DISTRIBUTION ALIMENTAIRE DANS UN PAYS INSULAIRE EN VOIE DE DEVELOPPEMENT

Définitions de la logistique par les différents acteurs

                Les entreprises ont créé la fonction logistique afin d’organiser, au moindre coût et au moment voulu, le circuit de matières aboutissant à livrer au client le bien qu’il souhaite. Cette fonction doit assumer la gestion :
– Des flux physiques de l’entreprise : transport et stockage des marchandises ;
– Des flux d’informations : suivi administratif des commandes, des flux physiques.
La logistique a pour tâche d’organiser les flux matières au sein et autour d’une entité, de façon à optimiser les coûts en garantissant le service rendu. Donc, nous pouvons dire que la logistique est comme le pilotage des flux dans une organisation. Nous allons citer certaines définitions qui nous paraissent les plus importantes et qui marquent l’évolution du concept depuis 1948. La première définition, qui datait de 1948, a été formulé par le comité des définitions de l’American Marketing Association: « la logistique concerne le mouvement et la manutention des marchandises du point de production au point du consommation ou d’utilisation ». Nous pouvons dire qu’à cette période, et comme la définition l’affirme, la logistique ne concerne que les activités physiques de la phase de distribution. La logistique se voit confier par les hommes du marketing la mission d’acheminer les produits fabriqués par une entreprise à destination du client final. En 1968, l’ouvrage de MAGEE a définit la logistique comme suit « technique de contrôle et de gestion des flux des matières et des produits depuis leur source d’approvisionnement jusqu’à leur point de consommation ». Cette définition englobe clairement la dimension « gestion » de la logistique pour l’ensemble des opérations de 3 sous-systèmes : approvisionnement, production et distribution. En 1972, le NCPDM a proposé une nouvelle définition, « terme décrivant l’intégration de deux (ou plus) activités dans le but de planifier, mettre en œuvre et contrôler un flux efficient de matières premières, produits semi-finis et produits finis, de leur point d’origine au point de consommation. Ces activités peuvent inclure, sans que la liste soit limitative, le type de service offert aux clients, la prévision de la demande, les consommations liées à la distribution, le contrôle des stocks, la manutention des matériaux, le traitement des commandes, le service après-vente et des pièces détachées, le choix des emplacements d’usines et d’entrepôts, les achats, l’emballage, le traitement des marchandises retournées, la négociation ou la réutilisation des éléments récupérables ou mis à la ferraille, l’organisation de transport et le transport effectif des marchandises ainsi que l’entreposage et le stockage ». FRANCOIS KOLB (1972) définissait la logistique comme « une approche globale des problèmes posés par l’organisation et la conduite des opérations de transport, de manutention et de stockage permettent l’écoulement des flux de marchandises engendrées par les activités d’une entreprise ». JAMES HESKETT (1978) a donné une définition que « la logistique englobe les activités qui maîtrisent les flux de produits, la coordination des ressources et des débouchés, en réalisant un niveau de service donné au moindre coût ». Le Council of Logistics Management en 1986 (ancien NCPDM) définissait la logistique comme « une partie des activités d’une chaîne logistique (supply chain). Elle concerne la planification, l’exécution et le contrôle du flux efficient et effectif du stockage de produits, du service de l’information relatif à ces fonctions du point d’origine au point de consommation pour satisfaire les besoins des clients ». En 1987, COLIN, FIORE, MATHE, et PACHE proposaient de définir la logistique comme « une technologie de la circulation physique des marchandises qui, pour réaliser ses deux priorités de réduction des coûts et d’optimisation du niveau de services, associe en un double mouvement un flux de marchandises, régulé d’aval en amont par un flux d’information ». En 1996, TIXIER, MATHE et COLIN proposaient une définition complète qui est « la logistique est le processus stratégique par lequel l’entreprise organise et soutient son activité. A ce titre sont déterminés et gérés les flux matériels et informationnels afférents, tant internes qu’externes, qu’amont et aval. Dans le cadre de la poursuite des objectifs généraux à laquelle elle concourt, sa mission consiste à permettre l’élaboration de l’offre de l’entreprise et à en réaliser la rencontre avec la demande du marché, tout en recherchant systématiquement les conditions d’optimalité dans l’exécution. Sa mise en œuvre procédant de différents acteurs, elle est appelée à gérer en ce sens les tensions à leurs interfaces du fait de la non-identité de leurs objectifs propres ». Pour l’association des logisticiens français d’entreprise (ASLOG) en 1998, la logistique est comme étant « l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place au moindre coût d’une quantité de produit à l’ endroit et au moment où une demande existe. La logistique concerne donc toutes les opérations déterminant le mouvement des produits tel que : localisation des usines et entrepôt, approvisionnement, gestion physique des encours de fabrication, emballage, stockage et gestion des stocks, manutention et préparation des commandes, transports et tournées de livraison ». Cette définition donne la priorité à la performance attendue de la logistique : fournir le produit attendu, au moment attendu, à l’endroit attendu, à un niveau de service attendu et elle décline l’ensemble des activités dévolues à la logistique. Nous sommes en présence de nombreuses définitions, qui successivement se complètent les unes aux autres et qui assignent des missions de plus en plus étendues à la logistique au sein de l’entreprise. De nombreux auteurs l’ont défini mais nous nous sommes arrêtés à ces quelques explications.

Le transport ferroviaire

                   Historiquement, le transport ferroviaire est le symbole de la Révolution Industrielle. C’est lui qui permet aux entreprises d’atteindre rapidement les marchés de consommation de plus en plus éloignés des lieux de fabrication. Depuis les années 1980, le transport ferroviaire de marchandises connaît un incontestable déclin en termes de part de marché par la présence d’un puissant concurrent : le transport routier. Ainsi, « la technologie et l’organisation du fer ont fait d’énormes progrès puisque la prestation ne se réduit plus à une simple traction de gare à gare, charge aux expéditeurs et destinataires de s’occuper des pré et post acheminements, mais s’apparente à un véritable « service complet » de porte à porte intégrant activités routières et ferroviaires » (COLIN, PACHE, 1988). Les atouts principaux sont la sécurité et le coût. Le prix du transport ferroviaire est très compétitif pour les expéditions continentales importantes sur des distances assez longues. Le second atout est la régularité : ce mode de transport ne craint ni les températures, ni les embouteillages. Cependant, les délais sont plus élevés qu’avec le transport routier.

La distribution physique sous la maîtrise du fabricant

                 La volonté d’exercer un relatif contrôle des opérations de distribution physique débute chez les industriels après la Première Guerre Mondiale. Quelques-uns d’entre eux décident de créer leurs propres réseaux de distribution physique pour desservir des marchés en rapide expansion. Ces réseaux s’appuient sur des dépôts régionaux et locaux articulés entre eux dont l’objectif est de se substituer à ceux des grossistes et des négociants, seuls capables d’approvisionner un secteur commercial atomisé (les commerçants indépendants isolés). Quelques points de regroupement et de stockage des produits en provenance des usines, relayés par des structures locales de livraison finale : tel est le schéma standard qui se met en place, puis s’impose après la Seconde Guerre Mondiale (voir figure 1). La concentration commerciale des années 1960, marquée par l’apparition puis la croissance des hyper et supermarchés, n’introduit pas de rupture par rapport à cette vision. Certes, comme la taille moyenne des commandes par magasin augmente sensiblement, elle rend superflu le passage par les dépôts des industriels, surtout si l’approvisionnement dans telle ou telle catégorie de produits correspond à un camion complet. Il y a donc un intérêt évident à développer les livraisons directes puisqu’il s’agit de la meilleure manière d’accroître la productivité des opérations de transport. Chez de nombreux grands distributeurs, c’est plutôt une simple approche en termes de massification qui l’emporte. Ceci est surtout vrai pour « les firmes spécialisées dans l’hypermarché puisque les volumes de vente, et donc d’approvisionnement, y sont les plus importants du commerce moderne, sachant au contraire que les détaillants gérant des magasins de proximité disposent parfois d’une infrastructure logistique » (SAVY, COLIN, LAZZERI, 1984). En contrepartie, le magasin apparaît comme un lieu privilégié de stockage de produits standard, dans un espace inaccessible aux consommateurs. Les responsables des magasins, en position de force dans les processus de prise de décision, considèrent alors la proximité physique du stock comme indispensable pour répondre le plus rapidement possible aux demandes de la clientèle. Au Royaume-Uni, mais aussi en France, la place consacrée au stockage en magasin est ainsi prépondérante puisqu’elle parvient à représenter près de la moitié de la surface totale au sol dans les hypermarchés au début des années 1970. Il apparaît que plus le stockage de produits présentés au consommateur dans le magasin est important, plus il stimulera les ventes. « A l’inverse, un « état de manque » ou de pénurie volontaire ou involontaire risque de le faire fuir. Or, ce stock psychologique relève d’une stratégie merchandising et non d’une stratégie logistique » (LARSON, De MARAIS, 1990). Son rôle est de stimuler la demande, non de la servir, comme c’est le cas pour les stocks outils et les stocks de sécurité. Le contrôle du canal logistique par les industriels revêt un autre aspect problématique, en matière de suivi du service rendu (fiabilité et réactivité). Reprenant certains principes de la théorie de l’agence, COLLINS, HENCHION et O’REILLY considèrent que la décentralisation d’opérations logistiques dans chacun des magasins permet d’améliorer le suivi des performances des fournisseurs, en réduisant le risque d’aléa moral (COLLINS, HENCHION, O’REILLY, 1999). Il est à rappeler que « l’aléa moral désigne l’opportunisme dont feront preuve des agents après la signature d’un contrat (risque post-contractuel), sachant que certaines actions exigées par ce contrat ne seront pas toujours observables, par exemple si les informations communiquées après coup sont insuffisantes ou trop coûteuses à obtenir » (COLLINS, HENCHION, O’REILLY, 1999). Pour ces auteurs, les livraisons directes permettraient de gérer au plus près du terrain les interfaces logistiques avec les fournisseurs et prendre des mesures adaptées en cas de dysfonctionnement avéré.

Les fonctions contemporaines de la distribution

                  « Les fonctions contemporaines de la distribution sont les fonctions transactionnelles, relationnelles, expérientielles » (FILSER, DES GARETS, PACHE, 2001) et logistiques:
– Les fonctions transactionnelles : Elles incluent l’ensemble des opérations d’achat, d’approvisionnement, du stockage, du transport, de la répartition, mais aussi du passage du conditionnement, de la production au conditionnement, de la vente au consommateur, de la présentation et de l’information sur les points de vente. « L’objectif des distributeurs est d’optimiser la relation entre les coûts de transaction et les services rendus aux consommateurs. L’explication de cette relation pour une transaction est que le détaillant doit procurer à l’acheteur l’information dont celui-ci a besoin pour préparer sa décision d’achat (par exemple pour l’achat d’une voiture, l’essai des véhicules), il doit prendre en charge la réalisation de la transaction (acte juridique) et éventuellement proposer à l’acheteur le financement dont il a besoin pour acquérir le bien » (FILSER, DES GARETS, PACHE, 2001).
– Les fonctions relationnelles : Elles constituent l’ensemble des actions et fonctions visant à créer un partenariat durable entre distributeurs et fournisseurs d’une part, distributeurs et consommateurs d’autre part. Le marketing de la relation entre producteurs et distributeurs s’est développé autour des notions de Trade Marketing et d’Efficient Consumer Response (ECR, réponse optimale au consommateur). Il s’agit dans ce cas « de dépasser la relation conflictuelle à court terme pour la transformer en partenariat à plus long terme sur des points précis (Trade Marketing), et dans l’intérêt du consommateur » (ECR) (FILSER, DES GARETS, PACHE, 2001). Cette action porte sur différents éléments : « la logistique, le travail commun sur la valorisation de la marque et de l’enseigne, les assortiments, le merchandising, la promotion » (DIOUX, DUPUIS, 2005).
– Les fonctions expérientielles : Elles renvoient à « l’ensemble des actions qui permettent au consommateur de vivre des expériences ludiques, hédonistes, esthétiques ou spirituelles par la fréquentation d’un lieu commercial. Cette fonction met en évidence l’émergence de la fonction récréative. Le magasin ne sert pas seulement à acheter des produits. Il est aussi une source d’interactions pour l’individu : interactions avec les produits, avec le personnel de vente, avec les autres clients, qui peuvent être une source de gratification, même en l’absence d’achat » (FILSER, DES GARETS, PACHE, 2001).
– Les fonctions logistiques : Elle consiste à mettre physiquement le produit à la disposition de l’acheteur, dans la forme et la quantité que celui-ci peut désirer. Le point de vente doit donc constituer un assortiment, s’approvisionner en quantités suffisantes, et assurer grâce à la gestion des stocks la disponibilité immédiate ou au minimum la plus rapide possible du produit. De grandes différences vont exister entre points de vente en termes des modalités de prise en charge des fonctions logistiques et de leur financement : certains détaillants assureront la prise en charge complète du coût logistique, alors que d’autres le transféreront, soit vers le fournisseur (notamment en recourant à un crédit fournisseur long), soit vers l’acheteur (en lui faisant prendre en charge le coût de livraison du produit ou en transférant les stocks). Ces fonctions sont complémentaires et elles constituent des variables stratégiques de positionnement des points de vente.

Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE 1 : LE CADRAGE THEORIQUE ET POSITIONNEMENT DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 1 LE CADRE THEORIQUE
1.1) La logistique
1.2) La distribution
1.3) la logistique de distribution
CHAPITRE 2 LA ZONE D’ETUDE SUR LES ACTIVITES COMMERCIALES
2.1) L’approche de la distribution
2.2) Les circuits d’approvisionnement et de distribution
CHAPITRE 3 LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE
3 1) Le positionnement épistémologique et la démarche de la recherche
3.2) Le dispositif d’analyse des données et la fiabilité et la validité de la recherche
PARTIE 2 : LA LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION A MADAGASCAR
CHAPITRE 4 : L’ETAT DES LIEUX DE LA DISTRIBUTION ALIMENTAIRE
4 1) L’appareil commercial malgache
4.2) Formes de distribution à Madagascar
CHAPITRE 5 : LES APPRECIATIONS DES OPERATEURS SUR LE PROCESSUS DES ACTIVITES LOGISTIQUES ET LEURS PERFORMANCES
5.1) Le cas des industriels alimentaires
5.2) Le cas des importateurs-distributeurs et/ou des grossistes des produits alimentaires de base
5.3) Le cas des détaillants en produits alimentaires
CHAPITRE 6 : LA VALIDATION DES RESULTATS SUR LES PERFORMANCES LOGISTIQUES DES DISTRIBUTEURS ALIMENTAIRES
6.1) les performances logistiques au niveau de la satisfaction du client
6.2) Les performances logistiques au niveau du respect des délais de livraison
6.3) Les performances logistiques au niveau du partage de l’information et de la coopération
6.4) Les performances logistiques au niveau des coûts
PARTIE 3 LES DISCUSSIONS ET LES RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 7: LES DISCUSSIONS SUR LES PERFORMANCES DES CANAUX ET CONFIRMATION DES HYPOTHESES
7.1) La comparaison et performance des canaux de distribution alimentaire
7.2) La confirmation des hypothèses
CHAPITRE 8 : LES PROPOSITIONS D’AMELIORATION DE LA LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION DES PRODUITS ALIMENTAIRES A MADAGASCAR
8.1) Le sous-processus approvisionnement
8.2) Le sous-processus planification transport
8.3) Le sous-processus stockage et entreposage
8.4) Le sous processus systèmes d’information
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

Télécharger le rapport complet