Soutenance mémoire
Frederick W. Taylor,les 8 chefs au cœurdu dispositif d’organisation scientifique
Frederick W. Taylor (1856-1915) est un ingénieur américain. Son objectif a été de trouver des moyens ‘scientifiques’ d’augmenter la production des ateliers industriels. Il a parcouru différents échelons hiérarchiques et connaît bien les fonctionnements des ateliers. Taylor se pose la question du contrôle du travail ouvrier. Il considère que des méthodes rigoureuses permettraient de sortir des mauvaises relations entre la direction et les ouvriers qui seraient sinon caractérisées par un « état de guerre ». Il constate que d’un côté les membres de la direction ne savent pas vraiment ce qu’ils peuvent attendre de leurs salariés et donc ont tendance à reprocher aux ouvriers de travailler insuffisamment et de l’autre les ouvriers ont le sentiment de n’être pas payés à la juste valeur de leur travail. Taylor cherche donc à mettre en œuvre des méthodes qui permettent d’objectiver la valeur du travail et donc d’améliorer les relations entre les ouvriers et les salariés. Il faut ajouter à cela que Taylor doute de la bonne volonté de l’ouvrier à produire le meilleur de ce qu’il pourrait faire et à améliorer sa manière de produire. C’est une des raisons majeures qui le pousse à sortir de ce qu’il appelle lui-même ‘l’ancien type de management’ pour passer à un ‘nouveau type de management, le management scientifique’ (souvent traduit par organisation scientifique). Selon lui, l’ancien type de management repose entièrement sur l’initiative du travailleur, or il estime que cette prise d’initiative par le travailleur est rare. Au contraire, avec le nouveau type de management, l’initiative du travailleur serait obtenue uniformément et dans une bien plus large mesure que dans l’ancien système. De la même manière, il est préoccupé par les questions de la coordination du travail collectif qui se complexifie. « Autrefois le succès pouvait dépendre d’un homme ayant les qualités de chef. Le succès des entreprises dépendra plus dans l’avenir de l’action harmonieuse d’un groupe d’hommes moyens unissant leurs efforts que de l’action d’un seul homme. L’efficacité d’un groupe convenablement constitué est de loin la plus grande. » C’est un des éléments récurrents dans ses écrits : dans le système ancien, un ‘grand homme’ pouvait diriger seul une entreprise vers le succès, mais cela n’est plus possible, en effet, les grands hommes sont rares, et on ne peut uniquement se reposer sur eux. Il est nécessaire d’organiser un système de management efficace. L’étude des méthodes de direction le mène à ce constat : on ne peut pas compter uniquement sur des grands hommes pour organiser une grande entreprise.
MaxWeber, une fonction managériale minimale en bureaucratie
Dans les années 20, Max Weber, un sociologue allemand, va montrer l’avènement d’une nouvelle forme d’organisation, qu’il présentera comme « l’idéal type » bureaucratique. Fondée sur les savoirs et les procédures formalisées, elle semble être le modèle d’entreprise le plus rationnel pour permettre le développement de la société industrielle et l’essor de la grande entreprise. La fonction dirigeante est alors séparée de la propriété des moyens de production. (Weber, 1922). Il existe des théories de la bureaucratie au XIXème et au XXème siècle, mais nous souhaitons nous pencher sur la conception du rôle du chef wébérienne dans une bureaucratie est basée sur le concept de domination rationnelle-légale, parce qu’elle va rester une référence importante pour de nombreux auteurs de gestion. L’idéal wébérien de la bureaucratie va alors être une organisation reposant sur des règles et des lois et une hiérarchie claire et forte, permettant de répartir l’autorité. Chaque niveau hiérarchique vérifie que ses niveaux subordonnés appliquent les règles édictées. Les règles sont strictes, stables et peuvent être apprises, elles sont connues de tous. C’est une conception très particulière du chef puisque dans sa forme la plus pure, le supérieur s’efface derrière la règle. C’est un ensemble de règles, établies de façon précise, connues, écrites qui domine et le chef vérifie son application. Ainsi, le supérieur ne se fait pas obéir, les individus obéissent aux règles. « le détenteur légal type du pouvoir, le « supérieur », lorsqu’il statue, et partant lorsqu’il ordonne, obéit pour sa part à l’ordre impersonnel par lequel il oriente ses dispositions. » (Weber, 1971) « Tout véritable rapport de domination comporte un minimum de volonté d’obéir, par conséquent un intérêt, extérieur ou intérieur, à obéir » (supra) Le modèle type du chef relève de trois types de domination qui peuvent être plus ou moins combinées : statutaire, traditionnelle et charismatique : « Dans le cas de la domination statutaire, on obéit à l’ordre impersonnel, objectif, légalement arrêté, et aux supérieurs qu’il désigne, en vertu de la légalité formelle de ses règlements et dans leur étendue, dans le cas de la domination traditionnelle, on obéit à la personne du détenteur du pouvoir désigné par la tradition et assujetti (dans ses attributions) à celle-ci, en vertu du respect qui lui est dû dans l’étendue de la coutume. Dans le cas de la domination charismatique, on obéit au chef en tant que tel, chef qualifié charismatiquement en vertu de la confiance personnelle en sa révélation, son héroïsme ou sa valeur exemplaire, et dans l’étendue de la validité de la croyance en son charisme. » p.222 La domination légale repose sur un certain nombre de concepts, notamment celui de « l’autorité constituée » clairement définie quand :
« Un domaine de devoirs d’exécution délimité objectivement en vertu du partage de cette exécution
Avec l’adjonction de pouvoirs de commandement requis à cette fin
Et une délimitation précise des moyens de coercition et des hypothèses de leur application ».p.224 « Des types très importants de domination rationnelle appartiennent, du point de vue formel, par leur chef à d’autres types (charismatique héréditaire : monarchie héréditaire ; charismatique : président plébiscitaire) ; d’autres sont, du point de vue matériel, en grande partie rationnels, mais se situent (gouvernement de cabinet) entre la bureaucratie et le charisme ; d’autres encore sont dirigés (ministère de parti) par les chefs (charismatique ou bureaucratique) d’autres groupements (partis). Le type de direction administrative, rationnelle et légale est susceptible d’application universelle et il est le plus important dans la vie quotidienne. Car avant tout, dans la vie quotidienne, la domination est administration ». p.225 Chez Weber, il est donc tout à fait notable que la façon dont le chef va exercer son autorité va conduire à faire évoluer la caractérisation de l’activité. Le type pur de la domination légale est la direction administrative bureaucratique, applicable pour la fonction publique, mais aussi aux entreprises économiques de profit. La totalité de la direction administrative est composée de personnes n’obéissant qu’aux devoirs de leurs fonctions, dans une hiérarchie de fonctions clairement établies, dont le périmètre de responsabilité est clairement délimité. Ces personnes sont nommées selon leur qualification professionnelle attestée par un diplôme, leur fonction fait l’objet d’un contrôle, ils sont rémunérés en fonction de leur rang hiérarchique, l’avancement se fait à l’ancienneté ou selon les prestations de service, selon le jugement de leurs supérieurs. C’est le modèle typique du chef dans la bureaucratie où ce sont des caractéristiques objectives qui déterminent son statut, dont découle son pouvoir, pouvoir d’ailleurs lié à sa fonction et qui consiste à faire appliquer les règles. Weber aborde cependant le principe de la collégialité et du partage du pouvoir. Ainsi une domination bureaucratique doit être limitée par des autorités constituées, distinctes de la hiérarchie bureaucratique par un droit propre, et qui possèdent :
Le contrôle et la confirmation éventuelle de l’observation des règlements
Le monopole de la création de tous les règlements, ou de ceux qui déterminent la liberté de décision des fonctionnaires
Surtout le monopole d’octroi des moyens nécessaires à l’administration (p.184) On touche là à un point tout à fait particulier : l’auteur laisse entendre que les règles doivent être produites par une autorité constituée autonome. On retrouve donc l’idée qu’il existe des instances qui produisent des règles et qui sont sorties de la ligne hiérarchique. Cependant, nous n’avons pas trouvé davantage d’explications sur cette idée dans l’œuvre de Weber. Cette idée est pourtant très logique : si la ligne hiérarchique voit son rôle limité à l’application des règles, ils ne peuvent pas être également producteurs de ces règles si l’on tient compte de la logique du système wébérien qui repose sur un système impersonnel et parfaitement équitable.
Le rejet des grandes fonctions pour décrire le travail du cadre
À partir des années 50, de nombreux auteurs, dont un des plus emblématiques est Mintzberg, vont rejeter l’approche du manager en grandes fonctions. En effet, ces auteurs critiquent les théories disponibles sous plusieurs angles
elles sont principalement construites sur une séparation des fonctions managériales et des fonctions opérationnelles, alors que le travail connaît une mutation importante venant brouiller cette frontière
cela s’accompagne du besoin de comprendre le travail managérial qui va alors être centré sur l’individu et la compréhension de son activité. Or cela va conduire les auteurs à étudier l’activité managériale et à rejeter le raisonnement en grandes fonctions pour se pencher sur les missions accomplies quotidiennement. Ils ne vont plus raisonner en termes de finalités, mais en termes d’activités. En effet, il existe un tournant dans les années 1950 : à la fois l’application ‘caricaturale’ des principes du taylorisme menant à une parcellisation extrême du travail, transformant les ouvriers en automates est dénoncée, et d’autre part apparaît la nécessité de rationaliser des activités qui ne sont plus seulement des activités manuelles, mais également des activités intellectuelles (Boltanski, 1982) On assiste à la remise en cause de la séparation stricte entre exécution du travail et management du travail. S’ajoute l’essor des sciences humaines appliquées au travail qui démontre l’importance du ‘facteur humain’, de la motivation, de l’autonomie et la nécessité de ‘manager’ ces variables. Il s’agit à nouveau de penser le rôle des encadrants. Pour cela, il apparaît nécessaire de comprendre ce que font les ‘vrais’ managers. Cette idée d’étudier la réalité du management et non de grandes missions abstraites se retrouve dans le titre des articles publiés par les auteurs de ce courant : « Real managers » (Luthans et al. 1988), « What effective general managers really do » (Kotter, 1982), Le projet de Mintzberg s’inscrit dans cette perspective. L’objectif poursuivi est de « développer une description de poste qui a un sens pour ceux qui croient qu’on peut approcher la gestion comme une science. » (Mintzberg, 1984, p. 17) Mintzberg poursuit en expliquant que son travail ne fait l’objet d’aucune idée préconçue puisqu’il rejette tous les travaux antérieurs. Il estime que leurs conclusions « ne sont pas validées expérimentalement [et] parce que nombre d’entre elles sont en fait directement contredites par les témoignages issus de notre recherche » p.18 Pour lui les travaux précédents dans la littérature ne décrivent pas les activités des cadres, mais des « objectifs vagues », « des moyens ». Une des raisons qu’il explicitera dans son ouvrage de 2009 du rejet des travaux de Fayol est qu’il considère que les fonctions fayoliennes, reformulées par Gulick et Urwick (1937) [POSDCORB : planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting] sont avant tout des expressions du contrôle exercé par les managers. Or Mintzberg estime que cette fonction n’est plus prédominante à partir des années 1960 au profit du facteur humain. (Cependant il réintroduit la fonction de contrôle dans ses derniers travaux, constatant qu’ils reprennent de l’importance comme nous le verrons plus loin).
Un rôle unique
Le point commun entre ces deux grandes approches sur le management (l’approche par les fonctions et celle par les activités) réside dans une vision unique du manager. Ces auteurs s’accordent d’une façon ou d’une autre sur des éléments communs définissant tous les managers. Les approches fonctionnalistes sont souvent citées comme les approches du ‘one best way’. C’est évidemment un peu réducteur puisque leurs auteurs phares, que ce soit Taylor, Fayol ou Weber, présentent des cas archétypiques et introduisent eux-mêmes des nuances. Cependant, ils décrivent des fonctions universelles permettant le fonctionnement de l’entreprise et les confient aux managers, il est donc logique qu’ils envisagent chacun un rôle unifié de manager quelle que soit l’entreprise dans laquelle il exerce. Ainsi Fayol étend ses conclusions aux organisations publiques « et si l’entreprise est une industrie d’Etat, la hiérarchie technique se poursuit jusqu’au chef de l’Etat en passant par un ministre. ». Ce qui ressort de l’analyse de la littérature de l’approche par l’activité est une grande similarité entre les activités managériales identifiées. Les éléments tels que collecter et répandre l’information, négocier, gérer les perturbations, résoudre des problèmes, allouer les ressources, surveiller et contrôler le travail, activer des contacts « networking », …. reviennent très fréquemment. Une des conclusions majeures que met en avant Mintzberg (1984) tient à la similarité du travail de tous les cadres : « le travail est remarquablement semblable d’un cadre à un autre. Le travail d’agents de maîtrise, de présidents, d’administrateurs gouvernementaux et d’autres cadres peut être décrit à l’aide de dix rôles de base et de six ensembles de caractéristiques. Les différences qui existent entre cadres peuvent être décrites pour une large part à l’aide des caractéristiques et des rôles qui leur sont communs, par exemple une caractéristique atténuée ou au contraire particulièrement importante, ou encore une attention toute spéciale accordée à un rôle. »(Mintzberg, 1984, p. 18) Il réitère ce constat dans son ouvrage de 2004 : « je fus frappé de constater, durant mon étude, le fait que les managers dirigeants que j’observais, bien que tous très compétents selon tous les critères en usage, ne se distinguaient pratiquement pas de leurs homologues d’il y a un siècle. » ( Mintzberg, 2004, p. 35) Ce qui fait la stabilité du rôle du cadre tout au long de la ligne hiérarchique pour Mintzberg tient dans cette figure : chaque cadre gère une organisation dans un environnement complexe, environnement extérieur à l’entreprise pour le président, environnement extérieur et intérieur pour le chef d’atelier. Toutefois, Mintzberg ne traite pas la question de l’impact potentiel de différences radicales d’environnement sur l’activité managériale.
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Table des matières
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
INTRODUCTION
ANNONCE DU PLAN
PARTIE 1 : REVUE DE LITTERATURE, QUEL LIEN ENTRE LE ROLE MANAGERIAL ET LA STRUCTURE
CHAPITRE 1 : MANAGER, UNE FONCTION ET DES ACTIVITES STABLES
I. LES APPROCHES PAR LA FONCTION : LES MANAGERS VUS COMME DES EXECUTEURS DE FONCTIONS UNIVERSELLES
II. LES APPROCHES PAR L’ACTIVITE : LE TRAVAIL DES MANAGERS EST CARACTERISE PAR SON FRACTIONNEMENT ET LA PRESSION DE L’IMMEDIATETE
III. UN ROLE MANAGERIAL UNIQUE, IDEAL, FLOU ET DIFFICILE
CHAPITRE 2 : QUEL LIEN ENTRE ROLE MANAGERIAL ET STRUCTURE ? LE CHANGEMENT COMME REVELATEUR
I. COMMENT FAIRE CHANGER LES MANAGERS ?: LA QUESTION DE LA PROFESSIONNALISATION DES MANAGERS
II. Y A-T-IL UN LIEN ENTRE TYPE DE STRUCTURE ET ROLE MANAGERIAL ?
III. QUEL IMPACT SUR LES MANAGERS QUAND LA STRUCTURE EVOLUE ?
CHAPITRE 3 : LA NOTION DE ROLE COMME MEDIATEUR ENTRE L’ORGANISATION ET LES MANAGERS
I. DEFINITION DES NOTIONS DE ROLE ET DE TRAVAIL IDENTITAIRE ET POSITIONNEMENT PAR RAPPORT A LA LITTERATURE
II. L’IMPORTANCE DES RESSOURCES : DE QUELS MOYENS DISPOSENT LES MANAGERS POUR TENIR LEUR ROLE
III. PROPOSITION D’UNE GRILLE D’ANALYSE DE L’APPROPRIATION PAR LES MANAGERS DE LEURS FONCTIONS ET DE LEUR CAPACITE A REPONDRE AUX ATTENTES SELON LES RESSOURCES DISPONIBLES
PARTIE 2 : UNE DEMARCHE DE RECHERCHE PARTICIPANTE A ADMIN
CHAPITRE 4 : LE CHOIX D’UNE DEMARCHE DE RECHERCHE PARICIPANTE
I. METHODOLOGIE CLASSIQUE DE L’IDENTITY WORK
II. LE CHOIX D’UNE DEMARCHE PARTICIPANTE : POUVOIR ETUDIER LE NIVEAU INDIVIDUEL ET LE NIVEAU ORGANISATIONNEL
III. MODALITES DE MISE EN ŒUVRE
CHAPITRE 5 : PRESENTATION DU TERRAIN : ADMIN
I. L’ENTREPRISE
II. LES TRANSFORMATIONS A L’ŒUVRE
III. INTERET DE CETTE STRUCTURE POUR NOTRE ETUDE
CHAPITRE 6 : METHODE DE COLLECTE DES DONNEES
I. TYPES DE DONNEES COLLECTEES, TRAITEMENT ET VALIDITE
II. INTERET DES DONNEES
PARTIE 3 : CIBLE, LEVIERS ET EFFETS DE LA DEMARCHE DE TRANSFORMATION DES ROLES MANAGERIAUX A ADMIN
CHAPITRE 7 : DEFINITION ET ANALYSE DU NOUVEAU ROLE MANAGERIAL A ADMIN
I. IDENTIFICATION DES MANAGERS
II. LA CIBLE : UN MANAGER IDEAL
III. ANALYSE DU NOUVEAU ROLE OFFERT : PARADOXES ET ADEQUATION AVEC LES EVOLUTIONS STRUCTURELLES
CHAPITRE 8 : LA DEMARCHE DE TRANSFORMATION DU MANAGEMENT – PROFESSIONNALISER LES MANAGERS
I. LA DEMARCHE DE ‘PROFESSIONNALISATION DES MANAGERS’
II. ÉVOLUTIONS NOTEES A LA SUITE DES FORMATIONS
CHAPITRE 9 : RESSOURCES DISPONIBLES, ACQUISITIONS DE RESSOURCES ET SITUATIONS DE BLOCAGE DES DYNAMIQUES DE ROLE
I. LES RESSOURCES COLLECTIVES DES MANAGERS
II. LES RESSOURCES INDIVIDUELLES
III. DES SITUATIONS DE BLOCAGE ET DES ROLES REELS DIFFERENCIES
PARTIE 4 : LE MANAGEMENT PARTAGE : OBSERVATIONS ET ANALYSE, RATTACHEMENTS THEORIQUES ET PRECONISATIONS MANAGERIALES
CHAPITRE 10 : LE MANAGEMENT PARTAGE COMME SOLUTION A DES BLOCAGES DE DYNAMIQUES DE ROLE
I. INSUFFISANCE DE RESSOURCES COLLECTIVES – DES EXEMPLES DE CAS DE MANAGEMENT PARTAGE
II. INSUFFISANCE DE RESSOURCES INDIVIDUELLES – DES EXEMPLES DE CAS DE MANAGEMENT PARTAGE
CHAPITRE 11 : LITTERATURE SUR LE MANAGEMENT PARTAGE
I. LE MANAGEMENT PARTAGE DANS LA LITTERATURE
II. COMMENT COMBINER DES MANAGERS HIERARCHIQUES ET DES MANAGERS DE PROJET
CHAPITRE 12 : LE MANAGEMENT UN PROCESSUS QUI PEUT SE PARTAGER : L’ACCOMPAGNEMENT DES DYNAMIQUES DES ROLES MANAGERIAUX
I. SYNTHESE : LES MANAGERS RESPONSABLES DE PROCESSUS MANAGERIAUX
II. CONTRIBUTIONS THEORIQUES
III. IMPLICATIONS MANAGERIALES
IV. INTERETS ET LIMITES DU TERRAIN ET DE LA DEMARCHE DE RECHERCHE
V. PROLONGEMENTS
BIBLIOGRAPHIE
SOMMAIRE DETAILLE
TABLEAUX & FIGURES
SOMMAIRE DES ANNEXES
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