Soutenance mémoire
Télécharger le fichier pdf d’un mémoire de fin d’études
Caisse d’Epargne de Madagascar actuelle
Depuis sa création, sa clientèle est en grande partie la population ayant des bas revenus, ainsi que des associations régionales et entités étatiques décentralisées. Son siège social se situe au 21, Rue Karija Tsaralalana, Antananarivo 101 et son capital social s’élève à Ar 5 460 000 000. Un numéro statistique 65 123 11 2006 010 338 ainsi qu’un numéro d’identification fiscal 10501332lui ont été attribués et son registre de commerce 2006/80049 a été délivré le 30 Mai 2006.
Activités
La CEM pratique de nombreuses activités telles la collecte d’épargne et la fructification des ressources ainsi collectées. Pour ce faire, la CEM dépose les fonds collectés auprès du Trésor public sous forme de CDC ou de BTA ou les met à la disposition de la Western Union. Elle a aussi intégré le transfert d’argent par le biais de la Western Union dans ces activités.
Missions
La CEM a pour missions principales d’encourager, de collecter et de sécuriser les services financiers des personnes ne pouvant pas bénéficier des services financiers des grandes banques commerciales. Elle assure aussi la sécurisation des dépôts c’est-à-dire la garantie publique accordés aux avoirs de la CEM, visant à stimuler la confiance du public envers l’Etat. La garantie de l’Etat a rendu la société plus attrayante.
Objectifs
L’objectif principal de toute entreprise est de maximiser son profit d’une année à l’autre. Pour la CEM, l’objectif primordial est de faciliter l’accès aux services financiers au plus grand nombre de population dans tout Madagascar, sans distinction d’âge ni de catégorie sociale.
La CEM a, en outre, plusieurs objectifs secondaires comme contribuer au développement du pays dans la filière de la finance, de l’économie et de la société , couvrir tout Madagascar en élargissant son réseau par la création de nouvelles agences , promouvoir la collecte de l’épargne tout en la valorisant afin d’encourager les clients à économiser et enfin satisfaire les besoins du marché en améliorant son activité par la diversification de ses produits et de ses services. La CEM vise aussi à devenir la première institution capable d’offrir des services bancaires diversifiés et compétitifs à la clientèle.
Organisation
Structure
La CEM a neuf (9) directions pour assurer ses activités. Nous allons passer en revue la structure organisationnelle ainsi que la description des différentes directions au sein de la CEM.
Direction des Relations avec la Clientèle
La Direction des relations avec la clientèle a pour principales missions de veiller à l’atteinte des objectifs commerciaux fixés, d’assurer la supervision et la performance de la mise en œuvre de la politique en matière commerciale afin d’assurer la qualité du service au niveau de la clientèle. Cette même direction doit réaliser les différentes tâches ci-après :
• mettre en phase les objectifs commerciaux avec les objectifs globaux de la CEM ;
• définir les politiques à adopter en matière commerciale de la CEM ;
• sensibiliser, informer et superviser l’exploitation au niveau des diverses agences ;
• tenir le tableau de bord commercial ;
• être le premier responsable vis-à-vis de la clientèle.
Direction des Ressources Humaines
Cette direction quant à elle assure la supervision et la performance de la définition de la politique stratégique des ressources humaines .Elle doit aussi veiller de manière permanente à la valorisation des Ressources Humaines, faire valoir les textes législatifs et réglementaires en vigueur et enfin assurer la cohérence sociale. Elle doit d’ailleurs remplir certaines missions telles que :
• l’anticipation des politiques à adopter face aux changements et à la concurrence ;
• l’assurance d’une parfaite cohérence et de la qualité des ressources au fur et à mesure des évolutions constatées ;
• l’amélioration des conditions de travail ;
• l’analyse de l’avis de la hiérarchie et des attentes des travailleurs ;
• la mise en place d’un plan de gestion de carrière ;
• la formalisation des cartographies de toutes les fiches de poste ;
• l’assurance de la maintenance et la mise en application de la Convention Collective et du
Règlement intérieur.
Direction des Systèmes d’Informations
La DSI est destinée à manager et animer les équipes mais aussi les ressources déconcentrées tout en gérant le budget de la DSI avec le souci constant d’une réalisation au moindre coût. Elle a aussi pour mission de procéder à l’élaboration des cahiers de charges et veiller aux respects des normes pour toute prestation et service demandés. Pour atteindre les objectifs fixés, la DSI est tenue de piloter les ressources, veiller à l’application des règles de droit et de sécurité informatique, organiser la communication autour des Systèmes d’Informations, promouvoir une politique de qualité dans une préoccupation constante de la relation.
Direction du Patrimoine et Logistique
Elle a pour objectif d’assurer une gestion optimale des biens et patrimoine de l’entreprise, de veiller à l’appui efficace et efficient du fonctionnement matériel de l’organisation et enfin d’orienter la Direction Générale sur les décisions d’achats.
Direction Administrative et Financière
Elle est chargée de déterminer les objectifs à réaliser par service, de garantir une information fiable, en assurer la cohérence et contrôler ainsi la qualité de ces informations. Il revient à cette même direction de constater et expliquer les écarts et les évolutions ainsi que de satisfaire les besoins immédiats pour les trésoreries des agences. Elle doit de toute évidence utiliser les capitaux d’une manière plus économique et assurer les relations avec les organismes financiers. Les principales tâches de la direction sont de :
• appliquer la stratégie définie par la Direction Générale en l’ajustant à son environnement local ;
• veiller à la régularité, la sincérité, l’exhaustivité des opérations comptables, à leur transcription fidèle dans les comptes jusqu’à leur conservation et assurer le respect des procédures comptables en termes de risques tels les risques opératoires et les risques techniques ;
• assurer la production des états financiers ;
• effectuer les diagnostics opérationnels et financiers ;
• analyser et évaluer la prévision des risques à court et moyen terme ;
• déterminer les besoins financiers ;
• choisir les moyens de placement des excédents de trésorerie ;
• étudier les besoins de financement de l’activité de la CEM ;
• régulariser les opérations avec les tiers tels que les fournisseurs, l’Administration publique, banques….
Direction des Affaires Juridiques
Elle a pour principale fonction de protéger les intérêts de la CEM sur le plan juridique.
Ses tâches consistent à :
• conseiller et assister la Direction Générale et les agences en matière juridique ;
• constituer, étudier et interpréter les actes juridiques ;
• élaborer et rédiger des notes relatives aux procédures d’exploitation en matière juridique pour les agences ;
• veiller :
à la conformité des engagements de la CEM, eu égard au Droit positif malgache ;
au respect de la convention collective, du règlement intérieur et du manuel de procédures en vigueur au sein de la CEM ;
Au respect des textes législatifs et règlementaires ;
• assurer le règlement des litiges, contentieux entre la clientèle et la CEM;
• être l’interface CEM et auxiliaire de la justice (avocat, huissier de justice, notaire) et police judiciaire ;
• assurer les déclarations fiscales et régler le contentieux fiscal.
Direction des Opérations
Cette direction a pour responsabilité de :
• concevoir et établir un tableau de bord des opérations au niveau des agences et autres points de vente ;
• assurer l’exactitude des opérations liées aux métiers ;
• assurer le suivi des opérations effectuées aux agences ;
• assurer le bon fonctionnement du système de contrôle des opérations ;
• piloter efficacement l’exploitation, l’étude de productivité des utilisateurs, les coûts cachés et source d’improductivité, définir les principaux indicateurs de l’exploitation ;
• superviser la production des statistiques périodiques par agence et par produit ;
• superviser l’écriture et l’enregistrement des redressements des opérations effectuées sur les produits, en cas d’anomalie ;
• mettre à la disposition des agences une base de données exhaustive, fiable, aisée d’accès, facilement exploitable, disponible à des périodicités régulières ;
• identifier et analyser les besoins en termes de données ;
• produire la typologie des anomalies de données.
Direction des Etudes et du Marketing
Cette direction comprend deux services bien distincts à savoir le service marketing opérationnel à la charge des recherches préalables, de la conception, de la mise en œuvre et du suivi extracomptable ainsi que le service marketing stratégique qui assure quant à lui le suivi et l’analyse des exploitation des agences ainsi que l’étude stratégique de développement des nouveaux produits et services, procède à l’étude de marché et propose le choix d’implantation et de faisabilité de nouvelles agences et autres projets à caractère stratégique.
Direction du Contrôle Interne
Outre le Service d’Audit Interne Orienté Métier, la Direction du Contrôle Interne comporte également deux autres services : le Service d’Audit Interne Orienté Gestion et le Service de Contrôle de Gestion. Cette direction procède au test de certains éléments du système de contrôle interne déjà mis en place sous l’angle de leur efficacité et de leur adéquation et si nécessaire, émet des recommandations pour renforcer ces systèmes. Elle est donc indépendante de toute unité opérationnelle et dispose des moyens adaptés pour s’assurer de l’efficacité et de la cohérence du dispositif global du contrôle interne. Elle assure la conduite des missions d’audit opérationnel aussi bien au siège qu’auprès des agences, des missions d’audit des services administratif, comptable et financier du siège et des agences. Par ailleurs, elle mesure la performance par centre de profit, analyse la rentabilité de chaque produit et service, élabore la (les) stratégie(s) de développement, définit les objectifs par centre de profit et enfin analyse les écarts entre les objectifs et les réalisations.
Organigramme de la CEM
Face aux divers changements de son environnement interne et externe, politique et stratégie, la CEM a dû adapter sa structure afin que celle-ci soit bien cohérente avec l’objectif et la politique de la société. Ainsi, l’organigramme sur la figure (1) qui suit représente cette structure hiérarchique correspondant aux attentes de la CEM.
|
Table des matières
Introduction Générale
Chapitre I : Présentation de la Caisse d’Epargne de Madagascar
SECTION 1 : CAISSE D’EPARGNE DE MADAGASCAR
1.1 Historique
1.1.1 Naissance et évolution de la CEM
1.1.2 Caisse d’Epargne de Madagascar actuelle
1.2 Organisation
1.2.1 Structure
1.2.2 Organigramme de la CEM
1.2.3 Agences
1.3 Produits
1.3.1 Livret d’Epargne
1.3.2 Compte Spécial Epargne
1.3.3 Compte Spécial Retraite
SECTION 2 : SERVICE D’AUDIT INTERNE ORIENTE METIER
2.1 Généralité sur le service
2.2 Missions
2.3 Rôles
2.4 Structure
Chapitre II : Généralité sur l’Audit Interne
SECTION 1 : AUDIT INTERNE
1.1 Définition
1.2 Normes professionnelles de la pratique de l’audit interne
1.2.1 Mission d’assurance
1.2.2 Mission de conseil
1.3 Champ d’application
1.4 Démarche de l’audit interne
1.4.1 Phase de préparation
1.4.2 Phase de réalisation
1.4.3 Phase de conclusion
1.4.4 Processus de l’audit interne
SECTION 2 : CONTROLE INTERNE
2.1 Définition
2.2 Fonctionnement
2.3 Composant du contrôle interne
Chapitre I : Diagnostic de la réalisation de la Mission d’Assurance
SECTION 1 : AU NIVEAU DU SERVICE DE L’AUDIT INTERNE
1.1 Analyse de la planification des missions
1.1.1 Planification annuelle
1.1.2 Programme de travail de mission
1.2 Ressources de base utilisées pour assurer une mission
1.2.1 Aptitude des auditeurs
1.2.2 Base de données et informations
1.3 Inventaire des forces et des faiblesses
1.3.1 Forces
1.3.2 Faiblesses
SECTION 2 : AU NIVEAU DES SERVICES AUDITES
2.1 Contrôle du respect des règlements et procédures
2.2 Analyse et vérification des données
2.2.1 Mission périodique
2.2.2 Assurance permanente
2.3 Evaluation des forces et des faiblesses
2.3.1 Forces
2.3.2 Faiblesses
Chapitre II : Diagnostic de l’exécution de l’activité de conseil
SECTION 1 : GESTION DE LA MISSION DE CONSEIL AU NIVEAU DE L’AUDIT INTERNE
1.1 Demande de conseil
1.1.1 Constatation des risques
1.1.2 Accord avec le demandeur
1.2 Préparation de travail
1.2.1 Identification des risques
1.2.2 Ressources utilisées
1.3 Inventaire des forces et des faiblesses
1.3.1 Forces
1.3.2 Faiblesses
SECTION 2 : ROLES DE L’AUDIT INTERNE DANS L’ACTIVITE DE CONSEIL AU SEIN DES DEMANDEURS
2.1 Réalisation de l’activité du conseil
2.1.1 Etude sur terrain
2.1.2 Formulation du conseil
2.2 Suivi de l’application de conseil
2.2.1 Contrôle fait par le service de l’inspection
2.2.2 Suivi fait par le SAIOM
2.3 Inventaires des forces et des faiblesses
2.3.1 Forces
2.3.2 Faiblesses
Chapitre III : Analyse sur l’apport de l’audit interne dans un projet au sein d’une entreprise
SECTION 1 : ELABORATION DU PROJET
1.1 Auditeur interne en tant qu’équipe de projet
1.2 Rôle de l’audit interne dans l’élaboration du projet
1.3 Problème rencontré
SECTION 2 : REALISATION DU PROJET
2.1 Rôle de l’auditeur durant la réalisation
2.2 Suivi de l’exécution du projet
2.3 Problèmes rencontrés
Chapitre I : Solutions proposées
SECTION 1 : SUR LE PLAN ORGANISATIONNEL
1.1 Solutions au niveau de l’audit interne
1.1.1 Renforcement de l’équipe de l’audit interne
1.1.2 Extension de l’activité de l’audit interne
1.2 Recommandations pour l’organisation et coordination au sein de l’entreprise
1.2.1 Finalisation de la création de manuel de procédures
1.2.2 Mise en place d’une limite d’intervention et allègement de la fonction de l’auditeur dans un projet
SECTION 2 : SUR LE PLAN TECHNIQUE
2.1 Solution sur les activités de l’audit interne
2.1.1 Formation des auditeurs
2.1.2 Renforcement du contrôle du mode opératoire
2.1.3 Suivi spécifique de l’application du conseil donné
2.2 Solution pour l’entreprise en général
2.2.1 Mise en place d’un système d’envoi de documents comptables rapide
2.2.2 Création d’un plan de marche pour les agences
Chapitre II : Résultats attendus
SECTION 1 : RESULTATS AU NIVEAU DE LA CEM
1.1 Au niveau de l’audit interne
1.1.1 Une équipe solide est améliorée d’audit
1.1.2 Activité étendue de l’audit interne
1.1.3 Auditeur en bonne connaissance des normes
1.1.4 Conseil bien appliqué
1.2 Résultats attendus au coeur de l’entreprise elle-même à l’exception de l’audit interne
1.2.1 Existence d’un manuel de procédures écrit surtout au niveau du service assurant l’exploitation (les agences)
1.2.2 Existence de plan de marche au niveau des agences
1.2.3 Contrôle permanent non retardé
1.2.4 Résultat financier
SECTION 2 : RESULTATS AU NIVEAU DU PAYS
2.1 Sur le plan économique
2.2 Sur le plan social
Conclusion Générale
Bibliographie – Webiographie VIII
Annexes
Télécharger le rapport complet
