DIAGNOSTIC DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE DE L’ÉTABLISSEMENT

DIAGNOSTIC DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE DE L’ÉTABLISSEMENT

Diagnostic de l’environnement interne de l’établissement

L’analyse des ressources et compétences du Groupe U-19 permet de dégager les forces et les faiblesses suivantes :

Les forces

a) Notoriété morale sur le marché, portefeuille important et riche de parties prenantes y compris les leaders d’opinion, b) La pluridisciplinarité en formation universitaire & formation professionnelle (diversification des filières avec plus de 100 diplômes dans les domaines des Sciences de la Santé, de l’Ingénierie, de l’IT, du business, , de l’Architecture, des Arts et du Design, des Médias, de l’Education et des Sciences Politiques…) basé généralement sur l’analyse des marchés et le recueil des attentes des parties prenantes, c) L’inauguration d’un centre de simulation dans le domaine paramédical et un centre de formation exécutive pour les étudiants professionnels. d) La focalisation par le déploiement dans les régions intérieures du pays en tenant compte des spécificités économiques et de l’employabilité. Exemples :le centre de formation du Kef couvre des métiers de l’agriculture, Sousse : privilégie l’industrie textile et l’énergie, Nabeul : tourisme et de l’hôtellerie, Bizerte : supplychain et logistique. La répartition géographique protège des fluctuations de la demande, e) L’ouverture sur l’Afrique avec la coopération des établissements suivants : (Ecole d’Architecture de Casablanca (EAC) –Ecole Marocaine des Sciences de l’Ingénieur(EMSI) -MANCOSA (Southern Africa)- REGENT Business School (Southern Africa)- Université Mundiapolis (Maroc)- UPSAT(s) (Tunisia)… f) Conventions de collaboration signées avec de prestigieuses universités et grandes écoles dans les quatre coins du monde : France, Italie, Espagne, Liban, Syrie, Jordanie, Algérie, Maroc, Sénégal, Côte d’ivoire, Cameroun, Congo, Nigéria, Afrique du Sud, Canada, Etats-Unis, Brésil et Australie… g) Capacité d’innovation via les activités sportives et socioculturelles : plus de 50 clubs spécialisés et 200 évènements par an, h) La différenciation par un large réseau social des anciens diplômés (alumnis), i) La mobilité des enseignants et des étudiants, permettant un processus de communication et échange avec l’environnement, j) La transparence dans la gestion des établissements (intégrité et unicité du Système d’information via les projets d’implémentation des solutions informatique : ERP-CRMMYU), k) Qualité des enseignants & des responsables de département, l) L’établissement régulier des enquêtes de satisfaction d’étudiants sur le niveau d’écoute, réactivité et organisation administrative, … m) La qualité des infrastructures informatiques ; sites équipés (Fibre optique, Réseau, Wifi), n) Hygiène, sécurité et maintenance des locaux,

Les faiblesses

a) Absence de contrôle et d’évaluation de la contribution du groupe U-19 sur le marché d’emploi (forte, faible, médiocre ou néfaste),
b) Carence d’une politique de communication interne : absence de programmes de formation, de politiques sur le long terme, de motivation des équipes, de règles saines de nomination poste de responsabilité, absence d’une stratégie de communication pour la conduite du changement,
c) Mauvaise gestion des ressources humaines, problème d’encadrement et fuite du personnel aux concurrents suite à l’absence d’une stratégie de reconnaissance et de récompense.
d) Manque de compétence dans la gestion des projets et absence d’une grille de compétence.
e) Les activités de veille (commerciale, concurrentielle, technologique, réglementaire, normative, sociétale, géopolitique) sont peu développées.
f) Le lien entre les flux monétaires, les flux physiques de biens ou de services et l’objectif stratégique recherché n’est pas bien clair :(non maitrise du coût de revient, absence de gestion de risque clients),
g) La faible efficacité et efficience interne dans certains établissements,
h) L’archaïsme de certains outils de gouvernance et de gestion,
i) Indicateurs d’efficacité et d’efficience interne non communiqué,
j) L’insuffisance de mécanisme efficace d’assurance qualité interne et contrôle qualité,
k) L’absence d’une sélection stricte des étudiants à l’entrée dans certains établissements,
l) L’insuffisance du personnel d’enseignement et de recherche permanent corps A,
m) La faible utilisation des technologies de l’information et de la communication (TIC) dans les stratégies pédagogiques, n) Le faible accès aux ressources documentaires,
o) Absence de capitalisation sur les bonnes pratiques,
p) Répartition non équitable des tâches entre le personnel et absence d’une cellule de veille stratégique ;
q) Les nouveaux environnements informatiques sont hétérogènes ce qui laisse inévitablement des failles puisque ces solutions n’ont pas été conçu à la base pour fonctionner parfaitement les uns avec les autres (problème de synchronisation),

Les compétences fondamentales et distinctives de l’établissement

Le Groupe U-19 tente influencer et exercer une pression sur les forces concurrentielles comme suit
Fournisseurs : Internaliser des modules d’enseignement transversales ou optionnelles et d’encadrement par : o L’assignation des enseignants permanents régime 40h/semaines et l’externalisation de quelques modules fondamentales de spécialité à des enseignants vacataires opérant dans d’autre établissement. o La modification de mode d’enseignement et la conception de quelques modules par l’introduction des certifications en ligne soit le Toeic en partenariat avec le British Council, C2i avec l’UVT, autres certificats avec le milieu professionnel tel que : Adobe, Apple®, AutoDesk, Microsoft®, ESB, Cisco systems®, Oracle®, SolidWorks, LabView, AT&T, Dell, Ericsson, Fortinet, HP, SAS, VMware, Firex, .
Concurrents : Rechercher des océans bleus par la fusion et l’absorption des concurrents potentiels tels que le rachat des trois établissements pour renforcer sa part de marché dans le secteur d’éducation paramédicale privé et l’internationalisation par l’implantation sur de nouveaux marchés étrangers à l’Afrique et le partenariat avec d’autres établissements sous le nom d’un groupe étranger.
Clients : Développer de nouvelles catégories de clientèles comme les professionnels par l’offre des diplômes en cours de soir et l’exécutive MBA ; formation continue adapté au besoin du demandeur, avec une tendance pour le e-learning via une plateforme.
Substituts :  Anticiper les attentes des professionnels de santé comme celles des étudiants par l’inauguration du centre de simulation où les étudiants du domaine paramédical seront confrontés à des situations identiques à celles rencontrées lors de l’exercice de leur futur métier, l’enseignement par ‘les études de cas’ peut faciliter l’évolution et l’innovation du système éducatif Tunisien.
 Nouveaux entrants :  Renforcer les barrières à l’entrée par la différenciation de l’ouverture à l’international via des conventions et des accords avec des institutions étrangères afin de promouvoir la mobilité des étudiants, du corps enseignant et des experts de l’université, et l’innovation pédagogie comme approche basée sur les études de cas ;
Pouvoirs publics :  Influencer les normes et règlements Tunisienne en élargissant l’adhésion et la synergie avec d’autres établissements à l’échelle nationale et internationale, mais, l’Etat a aussi le pouvoir de réguler et limiter l’action d’investissements dans le secteur d’enseignement universitaire privé ou bouleverser le modèle par l’encouragement des investissements étrangers dans ce secteur.

Conclusion

Tout au long de ce chapitre, nous avons analysé l’évolution du nombre des établissements, le nombre d’étudiants inscrits, présenté de différents diagnostics appliqués en macro et micro environnement de l’établissement.L’analyse nous a facilité de repérer les opportunités, les menaces, les forces et les faiblesses du Groupe U-19 face aux forces influençant les conditions immédiates et futures de la concurrence (les concurrents directs, les entrants potentiels, les produits substituts, les fournisseurs et les clients). ce qui permet d’identifier les facteurs clés de réussite dans le couple produit-marché. L’optimisation du processus planification d’enseignement est une façon de concurrencer. Dans le chapitre qui suit, notre effort sera consacré pour étudier et critiquer la qualité de données d’entrées dans le processus planification d’enseignement.

Table des matières

Table des matières
INTRODUCTION GÉNÉRALE
1.1. INTRODUCTION
1.2. PROBLÉMATIQUE
1.2.1. LA STRATÉGIE
1.2.2. LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
1.2.3. LA TECHNOLOGIE
1.3. CONCLUSION
2.1. INTRODUCTION
2.2. EVOLUTION DU NOMBRE DES ÉTABLISSEMENTS DANS LE SECTEUR D’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR
2.3. EVOLUTION DE NOMBRE D’ÉTUDIANTS INSCRITS DANS LES DEUX SECTEURS
2.4. DIAGNOSTIC DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ÉTABLISSEMENT
2.4.1. LES OPPORTUNITÉS
2.4.2. LES MENACES
2.5. DIAGNOSTIC DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE DE L’ÉTABLISSEMENT
2.5.1. LES FORCES
2.5.2. LES FAIBLESSES
2.6. LES COMPÉTENCES FONDAMENTALES ET DISTINCTIVES DE L’ÉTABLISSEMENT
2.6.1. FOURNISSEURS
2.6.2. CONCURRENTS
2.6.3. CLIENTS
2.6.4. SUBSTITUTS
2.6.5. NOUVEAUX ENTRANTS
2.6.6. POUVOIRS PUBLICS
2.7. CONCLUSION
3.1. INTRODUCTION
3.2. LES VARIABLES DANS LA CONFECTION D’UN EMPLOI DU TEMPS
3.3. ARCHITECTURE GLOBALE DU SYSTÈME D’INFORMATION EXISTANT DANS LE GROUPE U-19
3.4. DIAGNOSTIC DU PROCESSUS PLANIFICATION D’ENSEIGNEMENT EXISTANT DANS LE GROUPE U-19
3.4.1. MÉTHODOLOGIE DE TRAVAIL
3.4.2. DIAGNOSTIC DE LA BASE DES IMMOBILIERS
3.4.2.1. L’infrastructure
3.4.2.2. Équipements de base dans les salles
3.4.3. LES CONSTATS SUR LA PARTIE IMMOBILIÈRE
3.4.3.1. Besoin d’unicité d’identification des salles
3.4.3.2. Besoin d’homogénéisation et standardisation d’identification
3.4.3.3. Besoin de re-vérification capacités d’accueil introduite dans l’application métier
3.4.3.4. Besoin de re-vérification type de salles
3.4.3.5. Besoin de distinction entre salles intramuros ou extramuros
3.4.3.6. Besoin de centraliser toutes les ressources matérielles du groupe
3.4.4. RISQUES DE LA PARTIE INFRASTRUCTURE
3.4.5. DIAGNOSTIC DE LA BASE DES ÉTUDIANTS
3.4.5.1. Evolution du nombre de nouvelles inscriptions en première année
3.4.5.2. Evolution du nombre de nouvelles inscriptions par diplôme
3.4.5.3. Evolution du nombre de nouvelles inscriptions par domaines d’études
3.4.5.4. Evolution des diplômés du secteur privé
3.4.6. LES CONSTATS SUR LA BASE DES ETUDIANTS
3.4.6.1. Besoin d’ajout règles de gestion avant l’affectation des étudiants en groupe/classe. 30 3.4.6.2. Besoin de consolidation toutes les fiches d’étudiants de tous les établissements
3.4.7. LES RISQUES RELIÉS À LA BASE DES ÉTUDIANTS
3.4.8. DIAGNOSTIC DE LA BASE DES ENSEIGNANTS
3.4.8.1. LES ENSEIGNANTS PERMANENTS
3.4.8.2. LES ENSEIGNANTS UNIVERSITAIRES VACATAIRES
3.4.8.3. LES FORMATEURS PRATICIENS (ENCADRANT PROFESSIONNEL)
3.4.8.4. TAUX D’ENCADREMENT DANS LE GROUPE U-19 GRAND TUNIS
3.4.8.5. CONSTATS SUR LA BASE DES ENSEIGNANTS
3.4.8.5.1 Besoin d’ajout des contraintes d’unicité lors de la création d’un nouveau enseignant
3.4.8.5.2 Besoin d’ajout d’un module pour scanner et lire le numéro de C.I.N & R.I.B
3.4.8.5.3 Besoin de paramétrage liste des grades au niveau de l’application
3.4.8.5.4 Besoin d’ajout un seuil de nombre d’heure planifié par enseignant par jour
3.4.8.5.5 Besoin d’ajout un seuil pour le nombre d’heure planifié par enseignant
3.4.8.5.6 Les risques dans la base des fournisseurs
3.4.9. DIAGNOSTIC DE LA BASE RÉGIME DES ÉTUDES
3.4.9.1. NOTION RÉGIME DES ÉTUDES/SYNOPTIQUE DE FORMATION
3.4.9.2. LES CONSTATS SUR LA BASE DES RÉGIMES DES ÉTUDES/SYNOPTIQUES
3.4.9.2.1. Régimes d’étude trop chargés en volumes horaires
3.4.9.2.2. Taux de réalisation d’enseignement dépassant les 100% des volumes horaires prévus
3.5. CONCLUSION
4.1. INTRODUCTION
4.2. MANGEMENT DE PROJET ET NOTE DE CADRAGE
4.2.1. PLANNING DÉTAILLÉ DU PROJET
4.2.1.1. Sous projet N°1 : Recherche de la capacité d’accueil théorique optimale
4.2.1.2. Sous projet N°2 : Vérification des données des apprenants entre MYU, ERP et dossiers de scolarité
4.2.1.3. Sous projet N° 3 : Vérification des données des formateurs entre MYU, ERP et dossiers des formateurs
4.2.1.4. Sous projet N°4 : Vérification des volumes horaires prévus dans les synoptiques de formation
4.2.1.5. Sous projet N° 5 : Préparation à la conduite du changement
5.1. INTRODUCTION
5.2. RECHERCHE DE LA CAPACITÉ D’ACCUEIL THÉORIQUE OPTIMALE
5.2.1. INVENTAIRE ET DESCRIPTION DES ESPACES
5.2.1.1. La salle d’enseignement : un espace construit
5.2.1.2 La salle de classe : un espace aménagé.
5.2.1.3. Le nombre d’équipements & mobilier scolaire disponible
5.2.1.4. Inventaire des équipements
5.2.2 TRAÇAGE PLAN DE L’ÉTABLISSEMENT À SON ÉTAT INITIAL
5.2.2.1- Traçage plan du 1er étage
5.2.2.2- Traçage plan du 2éme étage
5.2.2.3- Traçage plan du 3éme étage
5.2.3. CALCUL DE LA SUPERFICIE
5.2.4. DISTRIBUTION DE SURFACE PAR NATURE DE SALLE
5.2.5 RÉFLEXION POUR L’OPTIMISATION DE LA CAPACITÉ D’ACCUEIL
5.2.5.1. Scénarios prospectifs pour le réaménagement des bureaux
5.2.5.2. Proposition d’une nouvelle réorganisation de l’espace bureaux
5.2.5.3. Scénarios prospectifs pour l’arrangement des équipements
5.2.6. RÉSULTATS DE L’AMÉNAGEMENT DES SALLES
5.2.7. BESOIN D’APPROVISIONNEMENT POUR LA NOUVELLE ARCHITECTURE
5.2.7.1. Besoin d’approvisionnement au niveau du 3éme étage
5.2.7.2. Besoin d’approvisionnement au niveau du 2éme étage
5.2.7.3. Besoin d’approvisionnement au niveau du 1ér étage
5.2.7.4. Besoin d’approvisionnement total
5.2.8 CONCLUSION
6.1. INTRODUCTION
6.2. PROPOSITION DE PLAN D’ACTIONS
6.2.1. OBJECTIFS DE LA FEUILLE DE ROUTE
6.2.2. LES ACTIONS DE LA FEUILLE DE ROUTE
6.2.3. LES PERSONNES IMPLIQUÉES
6.2.4. MISE EN ŒUVRE DES ACTIONS
6.2.5. FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DES ACTIVITÉS PROPOSÉES
6.3. PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS D’AMÉLIORATION POUR LA GESTION DES EMPLOIS DU TEMPS AU SEIN DU GROUPE U-19
6.3.1 RECOMMANDATIONS POUR LES DONNÉES D’ENTRÉES DANS LE PROCESSUS PLANIFICATION
6.3.1.1 Recommandations pour les volets : données des apprenants et formateurs
6.3.1.2. Recommandations pour le volet : régime d’étude/synoptique
6.3.1.3 Recommandations pour le volet infrastructure
6.3.2 RECOMMANDATIONS GÉNÉRALES POUR L’ERGONOMIE D’EMPLOI DU TEMPS
6.3.3. PROCÉDURE : PRÉPARATION À L’ACCOMPAGNEMENT DE CHANGEMENT DES BUREAUX
6.3. CONCLUSION
CONCLUSION GÉNÉRALE
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES …………….

Télécharger le rapport complet