Soutenance mémoire
Au niveau de complexité du travail
La complexité du travail se résume par quelques traits caractéristiques : la spécialisation, les exigences du travail, l’adaptation au travail et la socialisation. D’abord, la répartition de tâche se concrétise par la spécialisation. La spécialisation est en générale le résultat de la décomposition des tâches complexe en tâche plus simple et plus court. La mauvaise répartition des tâches entraine le manque de clarté sur l’organisation opérationnelle des activités. Cela entraine une confusion des tâches, rôles et responsabilité entre les niveaux marqués par des chevauchements fréquents des tâches, des fonctions, des activités, et même des opérations au sein du ministère. Ensuite vient les exigences du travail résultant de l’organisation du poste de travail. Nous parlons ainsi des exigences relatives à la connaissance en matière de la complexité du travail. On parle de :
• niveau de connaissance générale
• niveau technique
• niveau pratique
Seulement, les exigences en matière de la connaissance sont parfois mal décrites et donc mal organisées. Puis vient les exigences relatives à la responsabilité pour développer la capacité de l’individu à atteindre le niveau d’efficience et efficacité quant à l’exécution des tâches, l’orientation des résultats. L’orientation des résultats s’apprécie par :
• l’énergie mobilisée,
• la créativité,
• l’initiative,
• l’organisation du travail.
Cependant, les exigences requises d’une poste est parfois mal interprétée ou mal compris par le titulaire du poste qu’il ne parvient pas à connaître et à savoir :
• ses responsabilités,
• exactement sur quels critères et selon quelles normes il sera apprécié,
• les objectifs à atteindre,
• le type de soutien qu’il a besoin.
Et la faible soutenance de la Fonction personnel entraine le manque des compétences et d’organisation des agents dans le travail. En fait, le domaine d’intervention de la fonction du personnel est limité à la gestion administrative du personnel et la gestion routinière d’où l’absence d’initiative et de créativité des agents du MAEP. Puis, l’adaptation au travail est en fonction de la connaissance des complexités et les exigences du travail et qui cherche à les faire correspondre au mieux aux besoins de l’employé. Bien que la direction des ressources humaines cherche à une meilleure adaptation des ressources humaines face aux évolutions et mutation de l’environnement, nous remarquons le manque de suivi d’accompagnement et/ou l’insuffisance des moyens pour faciliter et favoriser l’intégration sociale et professionnelle de l’employé dans son milieu de travail. Le manque de la volonté politique de soutenir les projets humains sur le renforcement des compétences pour répondre aux exigences nouvelles des emplois entraine l’insuffisance des capacités du service des ressources humaines et donc la faible performance du ministère. Et enfin, dans la socialisation, nous discernons le manque d’engagement de niveau hiérarchique de diriger, de faire partager dans l’organisation un esprit dans les relations de travail, dans l’action et enfin d’y investir les moyens et les savoir-faire de tous ordres dont il a la responsabilité. De ces faits, l’administration est marquée par le manque d’esprit d’équipe, la faible délégation de pouvoir, le non évaluation des potentiels des collaborateurs. La socialisation qui permet à familiariser l’employé avec la culture et les valeurs de l’organisation. La culture et les valeurs d’entreprise qui est davantage perçue comme une notion associée au passé, à la stabilité, à l’aspect identitaire de l’entreprise et à des conventions collectives. Elle est ressentie comme une forme d’explication globale, essentielle à la compréhension de l’entreprise par le biais de l’histoire et ses conséquences sur la vie de l’entreprise. On prend par exemple le type de comportement des agents.
Les indicateurs d’analyse des ressources humaines
• L’âge : L’administration peut la réguler grâce à une politique de recrutement bien adaptée. Nous pouvons par exemple le faire par l’emploi de divers contrats : contrat à durée déterminée, sous-traitance. Alors, si nous ne voulons pas se trouver plus tard devant des problèmes de gel des effectifs qui entraine une freinage d’embauche alors que nous avons besoin de nouveau compétence ou la vieillissement trop rapide des effectifs. Il est important de pouvoir réguler les départs de telle sorte que le personnel restant puisse assurer l’exécution des activités et assurer la qualité de service et donc des objectifs. Pourtant, les effectifs de l’administration se stagnent à cause des recrutements « barbares » car nous n’avons pas fait pas des études lors des initiations des ces ressources dans le ministère ; des recrutements qui ne permettent pas à améliorer les portefeuilles des emplois et des compétences aux besoins du MAEP. Dans le cadre de la réalisation de plan de départ volontaire anticipé des agents du MAEP, nous avons constaté par la suite le départ des agents compétents, expérimenté par le fait que la méthode d’approche ne parvient pas à détecter objectivement les agents cibles. Donc au lieu d’allégué les effectifs, par la suite, nous passâmes au recrutement ; une mauvaise gestion des ressources humaines. Et d’après ce que nous avons vu, la population du ministère est vieillissante dont 56% sont plus de 50 ans. Ce qui risquera de perturber la poursuite des activités si l’on ne se prépare pas à mobiliser et à anticiper la relève des agents sortants ; une absence de gestion prévisionnelle des emplois et des effectifs
• La compétence : D’après ce que nous avons vu, la compétence doit se rapporter à la notion de métier auquel on a le niveau de qualification. Chaque poste est caractérisé par le croisement de ces deux notions. Il est donc nécessaire de définir le niveau de qualification pour chaque branche d’activité. Cette méthode permet de suivre l’évolution de compétence de chaque niveau. Cependant, il échappe parfois à la Fonction personnel d’identifier les compétences adéquates et de trouver l’équilibre entre les structurations et la répartition des tâches.
• La rémunération : L’évolution des rémunérations découle à la fois des règles statutaires, de texte réglementaire et d’une politique volontaire d’augmentation de la Président de la République. En générale, l’évolution de la rémunération est du soit à l’évolution de qualification selon les différents niveaux, soit par l’augmentation indiciaire. Ce dernière s’agit de l’analyse des rémunérations des agents et de déterminer, pour chacun, son indice de position selon le droit du statut générale des fonctionnaires et de l’ancienneté. La rémunération doit se reposer sur le principe de justice et d’équilibre compte tenu des responsabilités. Elle doit encourager chaque salarié à améliorer sa performance ; elle doit favoriser les efforts individuels. C’est qui est difficile. En effet, le responsable du personnel du MAEP est confronté à une évolution permanente de l’environnement économique, politique et social mais cela ne le pousse pas à réfléchir sur la question d’ajustement de salaire face à l’évolution du marché de travail afin d’attirer des nouveaux compétences. Puis, l’évolution de qualification des salariés, justifiés par l’acquisition d’expérience, le maintien de la motivation aux perspectives d’évolution de carrière demandent d’intention pour le maintien de l’équilibre de l’organisation. Cela, par exemple, pour éviter le problème comme le non captivant du métier de formateur dont le taux de vacation est d’Ar 635 de l’heure.
• La culture d’entreprise : L’évolution de la culture de l’entreprise s’entend par l’analyse du passé et de son historique. Elle s’explique par des différents facteurs propres à l’entreprise : sa politique de rémunération, ses conditions de travail, son climat social. L’administration publique doit agir dans l’intérêt général selon les orientations définies par les institutions politiques. Il est important de comprendre les effets de la volonté politique de modernisation et d’innovation de l’administration quant à la qualité de service public et la recherche d’un résultat satisfaisant. Bref, l’analyse sur le besoin d’adéquation des moyens humains aux objectifs a permis de vérifier la validation des trois hypothèses de recherche.
Les pièges dans la prise de décision
La Fonction personnel opère dans un environnement instable. Tôt ou tard, la responsable du personnel doit affronter de nombreuses problèmes, qui font appelle une décision rapidement nécessaire. La décision qui est un choix d’une solution ou d’une orientation à partir d’information et de critère qui aide à comparer plusieurs possibilités. Ainsi, le responsable du personnel du MAEP rencontre très souvent des pièges dans l’élaboration de décision à mettre en œuvre que se soit dans le recueil de l’information, dans l’analyse et même dans la décision. Nous allons dégager ces pièges dans chacune des étapes à franchir pour arriver à une décision. D’abord, la décision doit être fondée sur la situation que déclenche l’environnement spécifique ou général de l’administration que le responsable du personnel du ministère doit comprendre. Il est nécessaire de collecter des informations autour de cet environnement. Après, on identifie touts les variables comme variables politiques, économiques, sociales. Or ces variables sont conflictuelles, ainsi nous avons des aspects souhaitables et parfois non souhaitables permettant de dégager les forces et faiblesses et aussi les menaces et les opportunités de cet environnement. Pour ce faire, l’information complète sur le fait est idéale, mais c’est difficile de l’obtenir pour le responsable du personnel. D’où le piège pour le responsable comme l’insuffisance des informations, ou l’existence de fait non fiable, ou évaluation non valide durant le processus de prise de décision.
Les facteurs limitant la rationalisation dans la décision prise
Dans l’administration, une multitude de décisions se doivent d’être prise afin d’assurer la bonne marche de celle-ci. A la base de la décision, il y a l’information dont on va disposer pour rationnaliser la décision du responsable du personnel, ce qui est insuffisant selon notre affirmation ci-dessus. Nous pouvons refaire sortir les facteurs limitant la rationalisation des décisions du responsable du personnel du ministère :
• Le facteur temps : Le facteur temps donne la liberté d’action et limite la manœuvre du responsable. Il est confronté à mener ces actions dans le temps. C’est pourquoi il cherche établir ce qui est urgent et important à partir des objectifs fixés. Lorsque la résolution du problème est très importante alors que nous n’avons pas beaucoup de temps, alors nous disons que c’est urgent et important. Seulement, pour le responsable du personnel l’action est toujours urgente et importante car il n’y a pas de prévision quant la gestion des ressources humaines. A partir de la fixation des objectifs, l’exécution des activités et des tâches peuvent être : classé en cinq catégories :
– Urgent et important
– Urgent
– Important
– Mi-important, mi-urgent
– Ni important, ni urgent
• Le facteur information : Le niveau de fiabilité et d’exhaustivité de l’information ont des impacts sur le niveau de rationalité de la décision à prendre. L’information doit refléter la réalité de la situation et être complète. L’information sert à mieux connaitre, clarifier et définir la situation. Seulement, il est difficile de l’avoir sans investigation complète et continue dans son recueillement. Ainsi, l’analyse du responsable du personnel sera faussée. En effet, nous avons observé l’insuffisance des informations dans le ministère du fait que nous n’avons pas des documents à jours et des outils de recueillement d’information de donnée personnel de développement.
• Budget : D’après ce que nous avons vu, le budget limite le plan de manœuvre et donc a des influences sur les choix de sortie au problème.
• Compétence : La compétence se résume comme le savoir faire d’un métier. Pourtant, le métier et le niveau de qualification ne se combinent pas parfois au profil du poste. Ce qui limitera dans l’analyse et le choix dans la réalisation des objectifs de la direction des ressources humaines. Bref, les besoins de personnel compétent, de financement, d’information et temps sont inhérentes pour contribuer au développement de la gestion des ressources humaines. Ainsi, nous avons pu expliquer que les hypothèses sont vérifiées selon les analyses faites sur le plan organisationnel et le plan managérial.
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I :PRESENTATION GENERALE DE L’ETUDE
Chapitre I : APERCU DU CHAMP DE L’ETUDE
SECTION 1 : PRESENTATION GENERALE DU MAEP
1.1. Identification du MAEP
1.2. Mission
1.3. Objectifs
1.4. L’organisation du MAEP
1.5. L’organigramme du MAEP
1.6. Présentation de l’Organigramme de la Direction des Ressources Humaines du MAEP
SECTION 2: LE PROJET DE LA REFORME DU MAEP
2.1 Présentation générale
2.2 Objectifs
2.3 Moyens
2.4 Les opportunités liées
2.4.1. Sur le plan organisationnel
2.4.2 Sur le plan technique
2.4.3. Sur le plan formation
CHAPITRE II : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES. CAS DU MAEP
SECTION 1 : DESCRIPTION DE LA FONCTION PERSONNEL
1.1. Définition de la Fonction personnel
1.1.1. Mission
1.1.2. Description des taches
1.1.3. Description des moyens
1.2 Définition des compétences
SECTION 2 : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DU MAEP
2.1 Administration du personnel
2.1.1. Objectifs
2.1.2. Activités principales
2.1.3. Attributions
2.2 La gestion du personnel
2.2.1. Objectifs
2.2.2. Activités principales
2.2.3. Attributions
2.3. La communication
2.3.1. Objectifs
2.2.2. Activités principales
2.3.3. Attributions
PARTIE II : PROBLEMATIQUES ET ANALYSES
Chapitre I :PROBLEMATIQUE ET ANALYSE ORGANISATIONNELLE
SECTION 1 : LA REPARTITION DES TACHES
1.1. Au niveau de complexité du travail
1.2. Au niveau des objectifs visés
1.3. Au niveau du plan
SECTION 2 : ORGANISATION DES RESSOURCES HUMAINES
2.1. Description du poste de travail
SECTION 3: ADEQUATION DES MOYENS AUX OBJECTIFS
3.1. Les indicateurs d’analyse des ressources humaines
Chapitre II : LA MODE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
SECTION 1 : LA PRISE DE DECISION
1.1 Les pièges dans la prise de décision
1.2. La démarche dans la prise de décision
1.2.1. Recueillement des informations
1.2.2. Analyse des données et confrontation des options
1.3.3. Prise de décision et application
SECTION 2 : RATIONALISATION DANS LA PRISE DE DECISION
2.1. Les facteurs limitant la rationalisation dans la décision prise
PARTIE III :SUGGESTIONS ET PROPOSITIONS
CHAPITRE I : PROPOSITIONS VIS-A-VIS DES OBJECTIFS
SECTION 1 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES
1.1. Objectifs
1.2. Mise en place d’une gestion prévisionnelle
1.3. Le modèle de simulation
SECTION 2 : LA FORMATION DU PERSONNEL
2.1 Objectifs
2.2 Définitions clés
2.3 Cycle de la formation
Chapitre II : MESURES D’ACCOMPAGNEMENT
SECTION 1 : MISE EN VALEUR DE LA FONCTION DU PERSONNEL
1.1. Choix de style de management : Gestion axée sur les résultats
1.2. Choix de style de leadership : Participatif
1.3. Mobilisation
SECTION 2 : LA PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES
2.1. La mise en place de la planification des ressources humaines
2.1.1. Objectifs de la planification
2.1.2 Les étapes de la planification
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE
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