Soutenance mémoire
Direction générale des ressources humaines
Modèle organisationnel de la DGRH
Le modèle organisationnel de la DGRH est une combinaison 1) d’un rôle fonctionnel solide en matière RH ; 2) d’un cadre de prestation de services intégrés en RH ; 3) et d’une décentralisation de ce11aines fonctions RH en région, telles que la dotation, la rémunération et les relations de travail ainsi que le programme d’aide aux employés et à l’organisation.
Secteur des politiques et des programmes ministériels des ressources humaines
Le Secteur des politiques et des programmes ministériels des ressources humaines exerce un leadership ministériel et offre des conseils judicieux à l’équipe de la haute direction ainsi qu’aux spécialistes des RH du Ministère. Ce secteur élabore des politiques, des programmes, des plans et des solutions novateurs qui prévoient des outils de gestion des RH qui aident les gestionnaires ministériels à créer un milieu de travail stimulant et enrichissant. Le Secteur comprend six directions :
~ Bureau du processus du changement (BPC) ; ~ Dotation ministérielle et Équité en matière d’emploi (DMEE) ;
~ Direction de l’apprentissage, de la gestion de carrière et de la reconnaissance (DAGCR);
~ Direction des langues officielles (DLO) ;
~ Direction de la planification et des stratégies en matière de ressources humaines (DPSRH);
~ Division de la classification ministérielle (DCM).
Le modèle de prestation de services intégrés en RH : un« guichet unique » (RCN)
«Dans 1 e cadre de son rôle de promotion d’une gestion efficace des RH au sein de TPSGC pour l’ensemble des disciplines touchant les RH, la DGRH a élaboré un modèle de prestation de services intégrés en RH qui fait office pour les gestionnaires de « guichet unique» leur permettant d’avoir accès à tous les services et experts-conseils en RH de la DGRH. Ce modèle s’articule autour des équipes des Services intégrés des RH chargées d’offrir des conseils et des services à des directions générales clientes particulières de TPSGC. Chaque équipe est dirigée par un directeur de Services intégrés en RH, lequel est un partenaire stratégique associé à la direction générale cliente travaillant directement avec 1′ équipe de gestion pour intégrer la gestion des RH aux activités de la direction générale concernée >r. En plus du directeur des RH, les équipes des Services intégrés des RH sont composées d’experts-conseils dans diverses disciplines, notamment:
Cadre de gestion des ressources humaines (CGHH) de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.
Autres services offerts aux gestionnaires et aux employés15 :Rémunération ;Apprentissage ; Gestion de carrière (services offerts aux employés) ; Programme d’aide aux employés et à l’organisation (PAEO); et – Gestion du changement.
Modèle de prestation de services en région
Les opérations régionales sont dirigées par un directeur des ressources humaines qui se rapporte au directeur général régional. En tant que partenaire régional de niveau équivalent, la Direction des ressources humaines (DRH) guide et conseille les gestionnaires et les employés sur des problématiques relatives aux ressources humaines et ce, en soutien à l’orientation stratégique de TPSGC. Les équipes régionales de RH comprennent des expetis en la matière qui sont en mesure de fournir un large éventail de serv1ces. L’objectif de la DRH est d’offrir des services intégrés comprenant le renouvellement, la rémunération, les relations de travail, l’aide aux employés et à
l’ organisation, la gestion de carrière,l’apprentissage et les programmes.
Le Ministère
Raison d’être
«Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) est le gestionnaire de locaux à
bureaux et le fournisseur de services immobiliers du gouvernement, dont il est en outre l’acheteur central, le banquier, le comptable et le fournisseur de services communs de technologie de Ces services ne s’inscrivent pas dans le mandat des équipes de Services intégrés des RH. l ‘information. TPSGC offre aussi des services dans les domaines de la paye et des pensions, de la vérification, des communications, des conseils, de la traduction et des services linguistiques ainsi que de la sécurité industrielle, et il coordonne l’écologisation des opérations gouvernementales.
En offrant ses services de façon efficiente, efficace et exemplaire, il s’efforce de faire du
gouvernement moderne une réalité. Sa raison d’être, est d’offrir la meilleure valeur possible au gouvernement et à la population canadienne en fournissant des services communs, centraux et partagés. Grâce aux services qu’il assure, TPSGC permet aux autres ministères et organismes d’offrir leurs programmes et leurs services à la population canadietme. Guidés par les valeurs durespect, de l’intégrité, de l’excellence et du leadership, les employés de TPSGC s’engagentardemment à obtenir les meilleurs résultats possibles pour les Canadiens et les Canadiennes ».
Vision
La vision de TPSGC est « d’exceller dans les opérations pangouvernementales »
Mission
« Offrir des services et des programmes de première qualité adaptés aux besoins des organismes fédéraux et assurer une saine intendance au profit de la population canadienne »
TPSGC et i’ Architecture des activités de programme (AAP)
Par le biais de son Architecture d’activités de programme, le Ministère offre ses services et ses programmes par le biais de ses 8 activités de programmes et de ses 2 résultats stratégiques.
Priorités de gestion
Outre ses activités de programmes, identifiées dans le Rapport sur les plans et priorités 2008 2009 de TPSGC, le Ministère mettra également l’accent sur ses trois priorités de gestion, dont l’une d’entre elle vise les ressources humaines, soit de « bâtir une organisation modeme,
responsable et performante ». Pour ce faire, TPSGC devra renforcer sa capacité en matière de ressources humaines et s’assurer que ses pratiques de gestion seront axées sur la qualité.
Toutefois, afin d’atteindre cet objectif organisationnel, TPSGC devra «planifier une mam d’œuvre pour l’avenir», puisque le Ministère est confronté au vieillissement de son effectif et aux nombreux départs à la retraite de ses employés. Par conséquent, le recrutement de nouveaux employés et le développement de nouvelles compétences sont deux initiatives qui permettront à TPSGC de jouer un rôle clé non seulement dans le Renouvellement de la fonction publique, mais également dans la planification intégrée des affaires et des ressources humaines.
Hypothèse
Tel que le prévoit le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, «La planification des ressources permet de déterminer les stratégies et les activités les plus favorables à d’importants volets de la gestion des RH tels que le recrutement, la conservation du personnel, l’apprentissage, le perfectionnement professionnel, l’engagement des employés, l’avancement, la relève, l’équité en matière d’emploi et les langues officielles »
La planification opérationnelle
La planification pem1et d’identifier l’objectif à atteindre, quelles stratégies à adopter et quelles activités à entreprendre dans un délai de temps prédéfini et selon la disponibilité des ressources humaines, financières et matérielles.
La planification stratégique des ressources humaines (PSRH)
La planification stratégique des RH sert à identifier les besoins actuels et futurs de l’organisation en matière de RH. Cet exercice s’effectue au terme de l’analyse de l’environnement (i.e. l’analyse de l’effectif, l’environnement interne et l’environnement externe) par rapport à l’orientation d’affaire de l’organisation. L’analyse des questions de gestion des RH, externes à l’ organisation, et 1′ élaboration de scénarios pour 1′ avenir sont ce qui distingue la gestion stratégique des RH de la planification opérationnelle.
Wils, Le Louarn et Guérin (1984) se sont inspirés du modèle systémique de Katz et Rosenwig dans l’élaboration de leur définition de la PSRH, qui affirme que « La planification stratégique des ressources humaines est un processus formel de révision systémique et continue des activités en GRH en vue de les modeler aux changements externes de l’organisation affectant son marché interne du travail et d’établir une adéquation optimale entre les RH en place et le travail qui leur est demandé. »
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Guide du mémoire de fin d’études avec la catégorie la planification stratégique des ressources humaines (PSRH) |
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Table des matières
Sommaire exécutif
Introduction
Chapitre 1: Description du mandat
1.1 Le contexte
1.2 Le mandat.
1.3 Activités professionnelles
1.4 Complexité de la tâche
Chapitre 2: Direction générale des ressources humaines
2.1 Vision
2.2 Mission
2.3 Mandat
2.4 Modèle organisationnel de la DGRH
2.5 Le Ministère
2.5.1 Raison d’être
2.5.2 Vision
2.5.3 Mission
2.5.4 TPSGC et l’Architecture des activités de programme (AAP)
2.5.5 Priorités de gestion
Chapitre 3 : Recension des écrits
3.1 Hypothèse
3.2 La planification opérationnelle
3.2.1 La planification stratégique des ressources humaines (PSRH)
3.3 Le plan des ressources humaines
3.4 L’environnement
3.4.1 L’environnement externe
3.4.2 Analyse de l’environnement externe
3.4.2 L’environnement interne
3.4.3 L’Analyse de l’environnement interne
3.4.3 L’analyse de l’effectif
3.5 L’analyse des écarts
3.5.1 L’Analyse des écarts
3.6 La stratégie
3.6.1 Les stratégies RH identifiées dans le plan des ressources humaines de la DGRH 20
3.7 Mesurer, surveiller et évaluer le progrès
Chapitre 4 : Méthodologie
4.1 Champs d’investigation
4.2 Méthodologie de collecte d’analyse et de validation des données
4.2.1 Données de base
4.2.2 Système administratif
4.2.3 Systèmes administratifs externes
4.2.4 Entrevues semi-structurées
Chapitre 5 : Résultats, solutions et autre recommandations
5.1 Résultats
5.2 Solutions
5.2 Autres recommandations
Conclusion
Bibliographie
Monographies
Documents électroniques
Publications officielles
ANNEXE 1 Plan des ressources humaines 2008-2009 de la Direction générale des ressources humaines du Ministère des Travaux Publics et Services Gouvernementaux Canada
ANNEXE 2 Organigramme de la Direction générale des ressources humaines du Ministère des Travaux Publics et Services Gouvernementaux Canada
ANNEXE 3 Fondement législatif et autres facteurs de la planification intégrée
ANNEXE 4 Liste de contrôle de la planification intégrée des ressources humaines et des activités
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