Soutenance mémoire
La quantification de la demande
La quantification de notre part de marché dans la région se base sur le nombre de ménage susceptible de s’approvisionner en savon en poudre, d’une part, et sur la performance de nos concurrents, d’autre part. Selon, les données statistiques disponibles auprès de l’INSTAT, dans la région d’Antalaha, la population urbaine et rurale compte 186 000 l’année 2000. Le taux de natalité régionale suit le rythme enregistré au niveau national de l’ordre de 0,7%. Outre ces informations, notre enquête nous permet de ressortir que la taille moyenne de ménage dans cette région est de 6 personnes, et chaque ménage consomme environ 9 sachets de poudre de savon par mois. Comme la phase de démarrage de notre projet coïncide avec l’année 2004, nous sommes contraints de réactualiser le nombre de la population pat l’application de la méthode suivante : D’où, en 2004 la population d’Antalaha est estimée à : 186 000 x (1 + 0,007) puissance 4, soit égal à191 262. En tenant compte de ce résultat, on dénombre environ 191 262 divisé par 6 égal 31 877 ménages dans la région urbaine et région rurale d’ANTALAHA. Comme la consommation moyenne mensuelle du savon en poudre est de 9 sachets par ménage, soit un volume global annuel de : 9 sachets par mois par ménage x 12 mois x 31 877 ménages = 3 442 716 sachets au cours d’une année.
La politique de distribution (place)
Avant d’entrer dans les détails, il serait bien de définir ce que nous entendons par circuit de distribution
Circuit distribution : C’est l’ensemble des activités réalisées à partir du moment où les produits sont finis jusqu’à celles où ils sont en possession du consommateur final. Il existe des différents circuits de distribution du produit :
Le circuit long (Producteur – grossiste – demi-grossiste – détaillant – consommateur),
Le circuit semi-long (Producteur – grossiste ou demi-grossiste – détaillant – consommateur),
Le circuit court (Producteur – détaillant – consommateur),
Le circuit ultra court ou le circuit direct (Producteur- consommateur).
SAVONY FOTSY projette d’utiliser le circuit court dans la mesure du possible afin que cela n’engendre pas trop de coût de distribution qui majore le prix de vente. Néanmoins, si le circuit est insuffisant pour la production future l’Entreprise peut servir du circuit semi-long.
Le personnel
Comme nous avons déjà vu dans l’organigramme fonctionnel de l’entreprise, elle dispose :
– Un Chef qui n’est autre que le propriétaire,
– Un responsable administratif et vente,
– Quatre ouvriers.
S’agissant d’une exploitation purement familiale aucune répartition claire des tâches n’est apparente. Le pouvoir du chef est centralisé et le reste du personnel ne fait que recevoir et exécuter les instructions émanant de ce dernier. Aucun planning de production n’est préalablement établi. On produit seulement le maximum qu’on puisse produire car jusque maintenant toute production est vendue sur le marché, l’entreprise n’arrive même pas encore à satisfaire la moitié de la demande actuelle.
L’objectif de production à atteindre
Le promoteur envisage une production de 2.050.000 morceaux hors stocks avec un accroissement de 200.000 unités la deuxième année et 300.000 unités, la troisième année jusqu’à la fin de la 5e année ainsi que 900.000 sachets de poudre de lessive la première année puis respectivement 1.200.000 sachets la deuxième année, 1.800.000 la troisième année, 2.000.000 la quatrième année et 3.000.000 sachets la cinquième année. Comme la région d’Antalaha est une zone cyclonique, il est préférable de prévoir une logistique efficace pour gérer les stocks des matières premières et des produits finis. Pour cela l’entreprise devrait utiliser le mode de calcul basé sur le coût moyen unitaire pondéré ou CMUP.
Processus de l’organisation
Il s’agit de mettre en exergue les normes d’organisation d’une entreprise relative à l’efficience, c’est à dire à la capacité de rendement et à l’optimisation de la performance. Pour cela la démarché fondamentale de l’organisation consiste à :
– Identifier les contextes environnementaux sur lesquels doivent évoluer l’entreprise ;
– Définir les activités à accomplir ;
– Dégager les fonctions importantes à retenir ;
– Elaborer les structures les mieux adaptées aux conditions et aux contraintes de l’environnement ;
– Définir les moyens nécessaires et suffisant à mettre en place.
La réussite d’une organisation entreprenariale repose essentiellement sur la maîtrise des moyens matériels et des moyens financiers, mais ceux ci ne sont pas suffisant pour atteindre les objectifs, il faut aussi tenir compte des contraintes socioculturelles et l’évaluation de la structure de gestion. Les différents responsables doivent savoir leurs besoins pour assurer le bon fonctionnement de leur travail, sans oublier que l’exploitation de l’entreprise repose surtout sur la maîtrise du temps aussi bien du point de vue de développement que du point de vu programme d’action à entreprendre. Il est essentiel de maîtriser le temps à travers tous ceux qu’on pourrait accomplir pour l’entreprise car le progrès technologique se développe dans le temps. Dans une économie instable et concurrentielle, les Petites et Moyennes Entreprises n’ont pas une même place du jour au lendemain, mais plus que jamais, elles ont besoin d’être dirigées par des chefs qui ont appris, connus et exercés leurs métiers par leurs compétences. En effet, pour pouvoir s’adapter au changement, les chefs d’entreprise ont besoin de savoir comparer leur organisation, leur comportement ainsi que leur résultat à un système de valeur ou des concepts. Ces concepts sont à leur disposition et, ils peuvent accepter ou refuser, mais ils constituent pour eux un outil de contrôle ou une référence. Le directeur qui refuse une approche rationnelle et systémique de problème à résoudre, n’a que peu de chance d’assurer son avenir et de réussir. Comme les grandes, les PME sont les plus vulnérables et ont besoin d’une meilleure organisation et de cohésion avec un minimum de ressources qu’elles disposent. La fusion de la force n’est toujours pas facile car la personnalité au sein d’une PME peut s’affirmer plus que dans celles des grandes. L’efficacité d’une petite unité ne s’obtient que si le chef sait exprimer clairement son objectif. Il est difficile, pour les chefs d’entreprise de synthétiser les problèmes pour choisir une méthode qui leur permet la résolution efficace. L’étude décisionnelle suppose aussi l’analyse de l’environnement économique dans laquelle l’unité s’implante. Pour cela les responsables de différents échelons hiérarchiques doivent savoir ceux qu’ils ont besoin pour assumer leurs fonctions. C’est la qu’interviennent le système et les circuits d’informations à travers lesquels les décisions vont être prises.
Définition des informations : Ce sont des données de base permettant aux dirigeants de pouvoir coordonner, organiser et contrôler la pratique adaptée. Les différents types de ressources doivent être contrôlés au fil du temps. Le moyen de le faire se trouve dans la collecte, la sélection et les traitements des informations quantitatives et qualitatives afin d’aboutir à une meilleure prise de décision. Certaines conditions devraient être remplies pour les maîtriser :
– Condition de fiabilité : le décideur doit assurer la véracité des informations qui ruinait chaque module, les bien gérer pour ne pas se tromper dans l’interprétation d’analyse et d’exploitation.
– Condition de rapidité : le décideur doit être à jour dans sa façon d’agir, il est primordial pour lui de déterminer les informations les plus fiables et possibles afin de s’assurer sur l’évolution probable des événements et anticiper l’avenir d’une manière réelle (rationnelle).
– Condition d’exhaustivité : le décideur doit puiser les informations sans impasse.
Ces trois conditions évitent certaines lacunes organisationnelles pour la présentation hiérarchique. Les responsables de décisions doivent maîtriser la complexité des informations internes et externes pour les besoins de l’organisation et de la gestion. Ils doivent tenir compte d’une approche d’ensemble car parfois, ils risquent de prendre des mauvaises décisions s’ils se basent sur un aspect particulier de la situation.
Définition d’ensemble : Un système est un ensemble d’élément interdépendant orienté vers la vie courante. Le terme système désigne un ensemble. Il faut savoir que dans la vie d’une entreprise, la solution apportée à l’un des problèmes existants est étroitement lié à la solution de la totalité du système.
Définition des matières premières
Ce sont des matières qui entre directement dans la fabrication proprement dite et parmis le constituant des produits obtenus. Pour pouvoir ressortir les charges afférentes à la production de savon en poudre, nous avons procédé à la valorisation des rebuts de la production des savons de ménage par le calcul basé sur la comptabilité analytique. Ce procédé nous permet d’obtenir le coût de production des rebuts. Mais les rebuts de la production de savon de ménage n’arrive pas à satisfaire le besoin de la production du projet 2. D’où nous sommes obligés de consommer une certaine quantité de matière première destinée à la production des plaquettes de savon afin de palier le besoin de la production des poudres de lessive. Les matières premières qui entre à la production de savon de ménage sont :
– l’huile de palme,
– le soude caustique,
– et le parfum d’ylang-ylang.
Les achats de matières premières seraient en étroite liaison avec :
Le niveau de stock optimum, compte tenu de délais de production ;
La facilitation octroyée par les fournisseurs ;
Et surtout le délai du processus de fabrication.
Afin de ressortir les charges afférentes à la production de savon en poudre, nous avons procédé à la valorisation des rebuts des savons en morceau par un simple calcul basé sur la comptabilité analytique. Ce procédé nous permet d’obtenir le coût de production des rebuts. Le tableau suivant nous informe sur les charges engagées que ce soit fixe ou variable jusqu’à l’obtention d’un savon en plaquette qui est considéré comme matière première de savon en poudre. Dans l’achat des matières premières, une augmentation de 15% environs sera enregistrer car suite au cataclysme naturelle qui frappe souvent un pays tropical comme Madagascar, le prix des matières pourraient être trépidant, néanmoins, il ne devrait pas dépasser les 15% par deux ans. Dans l’achat des matières premières, une augmentation de 15% environ sera enregistrée car suite au cataclysme naturelle qui frappe souvent un pays tropical comme Madagascar le prix des matières pourraient être trépidant, néanmoins, il ne devrait pas dépasser les 15% tous les deux ans. Le tableau suivant nous permet de voir les consommations en matières premières pour honorer la vente prévue. L’augmentation annuelle de la consommation dépend aussi de l’objectif de vente. L’accroissement de prix dans le projet 2 suit le même rythme que dans le projet 1 car il faut rester très prudent par rapport à l’environnement concurrentiel trop agité actuellement dans notre pays sans oublier la politique de la mondialisation de nos jours. Le tableau suivant nous permet de voir les consommations des matières premières afin d’honorer la vente prévue. L’augmentation annuelle de la consommation dépend aussi de l’objectif de vente.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
Section 1) L’historique du projet
Section 2) Les caractéristiques du projet
Section 3) Le cadre méthodologique
CHAPITRE II : ETUDE DU MARCHE
Section 1) La modalité de collecte des données
Section 2) L’analyse de l’offre et de la demande
Section 3) Le marché
Section 4) Les clients
Section 5) La présentation du produit
CHAPITRE III : ETUDE MARKETING DU PROJET
Section 1) Le marketing Mix
Section 2) La politique de produit
Section 3) La politique de prix
Section 4) La politique de place
Section 5) La politique de promotion
CHAPITRE IV : THEORIE GENERALE SUR LES CRITERE D’EVALUATION
Section 1) La Valeur Actualisée Nette (VAN)
Section 2) Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)
Section 3) Le Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI)
Section 4) L’Indice de Profitabilité (IP)
DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE LA PRODUCTION
Section 1) Le processus de production
Section 2) L’évaluation des existants
CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE
Section 1) L’objectif de production à atteindre
Section 2) Les objectifs généraux du projet
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE
Section 1) Les processus d’organisation
Section 2) L’organigramme actuel de l’entreprise
Section 3) La proposition d’organigramme par le promoteur
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
CHAPITRE I : MONTANT DES INVESTISSEMENTS ET LES COMPTES DE GESTION
Section 1) Les investissements nécessaires
Section 2) Le bilan d’ouverture
Section 3) Les prévisions des différents comptes
Section 4) Les amortissements
Section 5) Le plan de financement et le remboursement des dettes
Section 6) Le Solde Intermédiaire de Gestion
CHAPITRE II : ANALYSE DE LA RENTABILITE ET ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET
Section 1) Le compte de résultat
Section 2) Le plan de la trésorerie
Section 3) Le tableau de financement
Section 4) Le bilan prévisionnel
Section 5) La capacité de l’autofinancement
CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET
Section 1) L’évaluation économique
Section 2) L’évaluation financière
Section 3) L’évaluation sociale
CHAPITRE IV : FUSION DES DEUX PROJETS (Projet 3)
Section 1) Le Solde Intermédiaire de Gestion
Section 2) Le compte de résultat
Section 3) Le plan de la trésorerie
Section 4) Le bilan prévisionnel
Section 5) La capacité de l’autofinancement
Section 6) L’évaluation financière
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIES
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