DIAGNOSTIC DE L’ORGANISATION ADMINISTRATIVE ET SOCIALE

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Organes fonctionnels

La direction générale relève du conseil d’administration. Le directeur général est le premier responsable de la gestion des ressources de la société (humaines, financières, matérielles)
selon les pouvoirs qui lui incombent.
Cependant, elle a pour mission de :
– superviser la réalisation des objectifs exemptéset veiller à leur atteinte .
– préparer et exécuter les obligations sociales vis-à-vis des instances dirigeantes de la société .
– veiller au bon fonctionnement de la structure organisationnelle de la société .
– engager la société dans la démarche « qualité »arpl’expression d’une politique et objectif qualité et assurer sa réalisation (NormesISO 9001, version 2000).
A noter que la DG s’adjoint le service d’une antenn e et de CG qui octroie le rôle de gestionnaire de prévision, de budgétisation, de contrôle et le rôle de conseilleur dans la gestion et la supervision des autres entités.
La direction administrative et financière relève dela DG. Cette direction coordonne les activités du département administratif et financier. Elle a pour mission :
– effectuer les analyses financières et administratives de la situation d’exploitation de la société .

Organes opérationnels

Rattaché à la direction générale, la direction desaménagements et la maîtrise d’ouvrage coordonne et supervise les activités de sa direction.
Cette direction a pour mission tout d’abord de coordonner et superviser les études de faisabilité des projets ou programmes immobiliers et fonciers en collaboration étroite avec le DICO jusqu’à leur finalisation. Ensuite de diriger le contrôle et la surveillance des travaux d’aménagement et de construction. Puis d’organiser les soutiens logistiques pour le contrôle et la surveillance des travaux où la SEIMAD est maître d’ œuvre. En outre, elle doit s’assurer d’une part la planification des programmes de développement avec les partenaires potentiels de la société et la coordination de toutes les activitésliées à la réception provisoire ou définitive des travaux d’autre part. Et enfin, elle est chargée d’établir un rapport d’activité de sa direction.
Ce premier chapitre nous a permis d’avoir un aperçu général sur la société étudiée en l’identifiant à partir de son historique et en présentant ses objectifs et ses activités ainsi que son organisation générale.
Notre deuxième chapitre va nous renseigner sur une approche théorique sur le diagnostic de l’organisation.

Système de contribution-rétribution

De façon large, ce système est concerné par les rapports d’échange entre ce qu’offrent l’organisation et ce qu’apportent les membres. Cet échange doit être satisfaisant pour les deux parties pour que l’ensemble fonctionne harmonieusement et durablement.
Ce système est défini :
– d’une part, par des rapports formels ou légaux. Par exemple, dans l’entreprise, le salarié apporte son temps, ses capacités et l’employeur offre un salaire et a le droit de donner des ordres .
– mais d’autre part, le système de contribution-rétribution doit être vu de façon plus large que les simples rapports étroits formels ou égauxl. En effet, ce n’est pas seulement pour ces dernières raisons que les membres acceptent de rester mais aussi pour d’autres raisons. Par exemple, un certain type de comportement des responsables, une bonne ambiance de travail, le prestige de la firme, etc.

Etude du concept de base de diagnostic de l’organisation

Toute recherche exige l’utilisation d’un certain n ombre de représentations mentales, générales et abstraites des objets étudiés dénommés«concept ». Ces concepts, pour être bien saisis méritent d’être définis au préalable.
M. MERTON5 le souligne clairement en affirmant : « une recherche consciente de ses besoins ne peut passer outre la nécessité de clarierf car une exigence essentielle de la recherche est que les concepts soient définis avec une clartésuffisante pour lui permettre de progresser ».
C’est pourquoi, pour rendre notre travail clair et permettre une lecture aisée, et de ce fait, éviter des interprétations contradictoires enayant ainsi un cadre de référence unique, nous nous sommes assignés comme objectif dans la seconde section de ce chapitre de définir tout d’abord ce qu’est un diagnostic dans le domaine de l’organisation d’une entreprise en mettant en exergue la méthode dite SWOT ; et de connaître ensuite les objectifs de ce diagnostic. Et en fin de sélectionner les critères d’analyses indispensables à un bon diagnostic organisationnel, mais il faut bien tenir compte aussi de l’environnement auquel la SEIMAD est affrontée.

Diagnostic de l’organisation

Dans l’entreprise, il existe plusieurs organisations mais notre diagnostic reste dans l’organisation administrative, sociale et technico- commerciale.
D’abord, on va essayer de définir ce que c’est un diagnostic, après on va identifier son objectif pour l’organisation.

Analyse de l’environnement de la SEIMAD

Pour que notre analyse dans la deuxième partie soit objective, nous pensons qu’il serait intéressant de faire d’abord une analyse de l’environnement global de la société.

Environnement politico-légal

L’aspect politique et l’aspect légal sont indissociablement liés, car les lois ne sont que la traduction légale des décisions (positions) prises au niveau politique, soit directement par l’Etat, soit comme résultats et ou conflits entre les partenaires sociaux (employeurs et employés). Pour la SEIMAD, il faut tenir compte :
– des lois sociaux existants ; quelles sont leurs contraintes et leurs opportunités ?
– des lois et décrets en préparation et de l’évolution prévisibles des dispositions réglementaires par exemple la hausse du SMIG, l’aménagement du temps de travail, … .
– des dispositions ou revendications émanant de groupe politique influent comme les grandes parties, les organisations patronales ou les syndicats des salariés .
– des lois et textes réglementaires régissant la gestion des ressources humaines, par exemple la constitution, le code de travail.

Environnement économique

Tout comme l’environnement politico-légal, l’environnement économique a un impact sur le fonctionnement de l’entreprise, donc sur la fonction des ressources humaines.
Pour Madagascar, y compris la SEIMAD, la crise politique a une grande influence surtout dans l’environnement économique. Plusieurs facteurs économiques sont décisifs lorsque des choix sont à faire.
Ces facteurs à prendre en considération sont :
– le taux de croissance économique : une économie àfaible taux de croissance ne peut pas se permettre des augmentations salariales importantes.
– l’évolution du coût de vie : le taux d’inflation risque d’avoir des répercussions sur le pouvoir d’achat, qui lui-même peut agir sur le moral ou l’absentéisme des travailleurs, c’est peut être à cause de cela que chez la SEIMAD, le volume des « avances »est important.
– les perspectives de développement du pays ; en cas de crise par exemple, pour d’autre société, il y a presque toujours de chômage technique et licenciement.
– l’existence des entreprises concurrentes peut poser aussi des problèmes de recrutement dans la mesure où les mêmes compétences sont demandées.

Environnement socioculturel

Au sens large, sont considérés comme environnementsocioculturel tous les éléments sociologiques et les valeurs culturelles qui caractérisent une société donnée.
Pour Madagascar, on peut citer comme éléments de culture : le fihavanana, le tsiny et le tody, le fotoan-gasy, le culte des ancêtres pour neciter que cela.
En ce qui concerne la SEIMAD, certains de ces éléments influencent la gestion du personnel pour ne citer que « le fihavanana, le fotoan-gasy, le famadihana ».
– le fihavanana se manifeste surtout dans le processus de recrutement puisque la plupart des nouveaux agents recrutés sont proposés soit par desamis, soit par des connaissances, soit par un membre de la famille.
– le fotoan-gasy se justifie par le retard de certains agents alors qu’ils ne présentent que des motifs valables et malgré les mesures de sanction prises par la direction.
– le famadihana quant à lui, est parmi les principa ux motifs de congé surtout au mois de Juillet et d’Août.
Au sens strict, l’environnement social dans le cadre de la gestion des ressources humaines se trouve dans les aspects quantitatifs et qualitatifs du marché de l’emploi. Pour la société, le chiffre important des jeunes arrivantssur le marché de travail, ajouté au nombre des chômeurs et des personnes sous-employées dues maintenant à la crise aura plusieurs conséquences, entre autres :
– la demande de l’emploi est supérieure à l’offre.
– la masse des travailleurs qui n’a pas beaucoup de choix est plus docile.

Environnement technologique

L’influence de la technologie sur les ressources humaines est évidente. Il suffit de savoir les conséquences de nouvelles technologies sur l’emploi pour en être convaincu. A titre d’exemple : la transmission d’un dossier par un age nt allant du premier étage jusqu’à la quatrième étage, à pied dure deux à cinq minutes alors qu’actuellement, il suffit seulement d’exécuter cette tâche à partir d’un ordinateur pou r éviter toute lenteur de tâches qui retarde le traitement de dossier. En fait, ce nouvel matériel entraîne une économie d’effort et du temps mais également l’affectation d’un agent à une autre tâche. Les conséquences des nouvelles technologies sur l’emploi ont fait de nombreuses analyses. Ces impacts ne sont pas purement qualitatifs mais aussi quantitatifs. Autrement dit, l’introduction de nouvelles technologies dans une société peut augmenter le nombre de chômeurs et leur manipulation doivent être considérablement prise en compte par la direction.

Domaines de la fonction « personnel » au sein de la SEIMAD

Les domaines de la fonction « personnel » au sein de la SEIMAD se limitent à l’administration du personnel tels que :
– l’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et collectives du personnel de la société .
– la tenue des documents et registres imposés par larèglementation en vigueur .
– l’application des dispositions légales et règlementaires dans la société .
– les relations avec les services administratifs de l’emploi (l’inspection de travail le syndicat des travailleurs, etc…).
Cette première partie de notre étude nous a permisd’avoir un aspect général sur la SEIMAD en la représentant sommairement c’est-à-dire, l’identification de la société et son organisation générale et de décrire une approche éoriqueth sur le diagnostic de l’organisation c’est-à-dire les élément caractéristique de l’organisation et l’étude du concept de base de l’organisation, que nous servirons de base dans la deuxième partie qui suit, et de ce fait autour duquel gravitera notre étude. Après cette brève entrée en matière, nous allons maintenant entrer dans le vif du sujet s’intitulant : « Analyse critique de l’organisation au sein de la SEIMAD ».

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL DE L’ETUDE
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE
Section 1 : Identification de la société
Section 2 : Organisation générale de la société
CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR LE DIAGNOSTIC DE L’ORGANISATION
Section 1 : Eléments caractéristiques de l’organisation
Section 2 : Etude du concept de base de diagnostic de l’organisation
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE CRITIQUE DE L’ORGANISTION AU SEIN DE LA SEIMAD
CHAPITRE I : DIAGNOSTIC DE L’ORGANISATION ADMINISTRATIVE ET SOCIALE
Section 1 : Forces et faiblesses
Section 2 : Opportunités et menaces
CHAPITRE II : DIAGNOSTIC DE L’ORGANISATION TECHNICO-COMMERCIALE
Section 1 : Forces et faiblesses
Section 2 : Opportunités et menaces
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTIONS
CHAPITRE I : CONCERNANT L’ORGANISATION SOCIALE ET ADMINISTRATIVE
Section 1 : Amélioration de la fonction administrative
Section 2 : Amélioration de l’organisation sociale
CHAPITRE II : CONCERNANT L’ORGANISATION TECHNICOCOMMERCIAL.
Section 1 : Action sur le marketing
Section 2 : Amélioration de l’organisation technique
CHAPITRE III : RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
Section 1 : Résultats attendus
Section 2 : Recommandations générales
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
LISTE DES ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE

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