Distinction des différents types d’achat de l’IPM

Interprétation de l’organigramme

L’IPM est, au point de vue scientifique et technique, une filiale de l’Institut Pasteur. Il est placé sous la tutelle de l’Institut Pasteur à Paris et du Ministère de la Santé Publique.

Cet établissement est assisté d’un Conseil de perfectionnement ayant pour mission de lui indiquer les recherches et les travaux les plus profitables à la protection de la Santé publique et au développement économique de Madagascar.6Ce Conseil, actuellement présidé par le Ministre de la Santé Publique, comprend Monsieur le Représentant de la Présidence de la République de Madagascar, Monsieur le Ministre de l’Éducation Nationale et de la Recherche Scientifique ou son Représentant, Monsieur le Représentant du Ministère des Finances et du Budget, Monsieur le Secrétaire Général du Ministère de la Santé, Monsieur le Doyen de la Faculté de Médecine d’Antananarivo, Monsieur le Doyen de la Faculté des Sciences d’Antananarivo, Monsieur le Représentant du Directeur de la Santé Animale et Phytosanitaire du Ministère de l’Elevage, Monsieur le Président de l’Académie Nationale des Arts, des Lettres et des Sciences ou son Représentant, Monsieur le Représentant du Ministère Français des Affaires Etrangères et Monsieur le Représentant de l’Institut Pasteur (Paris).

L’IPM est dirigé par un Directeur, assisté par son Adjoint, qui assure la supervision de la Direction Administrative et Financière composée du Service de la Gestion des Programmes, du Service des Ressources Humaines, du Service des Achats, du Service Comptabilité Générale, du Service Approvisionnements, du Service Moyens Généraux et duService Informatique ; ainsi que celle du Service Médical, du Service Qualité et du Centre de communication et documentation. Le Directeur est assisté par un Comité scientifique concernant la programmation et l’animation scientifique, la démarche qualité, les formations et les relations avec le Ministère de la Santé.

L’IPM est constitué de différents centres, laboratoires et plusieurs unités de recherche dirigés par un chef de service, sous l’autorité du Directeur. D’une part les centres et laboratoires sont respectivement le Centre de Biologie Clinique, le Laboratoire d’Hygiène des Aliments et de l’Environnement, le Laboratoire d’Epidémio-Surveillance et d’autre part les Unités de Recherche sont respectivement les unités Paludisme, Virologie, Entomologie Médicale, Epidémiologie, Bactériologie Expérimentale, Immunologie, Helminthiases, Peste et Mycobactéries.

Enfin, des laboratoires du Ministère de la Santé Publique, relevant de la Direction des Urgences et de la Lutte contre les Maladies Négligées de ce Ministère, sont hébergés par l’IPM pour des raisons de collaboration avec certaines de ces unités de recherche. Il s’agit du Laboratoire Central de Bilharziose (collaborant avec l’Unité Helminthiases), du Laboratoire Central de la Peste (collaborant avec l’Unité Peste) et du Laboratoire National de Référence des Mycobactéries (collaborant avec l’Unité Mycobactéries).

Le Service des Achats

Le Service des Achats (SDA) est un service de la Direction Administrative et Financière de l’IPM. Nous présenterons en premier lieu l’historique de ce service puis en second lieu ses missions.

Historique du service

Avant 2012, l’IPM ne disposait pas d’un Service Achats. Le Service Approvisionnements cumulait alors les tâches d’achats, par la demande de factures pro formas auprès des fournisseurs, et les tâches d’approvisionnement c’est-à-dire l’émission de bon de commande, la réception de livraison, la livraison aux clients, la gestion de magasins etc.

Le SDA a donc été créé en Avril 2012, une mise en place qui s’imposait compte tenu de la multitude des types et volumes d’achats effectués par l’IPM dans le cadre de ses activités, qui auparavant ont fait que certaines étapes essentielles de l’achat comme la sélection de fournisseurs, la gestion de base de données fournisseurs, l’évaluation des fournisseurs, les comparaisons d’offres, les différentes négociations (financières et/ou techniques entres autres), les procédures d’attribution de marché, la gestion des catégoriesd’achats…n’existaient pas. Ainsi ce service a été instauré pour une meilleure gestion des achats, à travers des actions telles que la gestion de fournisseurs (sélection, évaluation des performances, gestion de bases de données…), l’instauration des bonnes pratiques d’achats etc.

Missions du Service des Achats

Le SDA de l’IPM, sous la responsabilité du Responsable du SDA, a pour principales missions :

· La mise en place des politiques et procédures d’achats. Cette mission consiste à créer, développer, rédiger et mettre en place d’une part des politiques d’achats c’est-à-dire définir comment l’IPM achète et pourquoi acheter de cette manière et d’autre part des procédures d’achats c’est dire mettre en place l’organisation administrative permettant d’appliquer les politiques d’achats.

· La rationalisation des achats locaux et des achats à l’étranger c’est-à-dire déterminer les rapports et proportions entre ces deux (2) types d’achats. L’IPM effectue aussi bien des achats locaux que des achats à l’étranger compte tenu de la diversité et les différents degrés de technicité des demandes. Pour des raisons d’ordre pratiques et financières, il est nécessaire d’étudier pour chaque type de demande à quel marché s’adresser.

· L’organisation des traitements d’achats à savoir entres autres la catégorisation des achats, la détermination des fréquences d’achat, le système d’approbation, le traitement électronique, la mise en place et l’application des conditions générales d’achats, la gestion des contrats de service…

· La gestion des relations avec les fournisseurs. Le SDA est l’interface commerciale entre l’IPM et les fournisseurs et dans cette optique, il assure la gestion des relations avec ces derniers. En plus des relations habituelles comme les demandes de cotations ou les appels d’offre, il peut aussi s’agir de relations conflictuelles c’est-à-dire des litiges commerciaux qu’il faut gérer.

· L’assistance aux clients par rapport aux demandes d’achats. Cette mission consiste à aider les clients dans la définition des besoins (pour une formulation claire et précise des besoins) à travers les termes de références, le cahier des charges…

· La création de valeurs ajoutées à partir des achats, ceci entre autres par la sélection des meilleurs fournisseurs, par le biais des pré-qualifications et des évaluations de fournisseurs par exemple, entraînant des résultats comme l’amélioration continue des services fournis, les gains financiers, les économies dans les fonds de projets et une meilleure gestion des contrats.

Ce premier chapitre nous a permis de présenter l’IPM, ses missions, son historique, son organigramme. Nous avons ainsi pu situer le SDA et présenter son historique et ses missions.
Il nous faut maintenant aborder la notion de Contrôle Interne afin de bien orienter notre analyse.

THÉORIES GÉNÉRALES SUR LE CONTRÔLE INTERNE

L’objectif de ce chapitre est de présenter le Contrôle Interne à l’aide de notions théoriques qui nous seront utiles pour mener à bien notre analyse. Le cadrage théorique s’articule autour trois (3) points principaux à savoir le concept de Contrôle Interne, ses impératifs, principes et limites et enfin le Contrôle Interne et les achats.

Le concept de Contrôle Interne

Le Contrôle Interne est l’ensemble des dispositifs qui contribuent à l’assurance raisonnable de la maîtrise permanente de l’activité. Nous présenterons quelques définitions du Contrôle Interne puis ses objectifs.

Définitions

Les définitions du Contrôle Interne sont nombreuses et elles se sont modifiées au fur et à mesure que le temps et l’environnement de l’entreprise ont évolué. Pour notre part, nous retiendrons les définitions suivantes :

« Selon l’Ordre des Experts Comptables Français en 1977, le Contrôle Interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre l’application des instructions de la Direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci ».

« Selon le Consultative Committee of Accountancy de Grande Bretagne en 1978, le Contrôle Interne comprend l’ensemble des systèmes de contrôle, financiers et autres, mis en place par la Direction afin de pouvoir diriger les affaires de l’entreprise de façon ordonnée et efficace, assurer le respect des politiques de gestion, sauvegarder les actifs et garantir autant que possible l’exactitude et l’état complet des informations enregistrées ».

Bien que la fonction de Contrôle Interne soit relativement récente, il convient de rappeler que, dès qu’une personne ou une entreprise édicte un principe ou une règle de gestion, dès qu’une documentation est produite, dès qu’une vérification est effectuée…, il s’agit d’un acte de Contrôle Interne. Dans chaque acte de la vie quotidienne nous effectuons du Contrôle Interne, soit pour éviter des accidents, soit pour atteindre nos objectifs.

Objectifs du Contrôle Interne

Toute entreprise, peu importe sa taille, devrait mettre en place les mécanismes lui assurant :

· le maintien de systèmes de contrôle fiables : pour que l’information financière soit utile à la prise de décisions, le système comptable doit produire des données et des états financiers fiables;

· la préservation du patrimoine : un bon contrôle prévoit divers mécanismes dont notamment des validations systématiques et des biens comptabilisés avec les biens physiques, afin de prévenir les erreurs, la perte et le vol;

· l’optimisation des ressources : la compétence du personnel et la répartition adéquate des tâches augmentent l’efficacité et la qualité de l’information;

· la prévention et détection des erreurs et fraudes : l’application de procédures de contrôle adéquates permet de réduire les risques au minimum.

Impératifs, principes et limites

Un bon système de Contrôle Interne repose sur le respect d’impératifs et de principes de base. Un Contrôle Interne efficace présente également certaines limites.

Impératifs du Contrôle Interne

Un bon Contrôle Interne repose nécessairement sur cinq (5) impératifs à savoir une organisation adaptée, des méthodes et procédures appropriées, un personnel de qualité, une protection matérielle et la maîtrise des risques.

Une organisation adaptée

La supervision personnelle de Chef d’Entreprise est limitée alors il est indispensable de mettre en place une organisation qui puis l’assister dans cette fonction. Cette organisation repose sur deux idées essentielles :

Tout d’abord le respect du principe de séparation des quatre (4) fonctions fondamentales à savoir : les fonctions opérationnelles ou de décision qui ont une relation avec les tiers, les fonctions de détention des biens de l’entreprise qui s’appliquera à toutes les personnes qui détiennent ou ont accès aux biens, les fonctions d’enregistrement qui consistent à enregistrer et valoriser les activités de l’entreprise ainsi que les mouvements de son patrimoine, et la fonction contrôle qui s’occupent du contrôle des trois fonctions précédentes.

Ensuite la définition, si possible formalisée, des tâches, pouvoirs et responsabilités de chacun. Il y a lieu de définir pour chaque membre de l’organisation : ses tâches, pouvoirs et responsabilités. Il serait souhaitable d’établir des instructions écrites.

Méthodes et procédures appropriées

Par méthodes et procédures il faut entendre principalement les consignes d’exécution des tâches, les documents utilisés (leur contenu, leur diffusion et leur conservation) ainsi que les autorisations et approbations, la saisie et le traitement des informations et de leur contrôle.

La mise en place de ces procédures a pour but d’assurer une mémorisation complète de la vie de l’entreprise ainsi que les contrôles et la détections des anomalies le plus rapidement possible.

Un personnel de qualité

La qualification du personnel est très importante puisque de sa capacité, ses expériences, sa moralité et son enthousiasme dépend l’efficacité du Contrôle Interne. Mais surtout la moralité générale comprend des éléments importants car elle conditionne les efforts réalisés par chacun pour éviter les négligences et fraudes.

La protection matérielle

La fonction de protection est assurée par toutes les personnes qui détiennent physiquement des biens de l’entreprise. Le Contrôle Interne est ainsi mis en oeuvre par une protection matérielle et un entretien systématique s’appliquant autant aux biens qu’aux informations.

La maîtrise des risques

Il convient dans le cadre du Contrôle Interne de mettre en place d’une façon permanente toutes les sécurités juridiques et contractuelles disponibles.

Principes du Contrôle Interne

Un «bon système» de contrôle interne doit s’appuyer sur les principes suivants 11:

Le principe d’organisation et séparation de fonctions

Pour que le Contrôle Interne soit satisfaisant, il est nécessaire que l’entreprise possède certaines caractéristiques. L’organisation doit être adaptable, adaptée et adaptable, vérifiable, formalisée.

Notons par la suite qu’elle doit comporter une séparation convenable des fonctions. La règle de séparation des fonctions a pour objectif d’éviter que dans l’exercice d’une activité de l’entreprise, un même agent cumule les fonctions de décisions (ou opérationnelles), les fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens, les fonctions d’enregistrement (saisie et traitement de l’information), la fonction de contrôle. Il est clair qu’un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leur dissimulation.

Limites du Contrôle Interne

Un système de Contrôle Interne efficace, aussi bien conçu et appliqué soit-il, ne peut fournir à la direction qu’une assurance raisonnable – et non absolue – quant à la réalisation des objectifs d’une organisation ou à sa pérennité. Le Contrôle Interne peut fournir des informations au management pour son évaluation du degré de réalisation des objectifs qui lui sont fixés mais non transformer un mauvais manager en un bon manager. Au demeurant, le management n’a aucun contrôle sur les changements qui pourraient intervenir dans la politique ou les programmes du gouvernement, ou dans le contexte démographique ou économique de son action. De tels changements peuvent imposer aux managers de revoir les contrôles et d’ajuster le niveau de risque acceptable.

Le propre d’un système de Contrôle Interne efficace réduit la probabilité de ne pas atteindre les objectifs. Il n’en élimine pas pour autant le risque toujours présent que le Contrôle Interne soit mal conçu ou ne fonctionne pas comme prévu. En effet, dans la mesure où le Contrôle Interne repose sur le facteur humain, il est susceptible de pâtir d’erreurs de conception, de jugement ou d’interprétation, de malentendus, de négligence, de la fatigue ou de la distraction, voire de manoeuvres telles que collusion, abus ou transgression.

Une autre limite tient au fait que la conception d’un système de Contrôle Interne doit tenir compte de contraintes financières. Les bénéfices tirés des contrôles doivent, par conséquent, être évalués par rapport à leur coût. La volonté de faire fonctionner un système de Contrôle Interne qui éliminerait tout risque de perte n’est pas réaliste et sa mise en oeuvre serait probablement plus coûteuse que ne le justifierait le bénéfice qui en découlerait dans les faits. Pour déterminer si un contrôle particulier doit être mis en place, on doit prendre en compte non seulement la probabilité de survenance du risque correspondant et son incidence potentielle sur l’organisation mais aussi les coûts afférents à la mise en place de ce nouveau contrôle.

Analyse des risques par niveau décisionnel

Toute entreprise doit déterminer quels risques sont pertinents en fonction des objectifs qu’elle veut réaliser. Pour l’analyse des risques ci-après, nous ne présenterons que quelques risques d’achat que nous avons jugé pertinents par rapport au processus d’achat de l’IPM.

Prix d’achat trop élevés

Le prix d’achat est un élément essentiel du prix de revient des biens / services dans une entreprise et a donc une influence directe sur le potentiel de bénéfice. L’importance d’un prix d’achat peu élevé (compétitif) augmente au fur et à mesure qu’un produit atteint le stade de la production de masse. Le prix d’achat est par contre moins important pour le développement d’un produit ; à ce stade, c’est surtout la rapidité de livraison et la réalisation des spécifications souhaitées qui sont essentielles. Comme nous le remarquerons pour les autres risques, le “prix le moins élevé” n’est pas toujours le “meilleur prix”; d’autres risques jouent également un rôle dans le processus d’achat.

Non-respect de spécifications ou mauvaise qualité

La méconnaissance des spécifications peut avoir une influence directe sur la qualité du produit et peut en outre entraîner un processus de production plus difficile et plus cher.

L’image de marque peut également s’en trouver affectée, ce qui risque d’avoir pour conséquence que la société encourt d’importants dommages commerciaux.

L’achat de biens / services inutiles

Dans la pratique, il arrive que des biens soient achetés qui ne sont pas satisfaisants. Il s’agit là de biens inutilisables (cela arrive surtout dans la phase de lancement d’un nouveau produit). Peut-être n’a-t-on pas été suffisamment précis dans les spécifications. De plus, des biens sont parfois achetés par des personnes qui ne sont pas familiarisées à la matière ou qui ont une préférence personnelle (“hobby”). (Par exemple : matériel IT inadapté ou trop cher).

L’achat de quantités indésirables

Ceci peut notamment être dû à des systèmes de commande de mauvaise qualité et à un mauvais calcul des besoins en matériel, à l’obtention de réductions en cas d’achats de certaines quantités (« lots »), etc., avec, pour conséquence un risque d’obsolescence (même de déclassement par exemple pour des biens excédentaires) et frais d’entreposage.

Fonction d’achats inefficace

L’efficacité de la fonction d’achat est souvent liée à l’importance que le management accorde à cette fonction. Traditionnellement, on accordait, dans les sociétés commerciales, plus d’importance à cette fonction que dans les entreprises de production. Et surtout, on sous estime encore, dans de nombreuses entreprises, l’importance de l’“acheteur de biens autres que des biens de production” ; toutefois, il y a des entreprises où le montant des achats est équivalent à celui des matériaux de production. Outre l’achat rapide, bon marché et sérieux, on attend également des acheteurs qu’ils évaluent constamment les prestations de leurs fournisseurs et les corrigent.

Table des matières

REMERCIEMENTS
AVANT-PROPOS
LISTE DES ABRÉVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
SOMMAIRE
INTRODUCTION
PREMIÈRE PARTIE : CADRE GÉNERAL DE L’ÉTUDE
CHAPITRE I : PRÉSENTATIONS GÉNÉRALES
Section 1 : L’Institut Pasteur de Madagascar
Section 2 : Le Service des Achats
CHAPITRE II : THÉORIES GÉNÉRALES SUR LE CONTRÔLE INTERNE
Section 1 : Le concept de Contrôle Interne
Section 2 : Impératifs, principes et limites
Section 3 : Contrôle Interne au niveau des achats
CHAPITRE III : MÉTHODOLOGIE DÉTAILLÉE
Section 1 : Les entretiens, réunions et demandes d’informations externes
Section 2 : La compilation de documents
Section 3 : L’observation directe et la participation
DEUXIÈME PARTIE : ANALYSE DE L’ÉXISTANT
CHAPITRE IV : LE PROCESSUS D’APPROBATION DES ACHATS
Section 1 : Distinction des différents types d’achat de l’IPM
Section 2 : L’approbation des achats
CHAPITRE V : DIAGNOSTIC DE L’ORGANISATION GÉNÉRALE
Section 1 : Les forces
Section 2 : Les faiblesses
CHAPITRE VI : ANALYSE DES ÉTAPES DU PROCESSUS
Section 1 : Établissement et émission de la demande d’achat
Section 2 : Accord de principe du DAF
Section 3 : Traitement d’achat
Section 4 : Approbation du service client
Section 5 : Approbation finale du DAF
Section 6 : Commande
TROISIÈME PARTIE : RECOMMANDATIONS
CHAPITRE VII : INFORMATISATION DU PROCESSUS D’APPROBATION DES ACHATS
Section 1 : Sage ERP X3
Section 2 : Informatisation de l’approbation des achats
CHAPITRE VIII : ACTIONS LIÉES ET RÉSULTATS ATTENDUS
Section 1 : Actions liées
Section 2 : Résultats attendus
CHAPITRE IX : PLAN DE MISE EN OEUVRE ET LIMITES
Section 1 : Plan de mise en oeuvre
Section 2 : Limites
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
TABLE DES MATIÈRES

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