Soutenance mémoire
Contexte : Le marché mature des sports d’hiver
En Valais, le nombre de journée-skieurs « évoluent négativement depuis au moins 2000/01 » selon Lugon (2016, p. 25). Lorsque la demande chute, un marché ou un produit se trouve en phase de déclin. La solution pour un marché dans cette phase consiste à innover. (Clergeau, 2014) L’OCDE (Organisation de coordination et développement économique) reconnait quatre types d’innovation : l’innovation de produit, l’innovation de procédé, l’innovation de commercialisation et l’innovation d’organisation (OCDE, 2016). Selon la London School of Business (dans Commission canadienne du tourisme, 2004, p.1), « les expériences constituent une innovation clé du domaine des affaires aujourd’hui ».
Développement du tourisme hivernal
En construisant un premier téléski dans les années 1950, le village de Vercorin se dote de la première remontée mécanique de la région du Val d’Anniviers et offre ainsi à sa clientèle un accès aisé et confortable aux pistes de ski (SDV, 1997). Après le tourisme estival et résidentiel, le tourisme hivernal est lancé. Son produit phare est le ski et l’attente des touristes était simplement de « vivre la montagne comme un lieu différent de la résidence habituelle » (Macchiavelli, 2009, p.88). Ainsi, les infrastructures d’hébergement se développent, tout d’abord l’hôtellerie puis les résidences secondaires. Les ressources de base suffisaient alors à attirer et satisfaire les clients. (Macchiavelli, 2009) Deux épiceries, trois cafés et un tea room accueillaient les touristes au début à Vercorin, tandis qu’en 1968, l’Ecole de Ski de Vercorin est créée. Les premières promotions avec l’Union Valaisanne du Tourisme sont organisées et un bureau de renseignement voit le jour. (SDV, 1997) Durant cette période, les remontées mécaniques valaisannes se démarque par « leur force économique » (Planche, 2016, p.31) Cette première phase de lancement est caractérisée par un développement progressif de la demande et l’apparition d’entreprises pionnières (Clergeau, 2014).
Avec l’augmentation du temps de loisirs et l’arrivée de nouvelles technologies dans les transports, les stations hivernales connaissent un fort afflux dans les années 70 (Bieger et al, 2004). Durant cette période, les activités et les infrastructures se développent également à Vercorin pour répondre à la demande des touristes. Un nouveau téléski et une télécabine se construisent et les pistes de ski sont agrandies. Avec le nombre de logements qui double de 500 à 1000 en 10 ans, la station connait des premières difficultés, telles que la densité du trafic et la pénurie d’eau potable en 1979. Ainsi, l’évacuation des égouts et des déchets et la distribution d’eau potable sont améliorées. Une nouvelle route d’évitement est également construite. (SDV, 1997) L’hiver devient la période principale pour le tourisme valaisan avec les remontées mécaniques comme épine dorsale. En 1972 est créée « l’Association valaisanne des entreprises de remontées mécaniques (AVERM), dont le rôle fut d’être attentive aux évolutions techniques et légales, mais également à l’émergence de nouvelles tendances ». (Fabrice Haenni, 2015, dans Planche, 2016, p.31). Le trafic dense, les files d’attente, les coûts élevés étaient alors acceptés par les clients et les remontées mécaniques n’avaient pas besoin de tenir compte de leurs besoins (grischconsulta, 2016a). Cette seconde phase, appelée phase de croissance, se définit par un développement de l’intensité concurrentielle et demande la capacité de gérer coûts et processus (Clergeau, 2014).
Puis, les premiers signes de crise apparaissent dans les stations de ski européennes au cours des années 80 (Plaz, 2013 ; Bieger et al, 2004). Bien que la demande augmente, les taux d’occupation stagnent en raison d’une augmentation parallèle des capacités (Bieger et al, 2004). Durant ces années, le ski alpin est également en crise et des contre-cultures avec de nouvelles formes de glisse apparaissent : monoski, snowboard dans un premier temps, puis ski parabolique, snowscoot , skwal . Les aménagements se diversifient avec l’introduction de snowparks et halfpipes. (Bourdeau, 2007). Depuis les années 90, le nombre de nouveaux clients stagne (grischconsulta, 2016a) et depuis minimum 10 ans, la demande recule (Lugon, 2014 ; Observatoire Valaisan du Tourisme) malgré les nouvelles pratiques émergentes. La crise devient quantitative, car les espaces libres sont saturés, et qualitative puisqu’une une multitude d’alternatives répartit la demande. Les notions d’expérience et d’émotions apparaissent dans la demande des clients, tout comme le bien-être et la relaxation. (Macchiavelli, 2009) .
Situation actuelle et problématiques
Actuellement, les sports d’hiver rapportent 1.9 Mia CHF de chiffre d’affaire annuel à l’économie valaisanne, tandis que les remontées mécaniques sont le pilier du tourisme valaisan, centralisé sur l’hiver (Planche, 2016). Cependant, celles-ci « ont perdu 20% de leurs journées-skieurs en 10 ans, les cash flows ont diminué de 10% sur la même période et les infrastructures sont vieillissantes : en Valais, près de 40% des installations ont plus de 33 ans et 63% ont été construites il y a plus de 23 ans » (Observatoire Valaisan du Tourisme, 2013). Durant la saison 2014/15, les entreprises de remontées mécaniques suisses ont enregistré la « plus faible valeur observée depuis 11 ans » (FST, 2016a, p.15). Actuellement, TVSA « peut tout juste fonctionner, mais plus guère investir » (Frédéric Glassey dans Zuber, 2016, p.51) .
Difficulté de croissance de la demande
Le recul de fréquentation enregistré actuellement dans les destinations valaisannes n’est pas lié à une stagnation de la demande, puisque globalement, 50 millions de touristes en plus ont voyagé durant l’année 2015 et que l’Europe a enregistré une augmentation de 5% d’arrivées internationales (FST, 2016a). De plus, le nombre de skieurs augmente également : de 2000 à 2008, le nombre de skieurs pratiquant régulièrement a augmenté de 3.8% (Schnyder, 2013). Il s’agit d’une difficulté de croissance de la demande dans les destinations alpines qui est liée à plusieurs facteurs (Macchiavelli, 2009).
Il existe actuellement une vaste offre de loisirs diversifiés qui répartit la demande (Macchiavelli, 2009). Ces loisirs sont accessibles en tout temps : d’une part, ils sont « médiaux », comme les réseaux sociaux ou les jeux vidéo, et d’autre part, ils sont à proximité des clients. De nouveaux sports ont également émergés et les enfants ont désormais un vaste choix d’occupation (Schnyder, 2013). Un moniteur de l’ESS Vercorin explique qu’il lui manque souvent des élèves car ceux-ci sont à tel ou tel cours de sport (Alexandre Franzetti, instructeur de snowboard, communication personnelle, 2016). De plus, grâce aux progrès technologiques et à la libéralisation du marché, les prix des transports ont diminué. Ainsi, de nouvelles destinations lointaines sont accessibles aisément et à bon marché, tandis que les vacances aux sports de neige ont un coût élevé. (Macchiavelli, 2009 & Plaz, 2013) En prime, les destinations alpines suisses sont devenues encore plus chères suite à l’abandon du taux plancher face à l’euro pour la clientèle européenne, sensible au prix (Plaz, 2013). Ainsi, des clients fidèles quittent la station de Vercorin « en raison du coût élevé de leurs vacances, malgré leur amour pour la station » (Vercorin Tourisme, 2015). Outre la cherté des sports d’hiver, le manque de temps, l’absence de plaisir et des problèmes de santé engendrent également un recul de l’intérêt pour les sports d’hiver et les vacances aux sports d’hiver ne sont plus que de deuxième, troisième voire quatrième priorité (Schnyder, 2013 ; Plaz, 2013). Les problèmes de santé évoqués sont particulièrement relevant alors la population vieillit dans les marchés émetteurs principaux. En effet, depuis 2013 « près de la moitié de la population en Allemagne, en Italie et en Suisse » est âgée de plus de 50 ans (grischconsulta, 2016b, p.1). Cette génération représentait des skieurs fervents qui skient actuellement de moins en moins (Schnyder, 2013). Toutefois, outre le fait que les jeunes disposent d’une vaste offre de loisirs comme mentionné plus haut, 50% des enfants de moins de 15 ans en Suisse sont issus d’une famille avec un historique d’immigration et n’ont ainsi qu’une faible affinité avec la tradition des sports de neige (grischconsulta, 2016a).
Manque compétitivité
A cause de la baisse du nombre de journéesskieurs, les remontées mécaniques ne sont pas rentables et ne disposent pas du cash-flow nécessaire pour les investissements (Bétrisey, 2016). Selon une estimation d’Arthur Clivaz (2016, p. 44), président de l’association des Remontées mécaniques valaisannes (RMV), 1 Mia CHF d’investissement est nécessaire afin que les installations soient à nouveau concurrentielles. Ainsi, « plus de la moitié ne répondent plus aux besoins actuels d’un transport confortable et rapide. En outre, une part importante du parc des RMV est désormais vétuste et ne correspond plus aux standards internationaux » (Planche, 2016, p.33). Un cercle vicieux, se met alors en place : le manque de rentabilité s’étend à tous les prestataires touristiques des destinations, puisque ceux-ci sont tributaire des remontées mécaniques (Arian Kovacic, directeur de l’Office du Tourisme de Vercorin, CP, 2016). Tandis que les destinations voisines bénéficient d’une monnaie moins chère et de conditions cadres plus encourageantes leur permettant un meilleur rapport qualitéprix (Fioretto & Constantin, 2016).
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Table des matières
Introduction
1. Contexte : Le marché mature des sports d’hiver
1.1 Développement du tourisme hivernal
1.2 Situation actuelle et problématiques
1.2.1 Difficulté de croissance de la demande
1.2.2 Manque compétitivité
1.2.3 Changement climatique
1.3 Développement futur et tendances du marché
1.3.1 Changement climatique
1.3.2 Tendances de la demande
1.4 Les Ecoles de Sports de Neige
2. Méthodologie
3. Revue littéraire
3.1 L’expérience et les sports de neige
3.2 Fidélisation et destinations alpines
3.3 Stratégies du tourisme de sport
4. Vercorin
4.1 Développement et organisation du tourisme
4.1.1 Développement
4.1.2 Acteurs de l’organisation touristique
4.2 Positionnement de Vercorin
4.3 Analyse de l’offre
4.2.1 Offre originelle
4.2.2 Offre dérivée
4.3 Les activités
4.3.1 Activités hivernales
4.3.2 Activités estivales
4.3.3 Les évènements et manifestations
4.3.4 Prestataires des activités
4.3.5 La promotion des activités
4.3.6 Création d’activités
4.4 Analyse de la demande
4.4.1 Types de tourisme
4.4.2 Provenance
4.4.3 Accompagnants
4.4.4 Comportement
4.4.5 Activités pratiquées
4.4.6 Satisfaction
5. ESS Vercorin
5.1 Présentation
5.2 Business Model Canvas
5.2.1 Segments clientèle
5.2.2 Propositions de valeur
5.2.3 Canaux de distribution
5.2.4 Relations avec les clients
5.2.5 Ressources clefs
5.2.6 Activités clefs
5.2.7 Partenaires
5.3 Analyse SWOT
5.3.1 Forces
5.3.2 Faiblesses
5.3.3 Opportunités
5.3.4 Menaces
6. Benchmarking
Conclusion
