Diagnostic des cadres juridiques et politiques relatifs au CJM

Télécharger le fichier pdf d’un mémoire de fin d’études

Relation du Conseil de la Jeunesse avec les structures étatiques

Afin d’atteindre ces objectifs, le Conseil de la Jeunesse collabore avec différentes structures étatiques, tels que : les départements interministériels , les services publics déconcentrés et les collectivités décentralisées.
– Contribution des structures étatiques dans la constitution du Conseil:
Le paragraphe 2 de l’article 11 du décret n°2006-728 mentionne que le résultat de l’élection du Président et du Vice Président est entériné par le représentant du Ministre chargé de la Jeunesse et au niveau régional et communal conjointement par le représentant des autorités : chef de région, maire, chef district selon le cas.
Notons que la Direction Régionale de la Jeunesse et du Sport au sein du MJSC avec le Faritany ont organisé la mise en place des Conseils de la Jeunesse en collaboration avec l’UNFPA. En cela, les convocations des associations ont été émises par l’organisateur 15 jours avant l’élection.
En effet, l’élection des membres de bureau du Conseil de la Jeunesse s’effectuera en présence des autorités compétentes. Elle se fait au vote secret, à la majorité simple des suffrages exprimés.
– Collaboration dans la mise en œuvre de la Politique Nationale de la Jeunesse:
Le Conseil de la Jeunesse Madagascar a été conçu afin de concrétiser la Politique Nationale de la Jeunesse. L’article 19 du décret n°2006-728 stipule que le Conseil collabore avec différentes entités, d ans le souci d’efficience et d’efficacité des actions attendues, telles que :
• le comité interministériel, tel que prévu à l’article 11 de la PNJ, assiste le Ministère chargé de la Jeunesse dans le suivi et la cohérence des stratégies ;
• les collectivités territoriales décentralisées st ipulées à l’article 12 de la PNJ et les autorités de proximité dans la réalisation des programmes à chaque niveau ;
• les établissements rattachés et sous tutelle du Ministère chargé de la Jeunesse et matière d’appui technique et/ ou financier ;
• les organismes et partenaires techniques et financiers.

Management du Conseil de la Jeunesse

Le management est un ensemble de méthodes employées pour diriger et gérer une organisation en vue de la réalisation d’un objectif tout en optimisant l’utilisation des ressources. Alors, voici les modes de direction, de gestion et du contrôle du Conseil de la Jeunesse Madagascar qui sont déjà prévus dans le décret n°2006 -728.
– Direction du Conseil de la Jeunesse Madagascar:
La notion de direction évoque la fixation d’un but. En cela, le Conseil de la Jeunesse Madagascar adopte un style participatif. Car, il adopte la participation effective des acteurs dans les processus de la prise de décision. Dans la direction du Conseil de la Jeunesse, il y a :
• L’Assemblée Générale.
• Le Secrétaire Exécutif.
Dans le mode de direction du Conseil, le comportement conciliant du leader est indispensable. L’intégration de ce profil de leader dans les critères de sél ection des membres de bureau est une des conditions de viabilité de la relation interpersonnelle au sein du Conseil de la Jeunesse.
– Gestion du Conseil de la Jeunesse Madagascar:
La gestion consiste à faire fonctionner l’organisation dans le cadre des objectifs définis. C’est aussi l’art de piloter une organisation. Alors, il s’agit de l’utilisation efficace des moyens qu’ils soient humains ou matériels afin d’atteindre l’objectif. Pour le cas du Conseil de la Jeunesse Madagascar, les différents outils de gestion existants sont :
• le statut et le règlement intérieur ;
• le plan de travail annuel ;
• le rapport d’activités ;
• le PV de réunion ;
Notons que, ces différents éléments permettent d’évaluer la performance du Conseil par rapport à sa mission et sa vision. Pourtant, ces éléments ne sont pas suffisants pour les partenaires financiers en cas de demande de financement.
En matière de gestion de ressources humaines, matériell es et financières, le Conseil ne dispose pas encore d’un document officiel qui trace le mode de gestion des ressources.
A propos de ressources humaines, l’article 24 dudit décret stipule que les fonctions de membre du Conseil sont gratuites à l’exception de celle du Coordonnateur. Toutefois, il peut être accordé aux autres membres du Conseil de la Jeunesse des indemnités de session et de frais de transport fixés dans les règlements intérieurs.
En termes de ressources financières, l’article 26 du décret n°2006-728 stipule que les fonds du Conseil de la Jeunesse doivent être déposés à la banque ou dans un compte CCP au nom du Conseil concerné. Alors, le règlement intérieur fixera le montant maximum des encaissements, ainsi que les modalités de retrait de fonds. Pourtant, le mode de gestion de ce compte n’existe pas encore.
– Contrôle du Conseil de la Jeunesse Madagascar:
L’article 25 du décret n°2006-728 illustre le système de contrôle des ressources financière s du Conseil. Cet article stipule que le contrôle des comptes est assuré par l es représentants des ministères tutelle qui font fonction d’organe de contrôle et/ou d’audit interne. Ceux-ci doivent émettre leurs avis par écrit et les communiquer à l’AG. Ainsi, le Cour des comptes ou le tribunal financier, selon le cas, exerce le contrôle sur la gestion et les comptes des Conseils Nationaux, Régionaux et Communaux de la jeunesse qui bénéficient des subventions É tatiques.
En synthétisant ce chapitre, le Conseil de la Jeunesse est un organisme placé sous tutelle technique et administrative du MJSC et du MFB. Il collabore avec les structures étatiques dans le cadre de son intervention. Pourtant, il ne dispose pas encore les moyens matériels et financiers nécessaires dans l’accomplissement de sa mission. Même s’il possède un statut avec un règlement intérieur, le Conseil de la Jeunesse n’a pas encore reçu ni des subventions ni des appuis financiers malgré l’effort fourni dans la recherche de financement pour le renforcement de la capacité des membres de bureau du Conseil.

Cadrage théorique du travail de restructuration

La restructuration est une méthode plus usité e dans le domaine de management de l’entreprise afin d’assurer son adaptation par rapport à l’environnement et d’accroitre sa performance.
Dans la première section, nous parlons de la généralité sur la restructuration. Puis, dans la deuxième section, nous évoquons l’interaction entre la structure et la stratégie d’Alfred Chandler. Enfin, dans la troisième section, nous illustrons la théorie de la contingence et la configuration structurelle d’Henry Mintzberg.

Généralité sur l a restructuration organisationnelle

La question de la restructuration des ISBL a été évoquée suite à la diminution des subventions publiques dans de nombreux secteurs d’activités. Les ISBL consultants ont décidé d’aborder ces questions techniques à l’occasion de leur présence lors du forum national des associations et des fondations.8 Dans cette section, nous allons voir la définition des termes restructuration et organisation. Ainsi, nous allons évoquer l’objectif de la restructuration organisationnelle.

Définition des termes restructuration et organisation

Avant d’entamer le travail d’étude sur la restructuration organisationnelle d’une ISBL, il faut connaitre la signification des mots : restructuration et organisation.
– Restructuration:
Ce mot signifie reforme ou modification de la structure. D’après la définition: « une structure est l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions et les fonctions que chaque unité de l’organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités » (Strategor,1993). Pour l’ISBL, la restructuration se matérialise par la modification du statut et du règlement intérieur outre que l’élargissement du domaine d’activité et le renforcement du système d’administration et de gestion.
– Organisation:
Henry Mintzberg définit l’organisation comme l’ensemble des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes afin d’assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. L’organisation est la disposition des moyens matériels, bâtiments, équipements, stock, trésorerie, personnel, etc. en vue de la mise en œuvre selon des règles préalablement établies. C’est aussi l’ensemble des procédures de la répartition des tâches. Alors, l’organisation embrasse l’ensemble des moyens matériels et humains.9

Objectif de la restructuration organisationnelle

La restructuration organisationnelle est une stratégie de développement adoptée afin de trouver des ressources financières ainsi que des partenaires pour pérenniser les activités de l’ISBL dans un cadre juridico fiscal sécurisé et optimisé .
– Recherche de fonds d’origine privée:
La recherche de fonds d’origine privée consiste à externaliser la stratégie de la recherche de dons et de legs dans un fonds de dotation unipersonnelle dédié e au mécénat .10 Cela signifie qu’il faut créer un fonds à partir des activités socioculturelles et sportives avec l’appui du secteur public et privé. C’est à partir de ce fonds qu’il faut effectuer la demande de décaissement lors de la mise en œuvre du projet.
– Recherche du partenariat:
Le développement du partenariat entre plusieurs associations est l’un des objectifs de la restructuration organisationnelle. Cela nécessite la volonté des associations de partager des expériences et de savoir faire, puis de coopérer en vue de réaliser des activités communes et de mutualiser des moyens humains ou matériels afin de faire des économies d’échelle. Alors, le travail de restructuration renvoie à la recherche d’une stratégie de développement de partenariat afin d’optimiser les ressources.
En guise de synthèse, l’objectif commun de la restructuration est de trouver des partenaires et des fonds pour assurer la pérennité des activités. Elle vise aussi le développement global de l’entité tout en tenant compte de la complexité de l’environnement.
– Recherche d’une meilleure coordination des ressources:
Pour Alfred Chandler, l’innovation organisationnelle est une manière de développer l’entreprise, pour mettre en valeur le métier de gestionnaire. C’est-à-dire l’aptitude à prendre conscience de l’inadéquation de l’organisation vis-à-vis d’une meilleure économie de la coordination des biens. L’auteur retient quatre dimensions de la visibilité, pour une meilleure gestion des grandes firmes, telles que :
• une information de gestion rigoureuse et chiffrée,
• une centralisation de décision et donc une remontée des informations,
• une coordination des missions stratégiques et opérationnelles
• une distribution décentralisée qui répond à la fonction stratégique
Au sein du Conseil de la Jeunesse, l’application de cette innovation organisationnelle
nécessite la volonté des dirigeants et des parties prenantes. Car, tous les changements apportés
au sein de cette structure doivent être favorables à tout le monde.
Puisque nous avons vu la restructuration organisationnelle d’une ISBL et d’une entreprise Maintenant, nous allons analyser l’interaction de la structure sur la stratégie.

Théories de contingences

La notion de contingence résulte de l’existence des circonstances fortuites qui peuvent avoir un impact sur la configuration structurelle. Dans les théories de contingences, ils n’existent pas de structure optimale, idéale comme prévue dans la théorie classique « One best way ».
En cela, toutes les organisations devraient adopter la même structure organisationnelle, mais il existe des configurations qui s’adaptent en fonction des influences des différents environnements. Dans cette section, nous allons voir les facteurs de contingences et les configurations organisationnelles.

Facteurs de contingences

Pour Henry Mintzberg, il distingue deux types de variables de contingences. Les variables internes qui sont constituées par : l’âge, la taille, la technologie, la stratégie et les variables externes constituées par : l’environnement, l’incertitude.
– Contraintes environnementales:
La structure est liée à la nature de l’environnement de la tâche, selon Henry Mintzberg. Cela se repose sur le comportement du dirigeant, c’est-à-dire la motivation et la connaissance des règles et procédures dans l’exécution des tâches. En cela s’ajoute aussi la capacité de prévis ion et de gestion. Notons que, la non maitrise de ces éléments peuvent avoir un impact dans le fonctionnement de l’organisation.
– Choix stratégique:
La stratégie détermine la structure, selon Alfred Chandler . Le changement de la structure résulte de l’accumulation des mauvais résultats. Ce changement peut concerner la division de travail, la répartition des responsabilités ou bien le mode de circulation des informations au sein de l’organisation. Cela suppose également le changement des dirigeants.
– Facteur technologique:
La notion d’incertitude du flux de travail, d’interdépendance des tâches et de l’intégration de groupe ont été développé es par Woodward. D’abord, l’incertitude dépend du niveau de connaissance et des expériences des acteurs de l’organisation par rapport aux résultats attendus par l’organisation. Ensuite, l’intégration dépend de la division du travail lors de l’exécution des tâches. Enfin, l’interdépendance dans l’exécution des tâches dépend du mode d’organisation de l’équipe.

Configuration organisationnelle

Dans une organisation, les changements se matérialisent souvent par la répartition des tâches et par la création d’un département. Ce qui entraine la modification de l’organigramme et la délégation d’une autorité. Ces changements apparaissent simultanément et conduisent à des formes structurelles que Henry Mintzberg appelle « configuration ». Cet auteur distingue cinq configurations, telles que : la structure simple ; la bureaucratie mécaniste; la bureaucratie professionnelle; la structure divisionnalisée; l’« adhocratie » qui signifie une structure en évolution permanente. Parmi les cinq configurations proposées, nous nous intéressons sur la structure simple, la bureaucratie mécaniste et la bureaucratie professionnelle.
– Structure simple:
La structure simple est une structure adoptée par une organisation de petite taille, telles que : les Petites et Moyennes Entreprises, les petites Associations et ONG. En cela, « la division de travail est imprécise. Les comportements des acteurs sont peu formalisés. Il y a peu de planification (…). La coordination est assurée par la supervision directe. Toutes les décisions importantes ont tendance à être prise s par le Directeur Général . Le sommet stratégique et la partie clé de la structure ».11
– Système mécanique:
Le système mécanique se repose sur le droit et les règlements. Il se caractérise par des règles impersonnelles, une organisation rationnelle du travail et une centralisation de la prise de décision. Concernant la bureaucratie mécaniste, elle se caractérise par des technostructures très développées. « Les tâches opératio nnelles sont simples, répétitives et très spécialisées. Selon les procédures très formalisées, elle n’exige pas un personnel très qualifié. (…) Les décisions sont prises de manière centralisée .»12
– Bureaucratie professionnelle:
Pour la bureaucratie professionnelle, le centre opérationnel est la partie clé . Henry Mintzberg soutient que : « pour coordonner ses activités, la bureaucratie professionnelle s’appuie sur la standardisation des qualifications et sur la formation (…)».13 Pour Max Weber, « dans l’organisation bureaucratique, pour éviter toute tendance au favoritisme, le recrutement, la répartition des responsabilités (…) se font en fonction de critères universels et objectifs (…) ».

Existence de la Charte Africaine et du rapport mondial sur la jeunesse

Depuis ces dernières décennies, l a préoccupation de la communauté internationale en faveur des jeunes est très signifiante. Cela peut être expliqué par l’existence de la Charte Africaine de la Jeunesse et de la publication des rapports mondiaux sur la Jeunesse.
– Charte Africaine de la Jeunesse
La mise en place du Conseil de la Jeunesse reflète l’application de la Charte Africaine de la Jeunesse ratifiée en Juillet 2006 par les pays membres de l’Union Africaine à Gambie. Nous remarquons également l’existence de cette plate-forme dans la région de l’Océan Indien. Notons aussi qu’une structure dénommée « SADC Youth Mouvement » a existé au sein de la Communauté pour le Développement de l’Afrique Australe même avant la ratification de la fameuse Charte de la Jeunesse. Cette structure résulte des assises de Durban en 2001 et regroupe les Conseils de la Jeunesse des 14 pays membres de la SADC.
– Rapport des Nations Unies sur la Jeunesse
La raison d’être du Conseil de la Jeunesse est figurée dans le rapport mondial sur la Jeunesse publié par les Nations Unies en 2005. D’après ce rapport, les jeunes constituent 23% de la population mondiale. Ils vivent dans une situation de précarité en matière des besoins de santé, de l’accès à l’éducation et de sécurité à l’emploi. Par rapport à cette situation, les mesures à prendre doivent non seulement viser à renforcer les capacités des jeunes au travers d’un plus grand investissement dans des secteurs comme: l’éducation, la santé et la formation professionnelle; mais aussi, offrir et protéger prioritairement les opportunités qui permettent aux jeunes de participer au développement.

Promulgation de la Politique Nationale de la Jeunesse et du décret n°2006-728

La volonté des dirigeants dans la mise en place des cadres juridiques et politiques relatifs à la promotion de la jeunesse est déjà marquée par l’existence de la Politique Nationale de la Jeunesse et du Décret n°2006-728 qui se rapporte à l’organisation et le fonctionnement du Conseil de la Jeunesse.
– Politique Nationale de la Jeunesse:
La mission fondamentale de l’Etat consiste à veiller sur l’intérêt commun de la population en général. En faveur des jeunes, cette mission est bien décrite dans la Politique Nationale de la Jeunesse. Il stipule dans son article 8 que la Politique Nationale de la Jeunesse contribue aux efforts de l’Etat en vue de garantir aux Jeunes la jouissance et l’exercice de droits que le droit positif Malagasy leur reconnaît en tant que citoyens à part entière, vecteurs de progrès et moteurs de développement. En effet, la Politique Nationale de la Jeunesse se traduit en termes de Plan d’Action ou sous forme de programme de développement conformément aux observations et conclusions de toutes les concertations déjà organisées tant sur le plan national qu’international. Dans cette politique, tous les départements interministériels sont impliqués dans sa mise en œuvre.
– Décret relatif à l’organisation et le fonctionnement du Conseil de la Jeunesse:
Le Conseil de la Jeunesse est promulgué par décret n°2006 -728 prise en Conseil de Gouvernement. Ce décret donne la définition et la mission du Conseil de la Jeunesse. Il évoque dans son article 19 la collaboration du Conseil de la Jeunesse avec le comité interministériel et les collectivités territoriales décentralisées afin d’assurer l’efficacité et l’efficience des actions attendues du Conseil. Cela signifie que, cette plate-forme collabore avec le Ministère pour la concrétisation de la PNJ. De plus, les actions pour la promotion de la Jeunesse ont été déjà figurées dans l e MAP. En cela, différents projets visant la promotion des jeunes ont été envisagés d ans l’engagement n°3 relatif à la transformation de l’éducation et l’objectif n°7 concernant le développement des attitudes mentales et psychologiques des Jeunes.

Identification des menaces du Conseil de la Jeunesse

Dans l’environnement externe du Conseil de la Jeunesse, il existe des menaces qui peuvent bloquer son développement. Ces menaces sont souvent d’origine comportementale aux niveaux des dirigeants et des parties prenantes. Dans cette section, nous allons identifier les menaces résultant de l’insuffisance de la concrétisation des recommandations figurées dans divers rapports sur la Jeunesse et la non effectivité de l’application de la Politique Nationale de la Jeunesse et du décret n°2006-728.

Insuffisance de concrétisation des rapports mondiaux sur la Jeunesse

L’insuffisance de la concrétisation des rapports mondiaux et de la Charte africaine de la Jeunesse est une responsabilité partagée entre la communauté internationale et les gouvernements. Or, pour les intervenants dans la promotion de la Jeunesse, cela résulte du manque de lobbying à l’échelle internationale et de plaidoyer auprès du pouvoir central.
– Manque de lobbying à l’échelle internationale:
Le lobbying est une activité qui consiste à influencer directement ou indirectement les processus d’élaboration, d’application ou d’interprétation de mesures législatives, de normes, en bref, toute intervention ou décision des pouvoirs publics. Au niveau international, le non effectivité de l’application de la Charte ou des rapports mondiaux sur la Jeunesse résulte de l’insuffisance du travail de lobbying mené par un groupe de travail, constitué par : le parlement, la société civile, les parties politiques, etc. auprès de la communauté internationale et des bailleurs de fonds. Car, malgré la publication du rapport mondial sur la Jeunesse par les Nations Unies en 2005 et 2007, les recommandations figurées dans ces rapports sont loin d’être suivies par le gouvernement.
Tel est le cas du rapport mondial sur la Jeunesse en 2005. En cela, il y a plusieurs recommandations qui impliquent les gouvernements de se préoccuper sur la situation alarmante des jeunes. La 7ième recommandation stipule que : « les gouvernements à tous les niveaux sont priés de développer et de mettre en œuvre une politique de la Jeunesse intégrée et d’établir des liens entre les différents domaines prioritaires visant le développement de la Jeunesse ». Puis, la 12ième recommandation dit que : « les gouvernements devraient évaluer continuellement leur politique de Jeunesse et faire participer les jeunes à cette évaluation ». Notons que, le manque de lobbying auprès de la communauté internationale crée l’absence du suivi de l’application des rapports mondiaux et de la Charte Africaine de la Jeunesse.
– Manque de plaidoyer auprès du pouvoir central:
Le plaidoyer consiste à parler en faveur d’une idée ou au nom d’un groupe afin d’éveiller la conscience politique autour d’un problème donné. Si l’on raisonne au niveau national, nous avons constaté l’insuffisance de plaidoyer auprès du pouvoir central pour résoudre les problèmes touchant particulièrement les jeunes à partir de la mise en œuvre de la PNJ. En outre, le gouvernement n’arrive pas à appliquer les décisions prises lors des ateliers de concertation au niveau national. Tel est le cas du forum national des jeunes à Antananarivo du 03 Août au 06 Août 2004 . En cela, les participants ont donné plusieurs recommandations, dont la responsabilité du MJSC qui a été synthétisée dans le tableau ci-dessous.

Table des matières

PREMIÈRE PARTIE : BREF APERÇU DES INSTITUTIONS SANS BUT LUCRATIF À MADAGASCAR
Chapitre I : Environnement de l’institution sans but lucratif
Section I : Bref aperçu de l’institution sans but lucratif à Madagascar
Section II : Constitution d’une institution sans but lucratif
Section III : Différence entre ISBL et autres entités
Chapitre II : Présentation du Conseil de la Jeunesse Madagascar
Section I: Objectifs et vision
Section II : Structure et organigramme du Conseil de la Jeunesse
Section III : Organisation et fonctionnement du Conseil de la Jeunesse
Chapitre III : Cadrage théorique du travail de restructuration
Section I : Généralité sur la restructuration organisationnelle
Section II : Théories de contingences
Conclusion partielle
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DES EXISTANTS
Chapitre I : Diagnostic des cadres juridiques et politiques relatifs au CJM
Section I : Identification des opportunités du Conseil de la Jeunesse
Section II : Identification des menaces du Conseil de la Jeunesse
Chapitre II : Diagnostic de l’environnement interne du CJM
Section I : Identification des forces du Conseil de la Jeunesse Madagascar
Section II : Identification des problèmes organisationnels du Conseil
Chapitre III : Risques de la défaillance structurelle et organisationnelle
Section I: Analyse des risques des cadres politiques et sociaux
Section II : Analyse des conséquences de la défaillance organisationnelle
Conclusion partielle
TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS D’ACTIONS
Chapitre I : Amélioration du cadre juridique et politique
Section I : Reforme des textes juridiques
Section II : Normalisation des documents administratifs
Chapitre II : Professionnalisation du Conseil de la Jeunesse Madagascar
Section I : Stratégie d’intervention du Conseil de la Jeunesse Madagascar
Section II : Stratégie de management du Conseil de la Jeunesse Madagascar
Chapitre III : Système de gestion des changements organisationnels
Section I : Intégration des mouvements associatifs des jeunes
Section II : Stratégie de développement du Conseil de la Jeunesse Madagascar
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE

Télécharger le rapport complet