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Exigences et grandes problématiques de la MC
Grandes problématiques de la MC
La MC exige des nouvelles solutions ou nouvelles façons de faire, dans la conception du produit, dans sa fabrication, dans la gestion de la chaîne logistique, etc. D’après l’expertise et les connaissances de (Piller & Tseng, 2003) des recherches sont encore nécessaires dans :
1. La conception des produits et des architectures de produits pour la MC
2. Le comportement des consommateurs et les outils d’interaction avec le client
3. Les facteurs influant sur la satisfaction et l’insatisfaction du client des produits customisés
4. La gestion des connaissances sur la clientèle et l’innovation axée sur le client
5. L’analyse de la capacité du système de production et de la chaîne logistique
6. L’évaluation de la MC
Plusieurs chercheurs se sont focalisés sur une de ces problématiques. L’annexe 1 résume une partie de ces travaux les plus importants sans s’intéresser à l’évaluation de la MC qui sera présentée au fur et à mesure dans la suite de ce chapitre.
Dans ce travail de thèse nous nous intéressons à l’évaluation de la MC. Les principales problématiques rattachées sont les suivantes :
Quels sont les différents types de MC et comment choisir le plus adapté ?
La customisation de masse peut être offerte de différentes façons. Ces façons varient de l’ajout d’un service au point de vente à la co-conception du produit. Les entreprises ont besoin de savoir quelles sont ces différentes manières d’offrir la MC, donc les différents types de MC et comment choisir le type le plus adapté en connaissant les exigences de chacun de ces types.
La mesure de la contribution à la valeur de l’individualisation : dans quelles conditions la customisation de masse est-elle bénéfique ?
Il est nécessaire de définir des indicateurs permettant l’évaluation de la valeur ajoutée de la MC.
Quelle est la différence de performance entre la MP et la MC ? Comment les mécanismes de profits et structures de coûts évoluent-ils ?
Sachant que la logique de fonctionnement de la MP et celle de la MC sont très différentes comme vu dans la section I.4, les structures de coûts le sont aussi. Ainsi, il est nécessaire de déterminer les différences entre la performance d’une entreprise offrant de la MP et une entreprise offrant de la MC.
Quels sont les effets des différents niveaux du point de découplage, le Customer Order Decoupling Point CODP, (le point où le client est intégré ou impliqué dans la création de valeur) sur la performance d’un système de customisation de masse ?
La position du CODP dans la chaîne de production influe sur le type de MC proposée par l’entreprise (explication détaillée en section I.6). L’étude de son influence sur la performance de l’entreprise est nécessaire pour mieux déterminer la meilleure stratégie de MC à mettre en œuvre et pour assurer sa réussite.
Quels sont les facteurs de réussite de la customisation de masse du point de vue financier ?
Afin de mettre en œuvre la MC, il est nécessaire de déterminer les facteurs influant sa réussite.
Comment les clients actuels et potentiels évaluent la MC ? Quels facteurs ont une incidence sur cette évaluation ?
Dans ce travail de thèse, et afin d’aider l’entreprise à décider sur le passage de la MP à la MC et la meilleure stratégie de MC à mettre en œuvre, nous nous attachons à définir les différents types de MC et à déterminer comment choisir le plus adapté. Nous nous intéressons aussi à la problématique d’évaluation de la performance de la MC, à la détermination du niveau de variété à offrir au client et à la détermination de l’influence des différents niveaux de points de découplage sur cette performance.
Analyse des exigences et piliers de la MC
De nombreux travaux ont prouvé analytiquement ou expérimentalement la nécessité d’un outil, d’une méthode ou de certaines compétences pour le succès du passage à la MC. Nous avons combiné tous ces travaux. Nous avons conclu que les exigences dont une entreprise a essentiellement besoin pour la réussite de la MC sont les suivantes :
1. Un système informatique intégré (Da Silveira at al., 2001 ; Selladurai, 2004 ; Moser, 2004).
2. Des processus flexibles (Da Silveira et al, 2001 ; Frutos & Borenstein, 2004 ; Selladurai, 2004 ; Moser, 2004 ; Helms et al., 2008 ; Wang, 2008).
3. Des systèmes de production flexibles « Flexible manufacturing systems » FMS (Pine, 1993 ; Duray et al., 2000 ; Da Silveira et al., 2001 ; Moser, 2004).
4. Une modification de la structure organisationnelle : accroître la flexibilité interne et externe (Selladurai, 2004).
5. Le contrôle de la complexité interne causée par la variabilité (Blecker et al., 2006).
6. La modularité du produit et des processus (Pine, 1993 ; Frutos & Borenstein, 2004 ; Partanen & Haapasalo, 2004 ; Selladurai, 2004 ; Moser, 2004 ; Grenci & Watts, 2007 ; Pollard et al., 2008 ; Wang, 2008) et la standardisation (Partanen & Haapasalo, 2004 ; Selladurai, 2004 ; Pollard et al., 2008).
7. L’automatisation (Selladurai, 2004).
8. Le maintien des fortes relations avec la clientèle (Kotha, 1996 ; Selladurai, 2004), intégration du client (Moser, 2004 ; Pollard et al., 2008).
9. L’adaptation du changement tout au long de la chaîne logistique (Pine, 1993 ; Partanen & Haapasalo, 2004 ; Pollard et al., 2008).
10. La coordination entre les différents acteurs de la chaîne logistique (Piller, 2004 ; Dietrich, Kirn, & Timm, 2006 ; Pollard et al., 2008).
11. Des capacités uniques de fonctionnement combinées avec l’e-commerce, et un système d’aide à la décision destiné à la clientèle et basé sur le web. (Grenci & Watts, 2007 ; Helms et al., 2008).
12. la gestion et l’intégration des connaissances sur les clients pour développer des produits qui répondent mieux aux besoins des clients (Piller, 2004 ; Cross et al., 2009).
13. Réduire les coûts des opérations (Selladurai, 2004).
14. Un haut niveau des capacités de fabrication (Kotha, 1996 ; Duray, 2006).
15. Un menu de choix (catalogue) bien développé (Fogliatto & Da Silveira, 2008).
16. La flexibilité de la main d’œuvre (Pine, 1993 ; Duray, 2006).
17. Un configurateur de produit (Kotha, 1996 ; Piller, 2004 ; Moser, 2004)
Sous-processus d’interaction
Le client est le centre d’une stratégie de MC. Tout l’avantage de la MC est d’offrir au client la possibilité d’être unique et d’acheter des produits conformes à ses besoins exacts et à ses préférences. Ainsi maintenir des relations fortes avec le client afin de mieux comprendre ses besoins et ses préférences est nécessaire pour le succès d’une stratégie de MC (Kotha, 1996 ; Selludarai, 2004 ; Piller et al., 2004). Maintenir des fortes relations avec le client est nécessaire pour la réussite d’une MC assemblée, fabriquée, ou conçue, et est complémentaire dans le cas d’une MC distribuée.
Faciliter le processus de customisation au client en lui offrant des outils et méthodes pour mieux gérer la variabilité offerte par la MC est un facteur essentiel pour la réussite de la MC. Huffman et Kahn (1998) ont démontré que la non-satisfaction du client du processus de customisation et la difficulté de ce dernier, induisent un abandon du processus de customisation ou une confusion du client conduisant à des choix non conformes à ses besoins et à ses préférences. Da Silveira et al. (2001) ont analysé plusieurs cas d’étude pour en déduire les piliers de la MC, parmi lesquels on trouve le catalogue de choix. Des produits offrant une customisation plus élevée sont associés à un catalogue de choix extensif, tandis que des produits offrant une faible customisation ou une customisation limitée sont plutôt associés à des catalogues de choix restreints ou des catalogues de modèles prédéterminés (Da Silveira et al., 2001)
Plusieurs chercheurs ont discuté l’importance d’un outil de configuration de produit facilitant le processus de customisation et la communication des préférences et des commandes des clients comme Piller & Tseng (2003) ; Piller et al., 2004 ; Roach et al. (2005), Sievaanen & Peltonen (2006), et Cross et al. (2009). Ramani et al. (2004) précisent que les configurateurs de produits sont nécessaires pour la MC parce qu’ils attachent les informations sur les processus et les informations sur les produits à la conception elle-même plutôt que de gérer les informations sur les produits comme les systèmes PLM. Néanmoins les fonctions du configurateur changent par rapport au type de MC mis en œuvre. Les fonctions principales du configurateur sont :
enregistrer les données client, calculer le coût (Tseng & Piller, 2003)
customiser le produit, générer les artefacts techniques (Tseng & Piller, 2003 ; Roach, et al., 2005 ; Cross et al., 2009)
transférer des données
vérifier la faisabilité du produit
une visualisation 3D du produit (Sievaanen & peltonen, 2006 ; Cross et al., 2009).
Les avantages d’utilisation d’un outil de configuration du produit sont des délais plus courts, la réduction des ressources nécessaires pour produire les spécifications et moins d’erreurs dans les spécifications (Forza & Salvador, 2002). Selon Riemer & Totz (2001) la satisfaction du processus de customisation a un grand impact sur la satisfaction du client.
De plus, la qualité perçue du produit par le client et l’expérience du shopping sont très inter-reliés (Anderson & Sullivan, 1993 ; Patterson & Johnson, 1997). Du coup la MC exige des vendeurs formés sur le processus de customisation pour guider et aider les clients à customiser leur produit. En outre l’implication des vendeurs dans le processus de customisation induit une amélioration de la capacité du système de MC à répondre rapidement et effectivement aux demandes des clients (Tu et al., 2001).
Sous-processus de développement
La customisation ne peut pas réussir sauf si les produits sont conçus pour la customisation (Krishnapillai & Zeid, 2006). La conception pour la MC (Design for Mass Customization) a été introduite par Tseng & Jiao (1996). La conception pour la MC doit être robuste et flexible (Jiao & Simpson, 2007). Une conception axée sur le client est le centre d’un système de MC (Da Silveira et al., 2001).
Huang et al. (2008) ont démontré à travers une étude empirique l’impact de l’apprentissage ou d’une gestion basée sur les connaissances sur la capacité d’offrir de la MC. Aussi, Cross et al. (2009) décrivent l’importance de la gestion des connaissances surtout pour l’amélioration de la conception des produits et afin de réagir rapidement aux changements des besoins des clients.
Selon Pine (1993), Duray et al. (2000) et Selladurai (2004) la modularité est un facteur essentiel pour la réussite de la MC. Selon Pine (1993) la meilleure façon pour offrir la MC est de créer des composants modulaires qui peuvent être configurés en une grande variété de produits finis. La modularité permet d’offrir plus de variété tout en réduisant la complexité interne causée par cette variété (Pine, 1993).
L’utilisation de plate-formes de produits a été largement considérée comme un facteur de succès dans la réalisation de la MC par la littérature. Certains des avantages obtenus en utilisant cette stratégie sont la vitesse accrue dans la customisation des produits, la réduction des coûts de développement de produits, la fiabilité des produits, et l’amélioration de la flexibilité de la stratégie d’entreprise (Meyer & Lehnerd, 1997). De nombreuses définitions ont été présentées pour une plate-forme de produit. Robertson & Ulrich (1998) la définissent comme la collecte d’actifs comme les composants, les processus, les connaissances, les gens et les relations qui sont partagées par un ensemble de produits. La commonalité, la modularité, l’évolutivité et le la différentiation retardée sont les quatre stratégies de base de la plate-forme (Huang et al., 2005).
Sous-processus de fourniture
Aujourd’hui la compétition n’est plus entre des entreprises mais entre des chaînes logistiques (Christopher, 2005). De plus, les manques et les problèmes de qualité dans les composants ou produits fournis par des fournisseurs sont des sources supplémentaires de retard de la production. Des fournisseurs fiables peuvent aider à réduire les délais d’exécution, à augmenter la qualité et à améliorer la compétitivité manufacturière (Cusumano & Takeishi, 1991; Blackburn, 1991; Handfield & Pannesi, 1992). Ainsi le rôle des fournisseurs devient de plus en plus important. Plusieurs entreprises offrant de la MC, comme DELL, s’appuient sur la flexibilité, la réactivité et la performance de leurs fournisseurs. Dans le cadre de la MC, la communication avec les fournisseurs devient une nécessité pour assurer la réussite de la stratégie de MC (Sahin & Robinson Jr., 2005 ; Cross et al., 2009).
Sous-processus de production
Jiao et al. (2006) affirment que la planification d’une plate-forme de processus est aussi nécessaire que la planification d’une plate-forme de produits. La customisation d’un produit entraîne une augmentation de la variété de façon exponentielle dans les systèmes de production (machines, outils, etc.). En outre les principaux coûts sont endurés au cours de la phase de production, et la qualité ainsi que les délais de mise sur le marché d’un produit sont déterminés à la phase de production. Par conséquent, il demeure nécessaire de gérer les divers processus comme indiqué par Jiao et al. (2000) qui expliquent que cette variété externe et la complexité interne provoquée par la différenciation des produits doivent être optimisées par l’entreprise. Ainsi, les entreprises sont intéressées par le contrôle de la variété interne par la gestion de la variété des processus.
En outre, l’agilité et la flexibilité du système de fabrication sont considérés comme deux piliers de la MC (Duray et al., 2000 ; Da Silveira et al., 2001). L’agilité du système de fabrication est « sa capacité de se développer et prospérer dans un environnement concurrentiel en perpétuel changement et de répondre rapidement aux marchés en évolution rapide conduits par la valorisation des produits basée sur la demande de la clientèle (Lacocca, 1996).
La mise en œuvre des technologies de fabrication avancées (Advanced Manufacturing Technologies AMTs) est fondamental pour le développement d’un système MC (Pine et al., 1993 ; Lau, 1995). L’utilisation des AMTs est justifiée par leur capacité inhérente de modifier les économies de la fabrication et d’éliminer les obstacles à la variété et flexibilité des produits (Meredith, 1987). Ces technologies permettent le développement d’usines capables d’exploiter les avantages des attributs fondamentaux de la MC : agilité et flexibilité (Da Silveira et al., 2001). Des exemples tels que NBIC (Eastwood, 1996), Motorola (Kotha, 1995), et Perkins (Vasilash, 1997) soulignent le rôle important des AMTs dans le développement du système de MC.
Partanen & Haapasalo (2004) ont démontré l’avantage de mettre en œuvre une production rapide (fast production) dans le cas de la MC. La production rapide signifie une livraison des produits aux clients plus rapide que le délai du système de fabrication entier (Partanen & Haapasalo, 2002). Duray (2006) a démontré à travers une étude empirique, que la flexibilité de la main-d’œuvre est critique pour le succès financier de la MC. Duray conclut de son étude empirique qu’une main d’œuvre flexible et qui exerce un travail d’équipe induit une augmentation dans la performance financière d’une entreprise dans le cas de la MC.
Sous-processus logistique
Une gestion efficace de la chaîne logistique est aussi un des facteurs clés de la réussite de la MC. Eastwood (1993), Lau (1995), et Kotha (1996) ont décrit comment l’amélioration de la gestion de la chaîne logistique mène à une coordination organisationnelle exigée dans le cas de la MC.
La structure de la chaîne logistique facilite la mise en œuvre d’un certain type de MC. Par exemple DELL possède une structure ATO (Assemble to Order) lui permettant d’offrir une grande variété de produits aux clients tout en réduisant les coûts.
Dans le cadre de la MC, et dans le cas où le produit customisé est livré au client, seul un produit est livré à la fois. Ceci augmente la complexité de gestion des livraisons des produits customisés et les coûts de livraison.
Conclusion
D’après l’étude de la littérature, on conclut que beaucoup de travail est encore nécessaire dans les différents domaines afin de mettre en place la MC. En particulier on remarque de l’étude de la littérature que peu de travaux se focalisent sur l’évaluation de la MC qui est discutée dans la section I.7. Il n’existe également que peu de travaux sur la façon de déterminer le bon type de MC pour une entreprise donnée. Jusqu’à aujourd’hui, il n’existe pas d’études empiriques comparant différentes stratégies de MC dans un contexte industriel donné (Kwon & Kim, 2011). En s’intéressant à cette problématique et sachant que les exigences de la MC varient d’un type à l’autre, il faut tout d’abord s’intéresser aux différentes classifications de la MC.
Classification de la MC
Dans cette section nous analysons tout d’abord les différentes classifications de MC proposées dans la littérature et déduisons les facteurs utilisés pour ces classifications. Ensuite nous analysons ces facteurs pour en retirer les plus pertinents pour la classification de la MC.
Différentes classifications de la MC proposées dans la littérature
Dans la littérature, plus d’une dizaine de systèmes de classification pour la MC peuvent être trouvés. En 1993, Pine, dans son livre qui explique le phénomène de la customisation de masse, a défini cinq étapes de la production modulaire et cinq façons de customiser en masse : des services personnalisés où le service marketing et le service livraison modifient des produits standards avant livraison aux clients ; la customisation intégrée où les clients peuvent modifier des produits standards en cours d’utilisation ; la customisation au point de livraison où des services supplémentaires personnalisés peuvent être réalisés au point de vente ; Réagir rapidement : les produits sont livrés dans un court délai de temps, et finalement, la production modulaire où les composants standards peuvent être configurés dans une grande variété de produits et services (Pine, 1993). Dans cette classification, la co-conception des produits n’apparaît pas. En outre, la customisation peut se produire par d’autres moyens que de combiner des composants standards. La MC peut également se produire à travers des processus variables. Ainsi, cette classification ne couvre pas tous les types de MC.
En 1997, Gilmore & Pine ont présenté quatre approches de MC : l’approche collaborative qui est un dialogue entre les concepteurs et les clients, l’approche transparente qui est une adaptation de produits pour des besoins individuels, l’approche adaptative dans laquelle un produit standard peut être modifié par les clients au cours de l’utilisation et l’approche esthétique où la différenciation est la façon dont le produit est présenté (Gilmore & Pine, 1997). Ces approches de MC classent la MC en se basant sur l’offre de customisation, tandis que les étapes de MC définies par Pine se basent sur la façon dont la customisation est atteinte. Néanmoins, le comment et le quoi de la MC ne sont pas détachés l’un à l’autre. Par conséquent, ce système de classification, même lorsqu’il est combiné avec le précédent ne couvre pas tous les types de MC.
En 1996, Ross a également proposé cinq approches pour la customisation de masse. Ces approches sont : la MC de base (où le client peut modifier des fonctions techniques du produit), la customisation post-production (où un produit standard se personnalise par l’ajout de services personnalisables), la customisation chez le revendeur (où la customisation s’effectue au niveau du revendeur), l’auto-customisation des produits, et offrir une grande variété de produits (Ross, 1996). Ross identifie également trois niveaux de capacité de customisation : cosmétique où le client choisi une des différentes couleurs proposées et personnalise la finition du produit, choix des options fonctionnelles, et customisation de base dans laquelle le client personnalise des éléments de base du produit influant ses fonctions techniques. Néanmoins, la MC de base pourrait être atteinte de différentes manières, à l’étape de l’assemblage lorsque nous avons mis un moteur personnalisé dans une voiture, ou à la production lorsque la voiture est entièrement construite sur commande, ou lorsque le client co-conçoit le produit.
En 1996, Spira a décrit quatre types de customisation : des emballages personnalisés, des services personnalisés, des customisations additionnelles, et l’assemblage modulaire. Dans cette classification, deux types de MC sont manquants, celui où la customisation est réalisée par la fabrication d’un produit personnalisé et la co-conception (Spira, 1996). Puis, en 2000, Duray a classé les entreprises offrant de la MC en quatre types selon le degré d’implication du client et le degré de modularité dans la production : les fabricants, les implicateurs (involvers), les modularisateurs (modularizers) et les assembleurs. Les fabricants incluent le client dès la conception des produits pour lesquels des nouveaux modules peuvent être conçus spécifiquement pour le client. Les implicateurs incluent aussi le client dès la conception des produits, mais dans ce cas les différents modules formant le produit sont pré-fixés. Les modularisateurs incluent le client dans la phase d’assemblage tandis que les assembleurs incluent le client dans la phase d’utilisation (Duray, 2000). Mais l’offre de customisation n’est pas prise en considération dans cette classification. En outre, en 2000, Alford et al. ont décrit trois stratégies de MC : la customisation de base, la customisation optionnelle et la customisation de forme (Alford et al., 2000). Ces trois stratégies sont en ligne avec les trois niveaux de capacité de customisation proposés par Ross. En fait, ils sont très similaires et ces stratégies sont principalement applicables à l’industrie automobile.
En 2001, Da Silveira et al. ont combiné toutes les classifications précédentes en huit niveaux génériques de MC, qui vont de la normalisation à la conception. Le premier niveau est constitué de la pure normalisation, le second est l’utilisation dans laquelle la MC se produit uniquement après la livraison du produit. Dans le troisième niveau appelé emballage et distribution, le même produit est livré, mais l’emballage est personnalisé en fonction de segments de marché spécifiques. Les quatrième et cinquième niveaux sont des services supplémentaires et des opérations supplémentaires respectivement (Da Silveira et al., 2001). Dans ces deux niveaux, la MC est obtenue par une opération supplémentaire ou des services supplémentaires au point de livraison. L’assemblage est le sixième niveau dans lequel les différents composants modulaires sont assemblés en différentes configurations basées sur une commande personnalisée. Le niveau sept, qui est la fabrication, est la fabrication de produits personnalisés basés sur des conceptions de base prédéfinies. Le niveau final est la conception dans laquelle le produit est fabriqué et livré en fonction des préférences de chaque client. La pure normalisation ne peut pas être un niveau de MC, c’est la production de masse, par définition. Il ne faut pas confondre entre les différentes notions de production de masse, de customisation et de customisation de masse. La figure 2, montre la différence entre ces notions. Dans la classification précédente ni une pure customisation, ni une pure normalisation ne peuvent exister, du fait que les deux sont contradictoires à la définition de la MC.
MacCarthy et al. en 2003 ont examiné et comparé toutes les classifications précédentes de MC et ont démontré que toutes ces classifications sous-estiment l’importance de deux facteurs : les relations temporelles entre les activités, et le caractère fixe ou modifiable des ressources technologiques utilisées dans le traitement des commandes (MacCarthy et al., 2003). En outre, ils ont conclu que le fait de savoir si une entreprise personnalise un produit pour une seule fois ou pour plusieurs fois n’a été considéré par aucune des classifications précédentes. Sur la base de cette analyse, ils ont présenté cinq modes de customisation de masse :
1. Mode A dans lequel une commande client est remplie à partir d’un catalogue, et où l’ordre du client est satisfait par un catalogue des variantes de produits en utilisant des procédés de traitement des commandes normalisés.
2. Mode B dans lequel une commande est satisfaite par un produit conçu spécifiquement pour le client, et fabriqué par des processus standards.
3. Mode C dans lequel une commande d’un client est satisfaite par un produit conçu spécifiquement pour le client, et fabriqué par modification des procédés de traitement de commandes.
4. Mode D dans lequel un produit est conçu sur mesure pour un client, et est fabriqué par des procédés standards de traitement de commandes en prévision des commandes répétées.
5. Mode E qui est le même que le mode D, sauf que les activités de traitement des commandes sont modifiables.
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Table des matières
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Chapitre I : La customisation de masse
I.1. Introduction
I.2. L’évolution de l’économie de la MP à la MC
I.3. Définition
I.4. Différences entre la production de masse (MP) et la customisation de masse (MC)
I.5. Exigences et grandes problématiques de la MC
I.5.1. Grandes problématiques de la MC
I.5.2. Analyse des exigences et piliers de la MC
I.5.3. Conclusion
I.6. Classification de la MC
I.6.1. Différentes classifications de la MC proposées dans la littérature
I.6.2. Les facteurs de classification
I.7. Mise en œuvre et Evaluation du passage de la MP à la MC
I.7.1. Décision et démarches pour le passage de la MP à la MC
I.7.2. Evaluation du passage de la MP à la MC
I.8. Conclusion
Chapitre II : Performance d’entreprise : Les Concepts
II.1. Introduction
II.2. Performance
II.2.1. Eléments de mesure de la performance
II.2.2. Indicateurs de Performance
II.3. Les concepts fondamentaux liés à la performance et permettant son évaluation
II.3.1. Coût
II.3.2. Qualité
II.3.3. Délai
II.3.4. Valeur
II.4. Système considéré pour évaluation de la performance : Chaîne / réseau de valeur
II.4.1. Définitions
II.4.2. Analyse des modèles de chaîne de valeur et de réseau de valeur
II.5. Conclusion
Chapitre III : L’évaluation de la Performance d’entreprise
III.1. Introduction
III.2. De la mesure à l’évaluation de la performance
III.3. Courants de pensée sur l’évaluation et l’amélioration de la performance
III.3.1. Gestion par analyse des coûts : ABC / ABM
III.3.2. Gestion par analyse de la qualité
III.3.3. Gestion par analyse de la valeur
III.3.4. Vue Globale : ECOGRAI
III.3.5. Comparaison des principales méthodes de pilotage de la performance
III.4. Modélisation d’entreprise pour l’évaluation de la performance
III.4.1. Les langages de modélisation
III.5. Conclusion
Chapitre 4 : Notre approche : la modélisation pour la simulation de réseaux de valeur
IV.1. Notre proposition
IV.2. Démarche générale
IV.3. Définition du contexte d’étude
IV.3.1. Notre proposition de classification de MC
IV.3.2. Mode de fonctionnement des différents types de MC
IV.3.3. Passage de la MP à la MC
IV.3.4. Réalisation de l’étape 1 : Définition du contexte d’étude
IV.4. Conclusion
Chapitre V : Modélisation d’un réseau de valeur
V.1. Introduction
V.2. Modèle Conceptuel
V.3. Les éléments de notre modèle conceptuel
V.3.1. Partenaire
V.3.2. Activité
V.3.3. Objet d’entrée et de sortie de l’activité : le Flux
V.3.4. Variables informationnelles
V.3.5. Conclusion sur les éléments de notre modèle conceptuel
V.4. Modèle de la Valeur
V.4.1. Valeur subjective pour l’entreprise : Image d’entreprise
V.4.2. Valeur Objective pour l’entreprise
V.4.3. Valeur perçue par le client
V.4.4. Mise en correspondance entre les attributs de la valeur et les avantages et les challenges de la MC
V.5. Réseau d’influence
V.5.1. Réseau d’influence général
V.6. Conclusion
Chapitre VI : Plateforme de traitement des données : Outil de modélisation et simulation de réseau de valeur – architecture et fonctionnement
VI.1. Introduction
VI.2. Langage et modifications
VI.3. Outil de modélisation et simulation
VI.3.1. Partenaire (Partner)
VI.3.2. Flux physique (Physical Flow)
VI.3.3. Activité d’exécution (Execution activity)
VI.3.4. Activité de décision (Decision activity)
VI.3.5. Déclencheur (Trigger)
VI.3.6. Générateur d’ordre
VI.3.7. Variante
VI.3.8. Modules utilisés des librairies d’Arena
VI.3.9. Conclusion et Caractéristiques du simulateur
VI.4. Etapes quatre, cinq et six : Vérification, validation et affinage du modèle
VI.5. Etape sept : Identification des différentes alternatives pour le scénario « TO-BE »
VI.6. Etapes huit et neuf : Expérimentation et Analyse des résultats
VI.6.1. Choix de la méthode d’analyse multicritère
VI.6.2. Déroulement de la méthode AHP
VI.6.3. Déroulement de l’étape neuf
VI.7. Etape dix :
VI.8. Conclusion
Chapitre VII : Simulation et validation d’un cas d’étude
VII.1. Introduction
VII.2. Etape 1 : Définition du contexte d’étude
VII.2.1. Évaluation et description de l‘état actuel « AS-IS » de l’entreprise
VII.2.2. Définition des états futurs probables et possibles « TO-BE »
VII.3. Etape 2 : Identification des éléments du modèle (Collecte-préparation des données) :
VII.4. Modélisation des influences : Définition et formulation de valeur
VII.4.1. Qualité
VII.4.2. Phase 2 : Valeur du service
VII.4.3. Phase 3 : Instanciation du réseau d’influences
VII.5. Construction (réalisation) du modèle « AS-IS » de réseau de valeur
VII.5.1. Modélisation des partenaires
VII.5.2. Modélisation des flux physiques
VII.5.3. Modélisation des activités
VII.5.4. Modélisation et calcul de la valeur
VII.6. Vérification- validation, modification et affinage du modèle
VII.7. Identification des différents alternatives pour le scénario « TO-BE »
VII.8. Etapes 8 et 9 : Expérimentation et analyse –interprétation des résultats de simulation des différents alternatives du « TO-BE » scenario
VII.9. Etape 10 : Bilan prévisionnel et proposition de choix
VII.10. Conclusion
Conclusion et perspectives
Valorisation Scientifique
Bibliographie
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