DYNAMIQUE COOPÉRATIVE, ANALYSE CROISÉE DE SES DIMENSIONS ET DÉVELOPPEMENT DES PRATIQUES

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 FOCUS SUR LA MÉTHODE DE DIAGNOSTIC SOCIO–ÉCONOMIQUE

Le diagnostic est centré sur les dysfonctionnements observés ou vécus par les acteurs. Il est réalisé sur la base d’entretiens semi-directifs, menés auprès de toutes les catégories d’acteurs de l’organisation, et à partir d’observations de l’équipe de recherche.
 Diagnostic dysfonctionnel mené auprès des différentes catégories d’acteurs de l’organisation La première étape de l’axe de résolution de problèmes est constituée d’un ou plusieurs diagnostics. Si l’organisation ne compte pas plus d’une cinquantaine de membres, un diagnostic intégral est réalisé. Il englobe les différentes équipes de l’organisation et est scindé en deux populations : direction –encadrement et personnel sans responsabilité hiérarchique. Au-delà d’un effectif d’une cinquantaine de personnes, plusieurs diagnostics sont effectués. Le premier concerne la direction et l’encadrement, les autres diagnostics sont réalisés simultanément au sein d’au moins deux services.
Toutes les catégories d’acteurs de l’organisation sont rencontrées, organisations syndicales comprises. Parfois les entretiens sont étendus jusqu’aux membres de la gouvernance, aux clients et aux fournisseurs.
Dans tous les cas de figure, les diagnostics sont uniquement dysfonctionnels. « L’analyse des perturbations (…) est le fondement méthodologique principal de l’analyse socio-économique des conditions de vie au travail »109 (Savall, 1979). Le fait de concentrer le diagnostic sur les dysfonctionnements poursuit plusieurs objectifs :
– concentrer l’énergie des acteurs sur les problèmes à résoudre ; ne pas mettre ces derniers en balance avec d’hypothétiques solutions, cet équilibre pouvant annihiler le poids des difficultés 110;
– ne pas relativiser les difficultés des acteurs par les aspects positifs de l’organisation ;
– provoquer un “choc culturel” auprès des acteurs ; cette méthode de diagnostic favorise ainsi une prise de conscience des problèmes par les acteurs qui ont contribué à leur mise en lumière et de ce fait augmente la volonté de changement.
Ces dysfonctionnements sont identifiés et évalués au moyen d’entretiens.
 Recueil des dysfonctionnements via des entretiens auprès des acteurs
Deux types d’entretiens sont réalisés : qualitatifs, afin de recueillir des dysfonctionnements, et quantitatifs, dont l’objectif est de caractériser les régulations mises en place pour pallier ces dysfonctionnements.
Les entretiens de recueil des dysfonctionnements sont semi-directifs. Les acteurs s’expriment librement, l’intervenant-chercheur use de la directivité uniquement afin de veiller à ce que :
– l’expression des acteurs se limite à des dysfonctionnements,
– il y ait une certaine diversité des dysfonctionnements évoqués, afin d’éviter notamment que les acteurs focalisent sur un dysfonctionnement ou thème de dysfonctionnement au risque d’occulter les autres ;
– les acteurs pensent à s’exprimer sur tous les thèmes, à ce titre l’intervenant-chercheur tente de lever les éventuels tabous perçus ;
– la parole soit répartie entre les différents acteurs lors des entretiens de groupe.
L’expression des acteurs est collectée par prise de notes exhaustive, aucun enregistrement n’est effectué. L’anonymat et la confidentialité sont garantis aux acteurs afin d’éviter une trop grande distorsion dans leur comportement (Marmoz, 2001)111.
La durée des entretiens varie en fonction de la population interrogée. Chaque diagnostic est segmenté en deux populations de deux niveaux hiérarchiques distincts. La direction et l’encadrement sont rencontrés en entretien individuel d’une heure ; les personnes sans responsabilité hiérarchique en entretien de groupe, de trois à cinq personnes, d’une heure et demie. Ces entretiens de groupe permettent de « réunir différents sujets autour d’un […] animateur. Leur particularité est de placer les sujets dans une situation d’interaction »112 (Baumard et alii, 1999).

TRAITEMENT DES DONNÉES : APPROCHE DITE QUALIMÉTRIQUE

La forme qualitative « permet de restituer la richesse intrinsèque de l’objet complexe », la forme quantitative quant à elle « apporte les indicateurs de mesure qui soutiennent le sens, en réduisant la subjectivité, et facilite les opérations d’agrégation et de comparaison des éléments de l’objet étudié »113. Selon Kalika (1995), les méthodes qualitatives sont nécessaires à la connaissance des processus et mécanismes structurels informels. « Ces approches nous semblent plus complémentaires des études quantitatives comparatives que véritablement substituables »114. Partant, nous avons opté pour la combinaison de ces deux méthodes. Cette association est qualifiée de qualimétrie par Savall et Zardet (2004), elle consiste à reconnaître que les informations traitées et obtenues sont simultanément qualitatives et quantitatives.
Le passage d’une recherche qualitative, constituée de quelques cas, à une recherche quantitative, fondée sur l’étude de plusieurs dizaines de cas, « est possible lorsque la recherche se pratique en équipe durable et/ou en réseau, selon un programme scientifique à moyen et long termes dûment structuré»115.
L’analyse quantitative de notre objet de recherche a été réalisée à travers l’analyse d’une base de données centrée sur la coopération que nous avons construite (1.2.2.1). Elle a été complétée par une analyse qualitative, fondée sur l’étude longitudinale de six unités organisationnelles (1.2.2.2).

CONSTITUTION ET ANALYSE D‘UNE BASE DE DONNÉES

Comment étudier les représentations sociales de la coopération ? Nous avons opté pour une analyse de contenu appliquée à du verbatim issu des recherches-interventions. Cette analyse de contenu a été rendue possible grâce à l’élaboration d’une base de données centrée sur la coopération (1.2.2.1.1), dont les informations ont été exploitées qualitativement et quantitativement (1.2.2.1.2).

DU VERBATIM AUX REPRÉSENTATIONS SOCIALES

Le traitement de notre base de données a notamment été réalisé à travers une analyse de contenu du verbatim relatif à la coopération (1.2.2.1.2.1), cela nous a permis d’en définir des représentations sociales (1.2.2.1.2.2).

ANALYSES DE CONTENU DU VERBATIM

Deux types d’analyse de contenu ont été réalisés sur les données de notre base de verbatim : une analyse lexicale (1.2.2.1.2.1.1) et une analyse thématique (1.2.2.1.2.1.2).

ANALYSE LEXICALE

Bardin (1977) définit l’analyse de contenu comme « un ensemble de techniques d’analyse des communications visant, par des procédures systématiques et objectives de description du contenu des énoncés, à obtenir des indicateurs (quantitatifs ou non) permettant l’inférence de connaissances relatives aux conditions de production/réception (variables inférées) de ces énoncés »128. L’analyse de contenu convient parfaitement à l’analyse des représentations sociales (Moscovici, 1976)129.
Deux types d’analyse sont proposés : lexicale et thématique. Ces deux analyses ont été réalisées de façon séquentielle et distincte l’une de l’autre. Nous les considérons comme deux angles complémentaires d’étude de notre base de verbatim.
Afin de procéder aux traitements statistiques, les termes composant le champ lexical de la coopération ont été regroupés, postérieurement à leur identification, en fonction de leur sens, afin de passer de 54 termes à 5 unités lexicales. Le regroupement a été réalisé en suivant une logique de proximité sémantique. Nous admettons toutefois qu’il n’est ni exclusif, ni exhaustif ; un autre chercheur pourrait opter pour un autre classement. Le champ lexical présenté correspond à la version finale (tab. n°1.3).

REPRÉSENTATIONS SOCIALES DE LA COOPÉRATION : COMPLÉTUDE, SEGMENTATION ET MÉTHODE D’ANALYSE

Le verbatim étudié est issu de diagnostics réalisés lors de recherches-interventions conduites par les chercheurs de l’Iseor133. Tous ces diagnostics répondent à une méthodologie rigoureusement identique, tant dans le recueil que dans le traitement des informations134 ; cela leur confère une certaine homogénéité.
Les recherches-interventions réalisées au sein de l’Iseor relèvent le plus souvent d’une approche globale des organisations. Lors des entretiens dits qualitatifs, réalisés dans les phases de diagnostics d’où les phrases-témoins de notre base de données proviennent, le chercheur organise le temps de l’entretien de manière à favoriser une certaine diversité dans l’expression des acteurs. Ses interventions ne consistent pas à réduire le champ des possibles sur le plan thématique mais, au contraire, à lui assurer une très large ouverture, puisqu’il cherche une expression variée à même de couvrir l’ensemble des thèmes de dysfonctionnements possibles.
Les propos que tiennent les acteurs, y compris ceux que nous avons imputés à notre objet de recherche, sont par conséquent relativement spontanés et beaucoup plus large que le seul thème de la coopération. Ce ne sont donc pas les acteurs qui ont alimenté notre objet de recherche sur la base de questions plus ou moins précises concernant la coopération, mais nous-même, par une extraction méthodique de phrases à partir de discours d’acteurs s’exprimant librement sur les phénomènes de leur choix. En d’autres termes, les représentations des acteurs ne répondent pas à des représentations qui auraient étaient nôtres si nous avions posé des questions précises relatives à notre objet de recherche. Le verbatim correspond à des expressions spontanées de dysfonctionnements de coopération.
Les diagnostics s’inscrivant dans une approche dysfonctionnelle de l’organisation, notre base de verbatim contient uniquement des phrases faisant état de dysfonctionnements. Dès lors, se pose la question suivante : la grille d’analyse à laquelle nous aboutissons permet-elle d’appréhender la coopération dans sa globalité ou seulement dans ce qui la “grippe” ? Il nous semble que notre grille d’analyse établie permet une approche globale de la coopération, et ce, pour les raisons suivantes :
– le dysfonctionnement correspond à un écart entre un fonctionnement attendu et le fonctionnement réel, il est présenté comme tel aux acteurs lors des entretiens. Il fait donc directement référence à un fonctionnement dans sa globalité ;
– dans notre nomenclature, le verbatim décrit des dysfonctionnements, l’idée-force, qui correspond à une idée générique exprimée par plusieurs phrases-témoins, également. En revanche, sous-thèmes et thèmes sont plus larges, ils englobent l’aspect dysfonctionnel mais ne s’y restreignent pas. À titre d’illustration, une phrase-témoin, relative à la répartition de l’activité, peut qualifier cette répartition d’inefficace, d’incohérente ou d’imprécise, mais cette phrase-témoin nous renseigne bien sur quelque chose de plus large que le dysfonctionnement qu’elle décrit ; elle nous renseigne sur la thématique dans laquelle s’inscrit ce dysfonctionnement, en l’occurrence la répartition de l’activité. Cette dernière apparaît donc comme un des déterminants de la coopération.
Par ailleurs, il paraît peu probable qu’un élément central ne figure pas parmi les 4 200 phrasestémoins de notre base. Nous identifions deux raisons à cela :
– il est rare qu’un élément soit exempt de défaillances, que par nature il ne crée pas ou ne soit pas de près ou de loin en lien avec des dysfonctionnements ;
– nous avons observé que lorsqu’un acteur considère un élément comme central, il est plus enclin à le citer, à décrire ses défaillances, même si l’élément en question ne souffre que d’un léger dysfonctionnement.

COOPÉRATION : REPRÉSENTATIONS SOCIALES ET ÉLÉMENTS DE DÉFINITION

Nous proposons de définir la coopération en la positionnant dans un premier temps par rapport aux concepts auxquels elle est couramment associée (2.1.1), puis dans un second temps par rapport aux éléments auxquels elle est opposée (2.2.2).

COOPÉRATION ET CONCEPTS ASSIMILÉS

Qu’entendons-nous par coopération ? Définir ce concept est un préalable nécessaire à tout autre questionnement. Le concept est étudié (2.1.1.1) avant d’être positionné par rapport aux notions qui lui sont associées (2.1.1.2).

QU’EST–CE LA COOPÉRATION AU SEIN DES ORGANISATIONS ?

« Coopérer… c’est difficile de mettre des mots sur la coopération ! » [Coordinateur A – Foyer de vie (Établissement médico-social) – Gu.]
Partageant le constat de cet acteur, nous proposons dans cette section de nous intéresser aux caractéristiques fondamentales de la coopération intra-organisationnelle afin de “poser des mots” sur ce concept assez diffus (2.1.1.1.1) et central dans l’action collective (2.1.1.1.2).

COOPÉRATION : NOTION DIFFUSE

Le terme coopération trouve son origine dans le latin cooperari, lui-même construit du suffixe cum, soit co-, signifiant avec, et de operari, soit opérer. Littéralement, coopérer signifie donc opérer conjointement. Une définition aussi large permet différentes acceptions.
Les premiers écrits en management sont dominés par ceux de l’École classique, notamment ceux de Taylor (1911). Ses écrits font largement référence à la coopération. Instituée entre managers et ouvriers, elle correspond à l’un des quatre principes de l’organisation scientifique du travail. Cette dernière a d’ailleurs pour finalité de créer un esprit d’équipe et des pratiques coopératives au sein de l’organisation : « l’enseignement des méthodes de travail a entre autres pour résultat de créer un esprit d’équipe entre des hommes qui sont chacun spécialisés dans une partie du travail. Le travail est ainsi exécuté en coopération »151.
Barnard se démarque de ses contemporains en ce sens que l’organisation n’est pas conçue comme uniquement technique, telle qu’elle peut l’être chez Taylor, ou administrative, comme c’est le cas chez Fayol. L’organisation est entendue comme un système social aux interactions complexes. L’auteur reconnaît l’existence d’une dimension informelle dans la structure organisationnelle. Le management devient alors la capacité à intégrer les composantes formelles et informelles des organisations. Dans les travaux de Barnard, les organisations sont appréhendées comme des ensembles d’éléments interdépendants qu’il nomme « systèmes coopératifs ». Pour l’auteur, si la coopération est au centre du fonctionnement des organisations, elle demeure rare et fragile, notamment du fait de sa nature fondamentalement dynamique, qui la rend précaire et sujette au déséquilibre. Le succès de son émergence et de sa pérennité résulte de différents ressorts.
Comme pour Taylor ou Fayol, la coopération est entendue dans sa dimension verticale, elle se concentre sur la relation entre employeur et employés. Les coopérations transversale et horizontale inspirent une certaine méfiance ; elles sont perçues comme nuisibles à la coopération verticale et à l’organisation.
Du point de vue macro-organisationnel, l’organisation classique instaure une certaine coopération dans la mesure où elle permet de réunir des individus afin qu’ils puissent opérer ensemble dans une perspective commune. Cela étant, la coopération est ici restreinte à son acception la plus limitée, à savoir travailler ensemble dans une même organisation. Selon Bernoux (1985)152, la transposition du modèle d’analyse aux pratiques constitue l’une des erreurs du modèle taylorien. Cette transposition a induit le passage de la décomposition des tâches pour leur étude préalable, aux tâches décomposées. La spécialisation instaurée par les modèles classiques, qu’elle soit horizontale ou verticale, aboutit à un partage des tâches rigide. Elle sépare conception et fabrication, éliminant le contrôle du personnel de base sur la production, et clive les différentes étapes d’élaboration des produits.
Ces modèles d’organisation ne sont plus aujourd’hui perçus comme vecteur de coopération, et ce, notamment du fait de l’évolution du concept même de coopération.
Dans l’analyse stratégique, les organisations sont appréhendées comme « des solutions toujours spécifiques, que des acteurs relativement autonomes, avec leurs ressources et leurs capacités particulières, ont créées, inventées, instituées pour résoudre les problèmes posés par l’action collective et notamment, le plus fondamental de ceux-ci, celui de la coopération en vue d’accomplissement d’objectifs communs, malgré leurs orientations divergentes »153. Le défi des acteurs consiste à construire un niveau minimum de coopération nécessaire à l’action collective, tout en conservant leur autonomie d’action : « les construits de l’action collective organisent des modes d’intégration qui assurent la nécessaire coopération entre acteurs sans supprimer leurs libertés, c’est-à-dire leurs possibilités de poursuivre des objectifs contradictoires »154. La compatibilité entre action collective et stratégies individuelles est rendue possible par les systèmes d’actions concrets qui permettent d’intégrer « les stratégies et les orientations des individus membres et de réguler ainsi leurs conduites et interactions »155. Ces systèmes correspondent aux relations créées par les acteurs afin d’agir au quotidien dans l’organisation.

ACTION COLLECTIVE ET DIVISION DU TRAVAIL

La coopération correspond à la réalisation commune d’une opération ; elle est donc intimement liée à la question de la répartition des missions et responsabilités de chacun, autrement dit à la division du travail. Si le consensus paraît établi sur ce lien, des divergences sont observées quant à la causalité entre coopération et division du travail.
Selon Durkheim (1930)168, la division du travail engendre la coopération. La complémentarité entre les hommes amène ces derniers à coopérer pour répondre à leurs besoins. Pour le sociologue, la différence implique complémentarité et réciprocité entre les acteurs.
Hatchuel (1996) inverse cette logique, « la division du travail n’est pas un préalable à la coopération et l’on doit penser à l’inverse que la coopération est un processus nécessaire à la division du travail »169. Quant à la réciprocité des rapports, elle émerge dans les apprentissages, les nouveaux savoirs générés par l’action. La construction de la coopération se fait donc à partir des apprentissages croisés. Les acteurs cherchent à coopérer, à utiliser l’apprentissage de l’autre pour atteindre leurs propres objectifs : « coopérer c’est donc explorer ce qu’il peut y avoir comme coopération possible entre des partenaires »170. La spécialisation des acteurs est la conséquence de la coopération qui se construit par les apprentissages croisés, résultat de la confrontation des acteurs.
Coopération et division du travail semblent ainsi s’inscrire dans une relation dialectique. La coopération est indispensable en situation de division du travail, qui peut elle-même être mise en œuvre afin d’organiser la coopération. Dans le même temps, lorsque l’intensité de la division du travail est trop élevée, elle devient une entrave à la coopération.
Zarifian (1996)171 distingue deux versions de la coopération en fonction du degré de division du travail. La première repose sur une meilleure coordination des actes de travail. Elle peut se traduire par un partage de l’information, un décloisonnement. Cette version est compatible avec le maintien des anciens paradigmes se traduisant par une séparation des tâches, un non partage des responsabilités. L’auteur considère qu’il s’agit d’une version faible de la coopération.
La seconde version de la coopération passe par des remises en cause plus radicales. Il s’agit de travailler ensemble, de communiquer dans le sens de construire et de développer un espace d’intersubjectivité, de compréhension réciproque. La coopération implique alors d’établir des accords sur la nature des problèmes à traiter, sur l’identité des objectifs et sur les valeurs qui fondent les actions ; elle suppose des implications subjectives croisées entre les acteurs, donc la convergence de leurs mobiles. Zarifian (1996) qualifie cette définition de version forte de la coopération. Elle caractérise la tendance “post taylorienne”. Cette acception de la coopération est d’ailleurs fréquemment mobilisée pour décrire les nouvelles formes organisationnelles dans un contexte d’« après taylorisme » (Raulet-Croset, 2003)172.

Table des matières

INTRODUCTION GÉNÉRALE : PRÉSENTATION DE LA RECHERCHE
PREMIÈRE PARTIE COOPÉRATION INTRA-ORGANISATIONNELLE : VARIABLES, FORMES ET DIMENSIONS
CHAPITRE 1 CADRES THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 2 COOPÉRATION INTRA-ORGANISATIONNELLE : CONCEPTS ET CONCEPTIONS DES ACTEURS
CHAPITRE 3 COOPÉRATION INTRA-ORGANISATIONNELLE : UNE DYNAMIQUE TRIDIMENSIONNELLE
SECONDE PARTIE DYNAMIQUE COOPÉRATIVE, ANALYSE CROISÉE DE SES DIMENSIONS ET DÉVELOPPEMENT DES PRATIQUES
CHAPITRE 4 HIÉRARCHIE : QUELLES VARIABLES INFLUENCENT LA DYNAMIQUE COOPÉRATIVE ?
CHAPITRE 5 ÉTUDE DES PRATIQUES COOPÉRATIVES DANS LEUR DYNAMIQUE : RÉSULTATS D’ÉTUDES LONGITUDINALES CHAPITRE 6 DÉVELOPPEMENT ET PÉRENNITÉ DE LA DYNAMIQUE COOPÉRATIVE CONCLUSION GÉNÉRALE : APPORTS, LIMITES ET PERSPECTIVES DE LA RECHERCHE
BIBLIOGRAPHIE

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