DÉVELOPPEMENT D'UNE COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE VIRTUELLE

DÉVELOPPEMENT D’UNE COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE VIRTUELLE

PRÉSENTATION DES MANDATS

Deux mandats distincts, mais touchant tous deux à la préoccupation d’amélioration du processus de planification stratégique, nous ont été confiés au cours de ce stage. Le premier mandat traite d’une modification du modèle utilisé en planification stratégique par certains ministères et organismes québécois, alors que le second se concentre sur le partage des bonnes pratiques dans ce domaine.

Modulation du modèle actuel de planification stratégique

Le modèle de planification stratégique qui est utilisé dans l’administration publique ne répond pas aux besoins de certaines catégories d’organisations publiques. En effet, les ministères de gouverne, ceux qui soutiennent des réseaux ainsi que les organismesconseils rencontrent certaines contraintes lors de 1′ élaboration de leur plan stratégique.Nous effectuons des travaux de réflexion qui ont pour objectif d’identifier des pistes de solutions permettant de réduire les difficultés rencontrées lors de l’utilisation du modèle actuel de planification stratégique selon les caractéristiques des différents types organisations.

Développement d’une communauté de pratique virtuelle

Dans le cadre de son mandat d’accompagnement des ministères et organismes lors de leur exercice de planification stratégique, la DAGPS est responsable de diffuser de l’information sur la conduite de cet exercice. Pour en optimiser la diffusion, un portail Internet de nature informatif a été développé, le site de la planification stratégique du gouvernement du Québec. Il s’y greffe un site Extranet, qui est interactif. Celui-ci permet aux employés de la fonction publique québécoise membres du site d’interagir au sein d’une communauté de pratique virtuelle. Notre mandat est de constituer la base documentaire consacrée aux pratiques de gestion et d’animation permettant la
coordination de cette communauté.

MODULATION DU MODÈLE ACTUEL DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

Mise en contexte

L’obligation de se doter d’un plan stratégique pour la plupart des ministères et organismes est issue de la Loi sur l’administration publique, adoptée en 2000, ainsi que la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État, adoptée en 2006. Depuis, deux exercices de planification ont eu lieu, soit pour les périodes de 2001 à 2004 et de 2005 à 2008, et un troisième est actuellement en cours (2008-2012). Le MCE et le SCT produisent des bilans annuels et pluriannuels dans lesquels ils soulignent les diverses réalisations ainsi que les difficultés rencontrées par les responsables de la planification stratégique des ministères et organismes tout au long de ces exercices.
Un de ces rapports, intitulé Cinq années de gestion axée sur les résultats au gouvernement du Québec (SCT, 2005), soulève le problème de l’uniformisation du modèle de planification stratégique. En effet, les ministères de gouverne, ceux qui jouent un rôle de soutien et de supervision auprès de l’ensemble des composantes de 1′ administration publique, « éprouvent de la difficulté à rendre publiques des stratégies et des cibles mesurables de résultats en lien avec leurs enjeux et défis réels » (SCT, 2005, p. 17). Dans le cas des petits organismes, ceux qui disposent de ressources limitées (généralement des conseils et des commissions), le problème est que« l’application d’un modèle uniforme, qui ne tient pas toujours compte des ressources et des mandats qui leur sont confiés, n’entraîne pas nécessairement de valeur ajoutée pour l’ensemble du
processus» (SCT, 2005, p. 17). Enfin, les ministères qui soutiennent des réseaux «doivent rendre compte de résultats qui dépendent d’autres intervenants» (SCT, 2005, p. 17). Ces ministères ont la particularité de chapeauter un ensemble d’organismes liés entre eux, comme le réseau de la Santé et le réseau de l’Éducation.À la suite de ce rapport, le MCE et le SCT ont convenu d’offrir un soutien plus important aux petits organismes lors de leur processus d’élaboration du plan stratégique. Toutefois, aucune stratégie précise n’a été lancée concernant les deux autres types d’organisation identifiés, soit les ministères de gouverne et ceux qui soutiennent des réseaux. Par ailleurs, il est prévu qu’un comité interministériel sur la modulation des plans stratégiques soit mis sur pied. Il sera composé de représentants des ministères de gouverne, de ceux qui soutiennent des réseaux ainsi que de petits organismes. Le mandat de ce comité sera de préciser des pistes de solutions permettant d’améliorer le processus de planification stratégique. Les travaux de réflexion menés dans le cadre de ce mandat serviront à appuyer le comité.

Problématique

Dans le cadre de notre mandat, nous nous sommes concentrés uniquement sur le cas des ministères de gouverne, tels que le MCE, le SCT et le ministère des Finances (MFQ). Il est notoire que ces derniers ont parfois de la difficulté à formuler des objectifs significatifs pour la population. Cela a pour conséquence de compliquer leur reddition de comptes annuelle: soit leurs indicateurs de performance s’avèrent difficilement mesurables, soit leur pertinence est remise en question. Le comité interministériel sur la modulation des plans stratégiques sera appelé à proposer des pistes de solutions permettant à ces organismes d’améliorer leur méthode de mesure de la performance.

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Table des matières

REMERCIEMENTS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ACRONYMES
INTRODUCTION
1. PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION
2. PRÉSENTATION DES MANDATS
2.1. Modulation du modèle actuel de planification stratégique
2.2. Développement d’une communauté de pratique virtuelle
3. MODULATION DU MODÈLE ACTUEL DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE
3 .1. Mise en contexte
3.2. Problématique
3.3. Méthodologie
3.3.1. Terminologie
3.3.2. Cadre théorique
3 .3 .3. Méthode de cueillette des données
3.4. Résultats de l’analyse comparative
3.5. Application du modèle de catégorisation des extrants
3.5.1. Présentation du modèle
3.5.2. Application du modèle aux ministères de gouverne, dont le MCE
3.6. Analyse du modèle de la carte stratégique
3.6.1. Présentation du modèle
3.6.2. Application du modèle
3. 7. Conclusion
3. 7 .1. Recommandations en vue de la modulation du modèle actuel de planification stratégique
4. DÉVELOPPEMENT D’UNE COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE VIRTUELLE
4 .1. Mise en contexte
4.2. Problématique
4.3. Méthodologie
4.3.1. Terminologie
4.3.2. Cadre théorique
4.3.3. Recension des écrits
4.4. Mise en place de la communauté de pratique virtuelle
4.4.1. Leviers identifiés
4.4.2. Obstacles identifiés
4.4.3. Condition essentielle: la reconnaissance
4.5. Animation de la communauté de pratique virtuelle
4.5.1. Animation« sur scène»
4.5.2. Animation« en coulisse»
4.6. Conclusion
4.6.1. Recommandations en vue du développement d’une communauté de pratique virtuelle
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
Modulation du modèle actuel de planification stratégique
Développement d’une communauté de pratique virtuelle
Annexe A. Schéma de communication
Annexe B. Typologie des communautés de pratique virtuelles
Annexe C. Résumé des recommandations