Soutenance mémoire
Le management est un vaste complexe d’activités comportant études, décisions, communication, direction, motivation, audit et contrôle. Selon Peter Drucker : « le produit final du management est constitué par les décisions et les actes ». Il parle ici de toutes les actes citées ci dessus et celles qui suivent la prise de décision que ce soit implicite ou explicite. La majorité des managers affirme que son travail consiste à planifier, à organiser, à coordonner et à contrôler. L’ignorance quant à la nature du travail du manager se révèle diversement : certains dirigeants se targuent d’avoir réussi sans avoir jamais mis les pieds dans un séminaire de formation ; les analystes en gestion se succèdent sans avoir jamais vraiment compris ce que l’on attendait exactement d’eux. Objectivement, en observant bien la réalité du travail des managers, nous constatons que leur mission est absolument complexe et difficile. Ils sont surchargés d’obligations qu’ils peuvent néanmoins difficilement déléguer. Ils sont conduits à se surmener et à effectuer un bon nombre de tâches de manière superficielle.
MÉTHODOLOGIE ET OUTILS THEORIQUES D’ANALYSE
« … L’objectif primordial pour une entreprise, est d’obtenir un rendement du capital investi ; et si, dans un cas donné ce rapport ne se montre pas satisfaisant à la longue, il faut bien y remédier ou bien se tourner vers une activité plus rentable.» Tous ceux qui ont des responsabilités de direction sont dans la plupart du temps occupés à prendre un grand nombre de décisions qui semblent toujours exiger d’eux davantage de temps. Leur travail est systématique et ne devrait pas s’arrêter là où une stratégie est définie. Un dirigeant efficace doit surveiller dans le temps l’application de cette stratégie afin de permettre des adaptations et des retouches, si nécessaire, tout au long de l’exploitation de l’entreprise. Cela suppose que pour atteindre l’objectif prescrit, le dirigeant devrait être capable d’adapter systématiquement son organisation aux exigences de l’environnement de l’entreprise. L’adoption des tactiques et des politiques d’exploitations doit évoluer rationnellement. La formulation logique de la stratégie est un outil potentiellement frustrant et inefficace s’il n’est pas associé à une mise en œuvre.
Le couronnement de la mise en œuvre d’une stratégie dépend catégoriquement du choix des décisions prises par le manager face à de nombreuses contraintes auxquelles son entreprise doit se confronter. Du point de vue décision, le problème de la majorité des entreprises consiste à donner l’orientation nécessaire permettant de mieux atteindre leurs objectifs lors de la mutation de leurs ressources. Pour arriver à résoudre le problème, l’attention des dirigeants devrait être orientée vers une affiliation à des remèdes pratiques destinés à orienter leur décision de façon plus raisonnable. Cette démarche sollicite, dans le cadre de sa réussite, l’application des procédures systématiques et logiques tout au long de l’exploitation de la société. Il s’agirait :
– d’étudier la structure, la dynamique de ses actions et de ses décisions,
– d’identifier ses problèmes clés,
– d’énumérer ses variables contrôlables et incontrôlables,
– d’établir des liens entre elles,
– et enfin de mettre au point des procédures donnant à la firme des chances accrues d’atteindre ses objectifs.
Approche méthodologique
Pour apporter un début de réponses à nos questionnements, nous avons opté pour une alliance entre la recherche qualitative et la recherche quantitative. En effet, nos études ont besoins de bon nombre d’informations suivant les aspects différents de l’environnement des entreprises pour aboutir. Donc, pour la réalisation de ce mémoire, nous avons concentré notre approche méthodologique sur trois phases différentes :
➤ La phase exploratoire
En s’appuyant sur les littératures disponibles qui traitent de la question, nous avons faits des observations sur la façon dont des dirigeants gèrent ses entreprises. Ces observations nous ont facilité la réalisation de l’état de lieux et nous ont incités davantage à approfondir notre recherche.
➤ La phase de quête des données
Afin de permettre la collecte des données nécessaires, des enquêtes ont été exécutées. Des entretiens semi directifs ont donc été effectués auprès des chefs d’entreprise exerçant sur des activités et dans des endroits différents. La majorité des entrepreneurs enquêtés sont pris au hasard pour s’assurer de la pertinence des informations recueillies. Les éléments identifiés au cours de la phase exploratoire nous ont permis d’élaborer nos questionnaires et son administration auprès de nos échantillons.
➤ La phase de traitement et d’analyse des données.
Afin de rendre notre recherche plus productive, nous avons usé de notre capacité théorique, de nos sens intellectuels et des outils d’analyse simple et méthodique pour déterminer les différentes anomalies entre les différentes institutions que nous avons visitées. Nos rapprochements quant à nos résultats de recherches nous à conduit à une découverte majeure : la prise de décision est un grand handicap. Les dirigeants semblent omettre l’importance de beaucoup d’application dans la conduite de son entreprise, alors que peu d’erreur pourrait être fatale pour son organisation. Après avoir réalisée l’analyse des données collectées, nous sommes arrivées à la conclusion que la détermination des moyens nécessaires pour arriver à une prise de décision saine doit débuter par la maîtrise complète de ce qu’on entend par décision. Après consultation de quelques ouvrages portant sur le thème, nous avons choisi de consacrer nos attentions sur trois catégories de décisions : la décision opérationnelle, la décision stratégique et la décision administrative. Ces types de décisions sont tous importants et ils sont interdépendants dans la gestion d’une entreprise. Leur détermination nécessite la maîtrise de beaucoup de paramètres, l’usage des nombreux outils et méthodes. C’est pourquoi il est très important dans notre mémoire de faire la projection de quelques outils théoriques. Ces outils guideront les futurs entrepreneurs dans leur processus de prise de décision. La logique de ce mémoire stipule que ces trois types de décisions ont des liens qui interagissent et la réussite de leur exécution exige l’utilisation rationnelle des différentes ressources d’exploitation de l’entreprise. L’utilisation de ces moyens requiert la maîtrise de l’environnement de la société afin qu’elle lui apporte des rendements optimales. En outre, nous avons remarqué durant nos entretiens que beaucoup de dirigeants confondent la politique générale de la société à la stratégie alors que ces deux manœuvres sont très différents.
La politique générale est une notion de base de la conduite d’une entreprise. Elle a été formulée suivant des raisonnements inductifs c’est-à-dire une formulation qui regroupe divers éléments pouvant être utiles à la conduite de la société. La stratégie, quant à elle, est un choix de décision, de critères qui vise à orienter de façon déterminé les activités et les structures d’organisation de l’entreprise. Elle ne peut être prise qu’à partir des objectifs escomptés et on pourra déduire des objectifs à partir de chaque partie constituante en formulant l’orientation globale que la société veut suivre.
La formulation de la stratégie a pour objectif de :
– positionner l’entreprise vis-à-vis de son concurrent,
– définir les grandes orientations des activités de l’entreprise,
– prévoir les résultats attendus par les produits,
– indiquer les critères de décision et des choix stratégiques.
Permettre la réalisation de ces objectifs stratégique demande énormément d’attention au niveau de la direction car beaucoup d’études et d’outils de management sont nécessaires pour cela.
Les outils théoriques d’analyse
Beaucoup de liens peuvent exister entre stratégie et structure organisationnelle d’une entreprise. Arriver à les maîtriser équivaut à se sentir à l’aise face à l’évolution imprévisible de l’environnement de la société. Pour mieux se préparer face à ce défi, il existe des outils d’analyses pour assister les dirigeants à développer sa capacité de riposte durant leur exploitation. En d’autre terme, de les aider à élaborer un plan d’action cohérent pour résister à l’offensive des entreprises concurrentes et surtout de lui garantir un avantage concurrentiel pérenne.
Avant d’entrer dans le vif du sujet, nous voulons centrer notre attention sur le «Modèle de cinq forces de PORTER » qui influent la concurrence au sein des secteurs d’activités des entreprises. Comprendre les interactions entre les actions de ces cinq forces est un atout majeur pour la prise de décision dans la société. L’objectif de ce modèle est d’identifier les facteurs clés de succès de l’environnement, c’est-à-dire les éléments stratégiques qu’il convient de maîtriser afin d’obtenir un avantage concurrentiel. Pour cela, il est nécessaire de hiérarchiser les 5 forces afin de déterminer quelles actions stratégiques doivent être menées en priorité pour ne pas subir leur influence et voir sa rentabilité diminuer.
• Les produits de remplacement
Dans un secteur déterminé, un produit de remplacement entraine toujours un changement dans la structure des coûts et au niveau des prix offert. En conséquence, les produits de remplacement limitent généralement le taux de profit du secteur, ce qui entraine une limite de la capacité d’investissement et une baisse de profit au sein du secteur. Ils sont en grande partie liés à l’évolution technologique et à l’innovation. Ces produits sont estimés dangereux pour l’entreprise s’ils :
– améliorent le rapport qualité/prix et
– viennent d’un secteur où les profits sont élevés (libère de forts moyens de communication, marketing et commerciaux pour pénétrer le marché).
Observer, exercer une veille active du secteur, anticiper sont les moyens de les voir venir et de réagir.
• La capacité de négociation du Fournisseur
Les fournisseurs peuvent être puissants s’ils sont en situation de quasi monopole ou bien si leurs produits ou leurs matières deviennent une importance vitale. Ils peuvent imposer des conditions qui risquent d’être défavorables aux entreprises clientes et par ce fait, transformer le jeu de la concurrence dans le secteur. Les relations d’un domaine d’activité avec les fournisseurs sont importantes : des fournisseurs puissants peuvent fixer leurs conditions en termes de prix et de qualité, les coûts d’approvisionnement sont alors élevés. À l’inverse, si le segment des fournisseurs est éclaté, avec de nombreux fournisseurs peu organisés, leur poids sera faible.
• La capacité de négociation des clients
Si les clients arrivent à s’organiser, ils peuvent influencer le jeu de la concurrence, il en est de même lorsque les marges bénéficiaires doivent être réduite car les clients ont la capacité de le faire. Or, la diminution des prix entraine toujours de difficulté au niveau du profit de l’entreprise. Dans l’analyse de l’environnement, il faut aussi intégrer le poids des principaux clients : s’ils ont un pouvoir de négociation fort, ils influencent la rentabilité du marché avec leurs exigences sur les prix, les services ou bien les conditions et délais de livraison. Le choix des clients pour une entreprise (quand elle le peut) est stratégique car elle doit absolument éviter de se retrouver en situation de dépendance forte vis-à-vis d’eux.
• La bataille entre concurrents au sein d’un secteur
Indépendamment des actions des produits de remplacement, des forces de négociation des fournisseurs et des clients, la menace des nouveaux entrants contraint certaines entreprises à se regrouper pour y contrer. Pour ce faire, ces entreprises développent des stratégies d’alliances. Ainsi, des entreprises au sein d’un secteur déterminé peuvent aussi renforcer la concurrence en essayant d’introduire d’autres entreprises dans la filière. Prévenir l’offensive des concurrents suppose alors une analyse des acteurs présents sur un marché : leurs produits, leurs parts de marché, leurs forces et faiblesses, leurs stratégies…
• La menace d’un nouvel entrant
Il peut s’agir de nouvelles sociétés ou bien d’entreprises choisissant de se diversifier. Ces dernières peuvent être compétitives du fait d’une connaissance du métier acquise dans d’autres secteurs ou dans d’autres pays. Ces menaces sont généralement définies à travers la capacité d’un nouvel entrant de surmonter les barrières à l’entrée et aussi sa capacité d’investissement. Un nouvel entrant va accaparer une part de marché des entreprises déjà implantées dans le secteur. Ce qui entrainera une baisse de la quantité vendue et donc du profit.
Pour toutes ces raisons, chaque dirigeant d’entreprise a intérêt à revoir régulièrement sa position dans le secteur. Michael Porter recommande ainsi de procéder fréquemment à l’étude de la configuration et du poids de ces « Cinq forces ».
➤ Si les forces sont intenses, le degré de liberté et la marge de manœuvre des firmes présentes sont faibles et leurs profits sont généralement limités.
➤ Si peu de forces sont actives, le degré de liberté et la marge de manœuvre des firmes en présentes sont élevés et leurs profits sont généralement importants.
En pratique, le point essentiel consiste à évaluer puis à hiérarchiser les cinq forces qui affectent les entreprise dans le secteur de manière à :
– identifier les forces prépondérantes,
– déterminer les éléments stratégiques permettant de maîtriser ces forces (les facteurs clés de succès),
– construire ainsi un avantage concurrentiel, le plus décisif, durable et défendable possible.
|
Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE, THEORIQUE ET DÉFINITION DES CONCEPTS
I.1 : MÉTHODOLOGIE ET OUTILS THEORIQUES D’ANALYSE
I.1-1 : Approche méthodologique
I.1-2 : Les outils théoriques d’analyse
I.2 : NOTION DE LA STRATEGIE
I.2-1 : Clarification sur : Stratégie, politique, programmes et méthodes d’exploitation
I.2-2 : Prise de décision stratégique
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DES CAPACITES DIRECTIONNELLES ET GESTION DE SON ÉVOLUTION DISCONTINUE
II.1 : CAPACITES DIRECTIONNELLES
II.1-1 : Les types de style de direction possible
II.1-2 : Les résultats d’enquêtes et Discussions avec ceux des attendus
II.2 : QUELQUES RECOMMANDATIONS
II.2.1 : Les conditions d’équilibres pour une prise de décision efficace
II.2-2 : Adaptation à un style de direction convenable au problème
CONCLUSION
