Développement économique (MARKETING TOURISTIQUE)

Développement économique

ENJEUX STRATÉGIQUES

Pour mieux définir les enjeux stratégiques touristiques visant à encourager le développement économique sans impliquer de conséquences négatives pour la population et le territoire, il est nécessaire de comprendre d’abord la notion de destination touristique. À cet égard, Ejarque (2003, p. 7) fournit une explication : « La destination touristique est un Noel Del Siro ensemble de ressources suffisamment attractives pour amener un voyageur à faire les efforts nécessaires pour l’atteindre, avec l’ajout des services nécessaires à son séjour ».
Les territoires représentent à la fois un lieu d’arrivée pour les visiteurs et un lieu de résidence pour les habitants. En général, ils impliquent des valeurs culturelles et des coutumes de toutes sortes ; le tourisme ne fait qu’élargir et promouvoir ces éléments. Ce phénomène, à long terme, met clairement en question le niveau de sincérité d’une région (Origet du Cluzeau, 2009, p. 17).
Les grands avantages apportés par l’afflux de visiteurs peuvent rapidement changer en désavantages pour la population et pour le territoire. Si la quantité de visiteurs devient trop élevée (tourisme de masse), les bénéfices peuvent être hauts, mais, parallèlement, les impacts négatifs augmentent (Ejarque, 2003, p. 83). Pour l’éviter, il est essentiel de définir une stratégie de développement du tourisme intégrée à l’économie régionale.
Il est important de distinguer deux types de stratégie : celle visant à promouvoir la destination touristique afin d’accroître l’afflux de visiteurs en comprenant à l’avance les exigences des consommateurs (marketing touristique) (Kotler & al., 2010, p. 6) et l’intégration touristique dans la réalité locale, en limitant les conséquences négatives.

MARKETING TOURISTIQUE

Le tourisme ne présente aucune différence par rapport à un autre marché : il fournit en fait des normes, une requête, une certaine disponibilité, des prix et un système de croissance et de déclin (Ejarque, 2003, p. 7). Ce marché se caractérise par une concurrence de plus en plus intense (Kotler & al., 2010, p. 147). L’évolution des moyens de transport et la mondialisation permettent aujourd’hui de mettre en compétition des destinations situées aux antipodes (Foglio, 2015, pp. 30-31). Les aspects essentiels pour tout type d’entreprise tel que le marketing, la qualité ou l’efficacité, peuvent donc également être adoptés par le secteur du tourisme, comme confirme Ejarque (2003, p. 6) : « Il n’y a pas de différences substantielles entre le processus de vente de Coca-Cola et celui d’une ville6 ». Le marketing touristique vise tout d’abord à rechercher les besoins et les préférences des consommateurs, afin de mieux définir les éléments liés aux ventes tels que les prix, les caractéristiques, la promotion et la distribution. Connaître et anticiper les besoins des clients permet de se démarquer de la concurrence (Kotler & al., 2010, pp. 4-5).
Les éléments naturels ou culturels peuvent toujours représenter des éléments de distinction. Violier (2008, p. 66) explique que certaines vieilles habitudes nées au siècle dernier, telles que l’admiration de paysages naturels, les constructions en sable comme un jeu de plage ou les sports comme le ski alpin sont toujours d’actualité. Mais de nos jours, les destinations touristiques doivent avant tout pouvoir offrir un surplus aux visiteurs. En fait, plusieurs facteurs influencent les décisions des voyageurs : culture, disponibilité économique, éléments sociaux, influences dérivées du Web, famille, motivation, style de vie, etc. (Kotler & al., 2010, pp. 149-161). Aussi les émotions jouent un rôle très important. Le produit ou service offert doit en effet pouvoir susciter une certaine satisfaction émotionnelle (bénéfice émotionnel) (Pini, 2010, p. 17). Le même auteur soutient que « Le tourisme implique la sphère de temps libre d’une personne, de sorte que les choix effectués dans ce domaine sont caractérisés par une forte composante émotionnelle.7 » (2010, p. 11).
Costa (2005, p. 115) définit dans son ouvrage des tendances importantes qui influencent le marketing touristique :
• L’esthétisation de la vie quotidienne et des voyages (volonté de vivre des loisirs et des expériences culturels)
• L’intellectualisation des rencontres interpersonnelles (connaître la destination touristique à 360 degrés en participant à des événements locaux)
• Le cosmopolitisme des expériences touristiques (volonté de tout apprendre du lieu visité, même s’il est éloigné et marginalisé : langue, culture, etc.)
• La désynchronisation des temps : tendance à diviser ses vacances en plusieurs périodes plus courtes.
Auparavant, le tourisme de masse causé par la mondialisation avait uniformisé les propositions touristiques (Atzeni & al., 2018, p. 86). Une personnalisation du tourisme est en cours : aujourd’hui, ceux qui voyagent demandent aux spécialistes du secteur d’adapter le séjour en fonction de leur personnalité et non l’inverse (Costa, 2005, p. 116). Ce fait pourrait générer de grandes opportunités pour des régions qui sont aujourd’hui touristiquement moins développées.
Une destination touristique doit être capable de suivre les tendances actuelles, notamment en ce qui concerne le digital :
Les sites Internet, mais aussi les cédéroms, le GPS, les espaces multimédias, les dispositifs de visites virtuelles sont en plein essor : l’offre explose, ses usages aussi ! Une veille sur ces nouveaux produits est indispensable, comme les différentes applications techniques des aides à la visite (GPS couplé au multimédia ; traduction simultanée en langues étrangères ; possibilité d’adaptation des contenus aux classes d’âge ou autres composantes de la clientèle ; adaptation aux handicaps sensoriels…). (Origet du Cluzeau, 2009, p. 66)
Enfin, les services auxiliaires jouent également un rôle clé dans la réussite d’une destination touristique, quelles que soient les préférences des visiteurs. Des services de transport efficaces et pratiques, des installations hôtelières confortables et des installations de divertissement (Ejarque, 2003, pp. 50–51) doivent répondre aux attentes. Dans leur ouvrage, Kotler, Bowen, & Makens (2010, p. 227) parlent en ce sens d’un produit développé. Ce concept englobe le niveau d’accès, l’environnement, l’implication du client et la relation de ce dernier avec ses pairs et avec ceux qui proposent le produit. Violier (2008, p. 95) confirme que « La connectivité du lieu est donc essentielle », mais il observe également que la marginalité d’une destination touristique n’est pas forcément un obstacle.
Les concepts de positionnement sur un marché et de différentiation sont des facteurs cruciaux. Kotler, Bowen, & Makens (2010, p. 183) affirment que le fait de pouvoir offrir de nombreux éléments attrayants permet à une station touristique de se vanter d’une certaine supériorité par rapport à la concurrence. En fait, les auteurs expliquent que l’attractivité diversifiée permet de recevoir des touristes avec des stimuli différents, en « transférant » les menaces dans plusieurs secteurs. La gestion peut être compliquée, le fait d’analyser et de comprendre les besoins des touristes devient donc fondamental. Le même ouvrage traite également de l’importance de la marque, ce qui facilite l’évaluation de la qualité et la reconnaissance de la part des clients (Kotler & al., 2010, p. 235).
Un autre aspect très important pour le succès d’une destination touristique est représenté par le pricing, c’est-à-dire tout ce qui concerne les stratégies de tarification à appliquer à une destination déterminée. Capiez & Poutier (2008, pp. 108-109) (Figure 2) définissent quatre phases dans l’évolution de ce concept. La première, principalement utilisée dans les années 1960, concernait les prix dans le secteur du tourisme, mais les hypothèses de demande ne permettaient pas de définir la meilleure utilisation du temps passé par les employés. Le Yield Management arrive dans les années 1970, ce qui a permis une prévision plus précise de la demande et une meilleure adaptation des taux à appliquer. Les auteurs expliquent comment, à partir des années 2000, les prix ont commencé à être appliqués non seulement en tenant compte de la demande estimée, mais également de la valeur du client.
Aujourd’hui, expliquent Capiez & Poutier, le concept tourne autour du client, prenant en compte à la fois sa valeur et son comportement. De nos jours, concluent les deux auteurs, la notion de pricing doit être gérée de manière à garantir le maximum de revenus possible tout en maintenant la confiance du client. Le graphique ci-dessus montre comment l’évolution du concept de tarification au cours des dernières décennies a entraîné une augmentation considérable du chiffre d’affaires, transformant ainsi cet aspect d’un caractère tactique en un aspect stratégique, en se rapprochant de plus en plus du client.
Dans son livre, Hunziker (2011, p. 26) explique comment le fait d’être compétitifs en termes de prix est fondamental pour un pays. Ce n’est pas que le niveau des prix internes à influencer la compétitivité, mais aussi celui des pays concurrents. Pour cette raison, comme affirmé par l’auteur, les prix dans le secteur touristique sont très élastiques.

INTÉGRATION DU TOURISME

Le tourisme a la capacité de changer les contextes dans lesquels il est appliqué. Pour cette raison, le tourisme est souvent considéré responsable des conséquences négatives apportées par l’afflux de visiteurs, mais c’est également l’activité économique qui peut les résoudre et relancer d’autres domaines (Violier, 2008, p. 50).
En ce sens, Furt (2011, pp. 33–36) parle dans son livre de la notion de patrimoine, élément d’attraction touristique. Le patrimoine d’une région peut être valorisé pour créer une valeur économique (hôtels, restaurants, divertissements). Le même auteur se demande si, dans la planification d’un tel processus, il vaut mieux prendre en compte le contexte régional (population, territoire) ou privilégier l’aspect purement économique. Furt définit deux solutions envisageables :
• Une stratégie Marketing : la complémentarité (génération d’une large offre touristique basée sur la valorisation naturelle et culturelle et axée sur la participation active de la population, sur l’affirmation d’une entité entrepreneuriale centrale et une contrepartie visant à défendre le territoire afin d’éviter la transformation de la région en un produit touristique en soi. Cette stratégie peut être en conflit avec la mentalité de la population).
• Une stratégie administrative : la coopération (répartition des tâches touristiques entre les différentes autorités politiques).
Finalement, selon Furt, une stratégie qui ne vise qu’à l’avantage économique à court terme ne risque que de compromettre le patrimoine, car la tendance est uniquement de l’exploiter au maximum. L’application d’une politique de conservation du patrimoine a le mérite de maintenir des collaborations, d’éviter une exploitation intensive du territoire et d’éliminer l’attitude égoïstique des propriétés. Cette politique doit inclure des aspects de solidarité pour les actifs et les investissements qui font partie d’une vision globale plus large. Ces facteurs garantissent une approbation populaire générale et une efficacité des propositions de travaux.

Table des matières

LISTE DES TABLEAUX 
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABRÉVIATIONS
INTRODUCTION
1. OBJECTIFS ET MÉTHODOLOGIE
1.1 Objectifs généraux
1.2 Problématique
1.3 Démarche
2. REVUE LITTÉRAIRE
2.1 Développement régional
2.1.1 Développement économique
2.1.2 Développement durable
2.1.3 Agenda 2030
2.2 Tourisme et économie : un lien indissoluble
2.2.1 Évolution technologique et digitalisation
2.2.2 Importance économique du tourisme
2.2.3 Effets économiques
2.2.4 Bénéfices
2.2.5 Coûts
2.3 Enjeux stratégiques
2.3.1 Marketing touristique
2.3.2 Intégration du tourisme
2.3.3 Société
2.3.4 La méthode participative
2.3.5 Culture
3. PRÉSENTATION DE LA VALLE DI BLENIO
3.1 Histoire économique : 1900 – aujourd’hui
3.1.1 Cima Norma
3.1.2 Ligne ferroviaire Biasca-Acquarossa
3.1.3 Centre thermal Acquarossa
3.1.4 L’hôpital de Acquarossa
3.1.5 Tourisme sportif d’hiver
3.2 Contexte économique actuel
3.3 Offre touristique actuelle
3.3.1 Regard sur le tourisme bleniese par Luca Bianchetti, maire de Serravalle et président du conseil d’administration de la OTR-BAT
4. ENQUÊTE
4.1 Méthodologie
4.2 Analyse
4.3 Tableau récapitulatif
5. PROJETS DE LA VALLE DI BLENIO
5.1 Projets passés
5.1.1 Terme di Acquarossa
5.1.2 Nara 2000
5.1.3 ParcAdula
5.2 Projets prévus
5.2.1 Centre Nordique Campra
5.2.2 Polisport Olivone
5.2.3 Observatoire Gorda
5.2.4 Vélo Tout Terrain
5.2.5 Blenio Viva
6. ANALYSE DE LA VALLE DI BLENIO
6.1 Analyse SWOT
6.2 Analyse TOWS
6.3 Analyse PESTEL
7. BENCHMARKING
7.1 Diemtigtal
7.1.1 Stratégie touristique
7.1.2 Liens avec la Valle di Blenio
7.2 Ovronnaz
7.2.1 Stratégie touristique
7.2.2 Liens avec la Valle di Blenio
8. CONCLUSIONS
9. RÉFÉRENCES
10. ANNEXES
Annexe I : Diagramme de Gantt concernant la planification du travail
ANNEXE II : Guide d’entretien
ANNEXE III : Décharge
ANNEXE IV : Agenda 2030
ANNEXE V : Fiche technique – Centre Nordique de Campra
ANNEXE VI : Fiche technique – Centre Polisport
ANNEXE VII : Fiche technique – Observatoire de Gorda
ANNEXE VIII : Fiche technique – VTT en Valle di Blenio
ANNEXE IX : Fiche technique – Blenio Viva 
ANNEXE X : Fiche technique – Agriculture et tourisme
ANNEXE XI : Fiche technique – Tourisme sportif d’hiver
ANNEXE XII : Fiche technique – Marque unique pour la Valle di Blenio
ANNEXE XIII : Fiche technique – Désaisonnalisation de la station du Nara
ANNEXE XIV : Fiche technique – Tourisme culturel
ANNEXE XV : Entretien avec Claudia Boschetti Straub, maire de Blenio
ANNEXE XVI : Entretien avec Gianni Martinelli, agriculteur
ANNEXE XVII : Entretien avec Alessia Baroni, responsable de l’application Blenio Viva
ANNEXE XVIII : Entretien avec Cristian Scapozza, commissaire du « Museo storico
etnografico della Valle di Blenio »
ANNEXE XIX : Entretien avec Luca Bianchetti, maire de Serravalle 
ANNEXE XX : Entretien avec Nicola Solari, directeur de l’École Suisse de Ski Blenio
ANNEXE XXI : Entretien avec Ivo Gianora, ancien maire de Acquarossa
ANNEXE XXII : Entretien avec Odis Barbara De Leoni, maire de Acquarossa
ANNEXE XXIII : Entretien avec Piero Martinoli, promoteur du projet « Observatoire de Gorda»
ANNEXE XXIV : Entretien avec Tarcisio Cima, ancien responsable de l’Office cantonal des
ANNEXE XXV : Entretien avec Walter Gianora, ancien président du Grand Conseil du Tessin
ANNEXE XXVI : Entretien avec Tommaso Fiorini, architecte et auteur de la thèse sur les
thermes d’Acquarossa
ANNEXE XXVII : Entretien avec Gianluca Lepori, ancien directeur du Nara et actuel directeur
de Ovronnaz Tourisme
ANNEXE XXVIII : Entretien avec Norbert Schmid, responsable de l’office « Naturpark
Diemtigtal »
ANNEXE XXIX : Enquête qualitative : répondant 1
ANNEXE XXX : Enquête qualitative : répondant 2
ANNEXE XXXI : Enquête qualitative : répondant 3
ANNEXE XXXII : Enquête qualitative : répondant 4
ANNEXE XXXIII : Enquête qualitative : répondant 5
ANNEXE XXXIV : Enquête qualitative : répondant 6
ANNEXE XXXV : Enquête qualitative : répondant 7
ANNEXE XXXVI : Enquête qualitative : répondant 8
ANNEXE XXXVII : Enquête qualitative : répondant 9
ANNEXE XXXVIII : Enquête qualitative : répondant 10
ANNEXE XXXIX : Enquête qualitative : répondant 11
ANNEXE XXXXI : Enquête qualitative : répondant 12
ANNEXE XXXXII : Enquête qualitative : répondant 13
ANNEXE XXXXIII : Enquête qualitative : répondant 14
ANNEXE XXXXIV : Enquête qualitative : répondant 15
ANNEXE XXXXV : Commentaires du jury
ANNEXE XXXXVI : Formulaire « Sujet et mandat définitif du travail de Bachelor »

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