Soutenance mémoire
OCCUPATIONAL HEALTH AND SAFETY RISKS: TOWARDS THE INTEGRATION INTO PROJECT MANAGEMENT
Identification des éléments du problème
Dans le domaine de la gestion de projets industriels, plusieurs cas montrent l’insuffisance, voire l’absence d’une intégration formelle de l’évaluation et du suivi des risques de SST (Pal et Dewan, 2009 ; Fung et al., 2010 ; Badri et al., 2012a). Cette insuffisance se manifeste par des problèmes affectant la sécurité et la fiabilité des processus industriels. Elle est expliquée généralement par une carence de connaissances de la SST par les organisations et les membres des équipes de projets (Charvolin et Duchet, 2006). Bien que plusieurs secteurs industriels utilisent convenablement les outils de gestion des risques, plusieurs projets d’envergure ont connu des échecs à cause des problèmes d’intégration de la SST (Tableau 1.1). Malgré le degré élevé des risques et des incertitudes de plusieurs projets industriels, le nombre de recherches portant sur la gestion des risques de façon systématique reste limité (Fung et al., 2010 ; Petrone et al., 2010 ; Badri et al., 2012a).
Cette limite est parfois expliquée par le manque de données fiables et certaines carences en expertise qui pourraient contribuer à trouver et à évaluer convenablement tous les risques identifiés. La complexité de plusieurs projets ajoute d’autres contraintes à la prise en considération de la SST dans la gestion des risques potentiels de projets (Badri et al., 2011a,b ; Badri et al., 2012c). Afin de clarifier davantage la problématique de recherche, il faut commencer par identifier les principaux éléments du problème (Figure 1.1). Cette étape est très importante vu le caractère interdisciplinaire du projet de recherche abordé. Pour ce faire, nous utilisons une approche systémique qui nous permet de montrer quels éléments sont à prendre en considération, de même que leurs interactions et interdépendances formant toutes les facettes de la problématique à étudier.
La gestion de projet Selon le Project Management Institute (PMI®) (2008a, p. 5), un projet est « un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique. La nature temporaire des projets implique un commencement et une fin déterminés ». La gestion de projet est une démarche permettant d’organiser et de faciliter l’exécution d’un travail complexe dans le but de fournir des livrables selon les objectifs fixés par un client. D’après Corriveau et Larose (2007, p. 20), la gestion de projet est « une approche de gestion qui consiste à clarifier, à élaborer et à réaliser un projet dont le mandat est confié à une équipe de projet formée à cette fin et réunissant divers experts ». Le PMI® (2008a) a défini le concept de base de la gestion du projet par l’utilisation de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques pour organiser les activités afin de répondre aux exigences d’un projet. La gestion de projet est considérée comme un ensemble d’efforts temporaires réalisés par une ou plusieurs équipes dans le but de transformer une organisation (performance, processus, produit ou service) (Vidal et Marle, 2008).
Dans le monde, plusieurs organismes encadrent les pratiques de la gestion de projet. Ces organismes veillent à la bonne application des principes de gestion et au développement de leurs communautés de praticiens (formations et certification). Parmi les organismes les plus connus, nous pouvons citer le PMI® et l’International Project Management Association (IPMA®). L’IPMA®, fondée en 1965, est la plus ancienne association de gestion de projet. Elle est présente dans plus de 50 pays (IPMA®, 2012). Le PMI® compte plus de 600 000 membres exerçant dans plus de 185 pays (PMI®, 2012). Les membres de ces organismes représentent plusieurs secteurs à savoir l’industrie manufacturière, la défense, les services financiers, l’industrie pharmaceutique, la télécommunication, les secteurs de la santé, l’industrie minière, les services-conseils en gestion et en organisation, les services-conseils en ingénierie, l’industrie pétrochimique et celle de la construction.
Le référentiel PMBOK® Guide (PMI®, 2008a) est généralement reconnu comme le recueil des meilleures pratiques dans le domaine de la gestion de projet. Il s’agit d’un corpus de connaissances essentielles pour gérer un projet quelle que soit sa nature et son domaine (PMI®, 2008a). Les domaines de connaissances du PMBOK® Guide (PMI®, 2008a) sont regroupés en neuf chapitres : (1) la gestion de l’intégration du projet ; (2) la gestion du contenu du projet ; (3) la gestion des délais du projet ; (4) la gestion des coûts du projet ; (5) la gestion de la qualité du projet ; (6) la gestion des ressources humaines du projet ; (7) la gestion de la communication du projet ; (8) la gestion des risques du projet et (9) la gestion des approvisionnements du projet. Le cycle de vie d’un projet est « un ensemble de phases, habituellement en séquence et parfois en chevauchement » (PMI®, 2008a, p. 15). Selon le PMBOK® Guide (PMI®, 2008a), il existe plusieurs types de cycles de vie de projets conformes aux méthodes de gestion du PMI®. Cette variété dépend du domaine industriel, de la technologie utilisée et parfois de l’unicité du contexte de l’organisation. La Figure 1.2 détaille le cycle de vie d’un projet-type composé de quatre phases : (1) le démarrage ; (2) l’organisation et la préparation ; (3) l’exécution des activités planifiées et (4) la clôture.
L’organisation L
es objectifs à atteindre par un projet dérivent forcément de la stratégie de l’organisation. L’équipe de projet est désignée par l’organisation et reste influencée par la hiérarchie et les liens directs et indirects de ses membres avec les autres départements et services. L’organisation est donc le premier environnement qui touche directement l’univers d’un projet. D’après Corriveau et Larose (2007), il existe trois structures typiques d’organisations qui influencent la gestion de projet : la structure de type matricielle reste selon eux la plus adaptée et élimine les inconvénients des deux autres (c’est-à-dire, les structures fonctionnelle et par projets). Plusieurs difficultés relatives à la qualité de la gestion de projet ou la gestion des risques peuvent être induites par le fait qu’une équipe de projet peut impliquer des intervenants ou des membres externes. La problématique de la sous-traitance soulignée par plusieurs chercheurs constitue un exemple de ces difficultés (Gambatese 2000b ; Badri et al., 2011b). Selon PMBOK® Guide (PMI®, 2008a), la culture organisationnelle, le style et la structure d’une entreprise influencent fortement l’atteinte des objectifs et la façon de gérer les projets. Finalement, nous tenons à souligner que nous avons tenté de prendre en considération ces différentes facettes de la problématique de recherche dans l’élaboration du cadre conceptuel de la solution à proposer. Ces principaux éléments (Figure 1.1) feront l’objet de diverses discussions dans les prochains chapitres (chapitres 3 à 7) qui présenteront la recension des écrits et les résultats de la recherche.
Contexte général de la recherche : des précisions
Afin de mieux cerner notre sujet de recherche, nous avons procédé en premier lieu à l’identification des quatre éléments principaux du problème. Par la suite, nous avons jugé nécessaire de décrire les grandes lignes qui orienteront notre recherche, de clarifier certains termes du vocabulaire utilisé et de veiller à préciser le cadre préliminaire de ce travail. Ce cadre orientera les publications présentées aux chapitres 3 à 7. Il permettra également de préciser les définitions et certaines notions utilisées, délimitant ainsi notre travail, faisant partie d’une problématique assez complexe et diversifiée. Nous utilisons souvent les expressions « industrie (s) » ou « industriel (s) » pour discuter de la « gestion de projet (s) industriel (s) », la « gestion des risques industriels », les « risques industriels », et les pratiques « industrielles » en matière de SST. Selon le Larousse (2011, p. 421), le terme « industrie » signifie : (1) « l’ensemble des activités, des métiers qui produisent des richesses par la mise en œuvre des matières premières, par l’exploitation des mines, des sources d’énergie, etc. » ; (2) « Toute activité économique organisée sur une grande échelle (industrie du spectacle, industrie lourde, industrie légère, industrie automobile, industrie textile, etc.) ».
Dans le cas de notre projet de recherche, nous nous intéresserons essentiellement à l’intégration de la SST dans la gestion de projets miniers. Il est important de souligner que nous avons exploré, adapté et utilisé certaines contributions scientifiques issues de plusieurs secteurs industriels. Ces industries sont généralement issues des secteurs de la construction, pétrochimique, métallurgique, manufacturier, aérospatial, nucléaire, de l’ingénierie et de l’imprimerie. Dans cette thèse, l’expression « phase » est réservée à la description d’une période prédéterminée dans un processus. Cette notion est souvent mentionnée lors de la description des processus de gestion de projet ou de gestion des risques. L’expression « phase » indique « des aspects successifs d’un phénomène ou d’une action en évolution » (Larousse, 2011, p. 603). Les « étapes » indiquent des successions de plusieurs catégories d’activités (ou de tâches) dans la même « phase » du processus étudié. Selon PMBOK® Guide (PMI®, 2008a), les influences des parties prenantes (clients, sous traitants, fournisseurs, utilisateurs, public, gouvernement, etc.), les risques et les incertitudes sont assez importants au début du projet. Ces influences diminuent tout au long de l’avancement du projet (Figure 1.5). « Un projet est nécessairement flou, inorganisé et dysfonctionnel à sa naissance » (Corriveau et Larose, 2007, p. 36). Il est donc judicieux de s’intéresser à éliminer ou à contrôler le maximum des risques et d’incertitudes dès le « début d’un projet ».
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Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 PROBLÉMATIQUE ET OBJECTIFS DE LA THÈSE
1.1 Identification des éléments du problème
1.1.1 La gestion de projet
1.1.2 La gestion des risques
1.1.3 Les risques de SST
1.1.4 L’organisation
1.2 Contexte général de la recherche : des précisions
1.3 Questions de recherche
1.4 Objectifs de la thèse
CHAPITRE 2 MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
2.1 Démarche méthodologique de la thèse
2.2 De l’idée au concept : les dimensions de la solution
2.3 Du concept au terrain : une recherche-action
2.4 La collecte de données : le coffre à outils
2.5 Structure de la thèse
CHAPITRE 3 ARTICLE 1: OCCUPATIONAL HEALTH AND SAFETY RISKS: TOWARDS THE INTEGRATION INTO PROJECT MANAGEMENT
3.1 Introduction
3.1.1 Problem and objective of the present review
3.2 Methodology
3.2.1 Strategy and research process
3.2.2 Risk and risk management: definitions
3.3 Results
3.3.1 Laws for integration of OHS
3.3.2 Management systems and OHS risk management
3.3.3 OHS risk management throughout project life cycle
3.3.4 Integrating OHS risk management into industrial safety practices
3.3.4.1 Prevention based on historical data
3.3.4.2 Integration of OHS risk management: industrial experience
3.4 Discussion
3.4.1 State of the OHS integration
3.4.2 Limitations of this review and recommendations
3.5 Conclusion
CHAPITRE 4 ARTICLE 2: PROPOSAL OF A RISK-FACTOR-BASED ANALYTICAL APPROACH FOR INTEGRATING OCCUPATIONAL HEALTH AND SAFETY INTO PROJECT RISK EVALUATION
4.1 Introduction
4.2 Literature review
4.3 Methodology
4.4 The Analytical Hierarchy Process (AHP)
4.4.1 The theoretical background of AHP (Nguyen, 2009)
4.5 Results and analysis
4.5.1 The proposed risk-factor-based analytical approach
4.5.1.1 Phase 1: Risk identification
4.5.1.2 Phase 2: Risk assessment
4.5.1.3 Phase 3: Actions
4.5.2 Application of the proposed approach
4.5.2.1 Case study background
4.5.2.2 Phase 1: Risk identification
4.5.2.3 Phase 2: Risk assessment
4.6 Discussion
4.7 Limitations and recommendations
4.8 Conclusion
CHAPITRE 5 ARTICLE 3: INTEGRATION OF OHS INTO RISK MANAGEMENT IN AN OPEN-PIT MINING PROJECT IN QUEBEC (CANADA)
5.1 Introduction
5.2 Literature Review
5.3 Methodology
5.4 Results and Discussion
5.4.1 The new approach based on risk factors
5.4.1.1 Identification Phase
5.4.1.2 Assessment Phase
5.4.1.3 Planning Phase
5.4.2 Context
5.4.3 Risk elements and the OHS database
5.4.4 Risk assessment and prioritization
5.4.5 Problems and constraints
5.4.6 A new approach for a new vision
5.4.7 Limitations and avenues of future research
5.5 Conclusions
CHAPITRE 6 ARTICLE 4: A MINING PROJECT IS A FIELD OF RISKS: A SYSTEMATIC AND PRELIMINARY PORTRAIT OF MINING RISKS
6.1 Introduction
6.2 The current situation
6.2.1 A mining project is a field of risks
6.2.2 Mining risk management
6.3 Methodology
6.4 Results
6.4.1 Mining project risks
6.4.1.1 Operational risks
6.4.1.2 Financial and economic risks
6.4.1.3 Political and legal risks
6.4.1.4 Environmental risks
6.4.1.5 OHS risks
6.4.2 Preliminary mining risks portrait
6.5 Discussion
6.5.1 Limitations and future research paths
6.6 Conclusion
CHAPITRE 7 A NEW PRACTICAL APPROACH TO RISK MANAGEMENT FOR UNDERGROUND MINING PROJECT IN QUEBEC
7.1 Introduction
7.2 The current situation
7.3 Methodology
7.3.1 Research continuity
7.3.2 Action research: Soft Systems Methodology (SSM)
7.3.3 The new approach to risk management in mining
7.4 Results
7.4.1 Scope of the intervention
7.4.2 Uncovering the threats (hazards)
7.4.3 A clearer view of risks: elements and causal associations
7.4.4 Measurement of threats: evaluation and ranking of risks
7.5 Discussion
7.6 Conclusion
CONCLUSION
RECOMMANDATIONS
ANNEXE I AHP SCALE OF BINARY COMBINATIONS
ANNEXE II DETAILS OF RISK FACTORS
ANNEXE III CASE STUDY: THE PAIRED COMPARISON MATRICES
ANNEXE IV OHS DATABASE (OPEN-PIT GOLDMINE)
ANNEXE V THE PAIRED COMPARISON MATRICES (OPEN-PIT GOLDMINE)
ANNEXE VI OHS DATABASE (UNDERGROUND GOLDMINE)
ANNEXE VII THE PAIRED COMPARISON MATRICES (UNDERGROUND GOLDMINE)
APPENDICE A CERTIFICATS D’ÉTHIQUE (MINE D’OR À CIEL OUVERT)
APPENDICE B CERTIFICATS D’ÉTHIQUE (MINE D’OR SOUTERRAINE
APPENDICE C DOCUMENTS : COLLECTE DE DONNÉES
APPENDICE D LISTE DES PUBLICATIONS EN LIEN AVEC LA THÈSE
LISTE DE RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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