Soutenance mémoire
LES PRINCIPAUX RISQUES IDENTIFIÉS
Cette première partie consiste à poser un cadre général concernant les risques, tout d’abord en donnant une définition puis en les identifiant. Je les ai identifiés grâce à la mise à jour effectuée et lors des diverses réunions et échanges.
Définition du risque
Qu’est-ce qu’un risque ?
D’un point de vue général, le dictionnaire Larousse, définit un risque comme la « Possibilité, probabilité d’un fait, d’un événement considéré comme un mal ou un dommage ». Lorsqu’il se réalise, un risque implique forcément une ou des conséquences. Il est donc utile de mettre en place des mesures préventives afin d’anticiper les risques connus. Si l’on se place dans le cas d’une opération d’aménagement, la notion de risque est développée par Camille LEMARCHAND et Laurence ROUX de la façon suivante : « Un risque est un évènement, un facteur ou une influence qui menace la bonne marche du projet ». En outre, il est ajouté que « dès qu’il y a opération d’aménagement, il y a une part de risque transférée à un aménageur ».
Il existe plusieurs types de risques énoncés dans le support de formation « Opérations d’aménagement et gestion des risques ».
Les risques imprévisibles
Ces risques ne peuvent pas être évalués avant de signer le contrat. Ils peuvent se réaliser de façon aléatoire tout au long de l’opération.
C’est le cas par exemple de l’évolution à la hausse des prix des matières premières qui engendrent des coûts de travaux supérieurs au prévisionnel.
L’aménageur est aussi dépendant de la variation des taux bancaires et cela impacte les frais financiers.
Les risques liés à une incertitude initiale
Ensuite, certains sont liés à une incertitude initiale. L’aménageur peut supposer l’existence d’un risque mais ne pas savoir jusqu’à quel degré il va se réaliser.
C’est le cas par exemple de l’archéologie. Avant de signer un contrat de concession d’aménagement, le concessionnaire peut demander la sensibilité archéologique du site à la DRAC (Direction Régionale des Affaires Culturelles) pour savoir s’il y a un risque de diagnostic en fonction de la situation du site. Mais il ne peut pas anticiper quelles seront les découvertes faites lors du diagnostic et si elles néc essiteront la prescription de fouilles.
Pour l’aménageur, c’est un coût important qui est difficile à assumer et qui peut faire basculer le bilan financier.
Les risques liés à la structure de la SEM
Le cadre juridique
La SAEDEL est une SEM, elle a donc été créée par des actionnaires. Pour les SEM dont l’objet est l’aménagement, le capita l minimum est de 150 000€ . À la SAEDEL, il s’élève à 228 000€ et il provient des actionnaires qui sont de deux types. Le premier représente les collectivités territoriales et leurs groupements. Cette catégorie doit obligatoirement être majoritaire au capital. La deuxième catégorie correspond aux personnes privées. Une SEM doit avoir obligatoirement un actionnaire privé minimum, c’est la condition de l’économie mixte . La SAEDEL est constituée de sept actionnaires publics et de deux privés qui sont les suivants :
Les actionnaires publics :
– le Conseil Général d’Eure-et-Loir, qui détient 48% du capital social de la société,
– la ville de Chartres, qui détient 7% du capital social de la société,
– la ville de Lucé, qui détient 7% du capital social de la société,
– la ville de Châteaudun, qui détient 6% du capital social de la société,
– la ville de Nogent-le-Rotrou, qui détient 6% du capital social de la société,
– la ville de Saint-Lubin-des-Joncherets, qui détient 6% du capital social de la société,
– l’OPAC (Office Public d’Aménagement et de Construction) d’Eure-et-Loir, qui détient 8% du capital social de la société,
La SAEDEL lors de l’exécution des contrats de concession ou mandat
La SAEDEL est juridiquement liée à chaque titulaire de marché par un acte d’engagement et un CCAP (Cahier des Clauses Administratives Particulières). Si les seuils n’imposent pas de mise en concurrence, la pièce qui unit contractuellement la SAEDEL à un intervenant est une lettre de commande. Si les pièces sont mal rédigées, cela constitue donc un risque juridique dans le cadre de la passation des marchés.
Il y a aussi des risques juridiques qui résultent de la gestion des marchés. En effet, il est important de respecter les rôles qui ont été définis dans le CCAP puisque c’est ce qui aura une valeur juridique en cas de contentieux.
Par exemple, si la SAEDEL notifie les ordres de service alors que ce n’est pas de son ressort, ils n’auront aucune valeur et une entreprise pourrait refuser d’exécuter une des modalités prescrites par un ordre de service.
De manière générale, les écrits permettent d’avoir une preuve en cas de litige et de définir les engagements des parties. En cas de modification ou d’oubli, il est alors nécessaire de rédiger un avenant qui précise les modalités d’un contrat.
Les risques financiers
La gestion des marchés
Une première catégorie de risques financiers est liée à la gestion des marchés. Il convient de vérifier toutes les factures par rapport au montant engagé sur le logiciel Gesprojet (qui sert notamment à gérer les budgets prévisionnels, les engagements de dépenses, les facturations de dépenses et les recettes) et à l’avancement de l’opération. Cela fait l’objet des logigrammes « 3.2.2
Demande de versement d’acompte » et « 3.2.3 Contrôle interne et paiement des DVA (Demande de Versement d’Acompte »».
La SAEDEL doit par exemple être vigilante en ce qui concerne la cession de créance. Cette procédure permet à l’entreprise de céder son marché (uniquement la part non sous-traitée) à une banque afin d’obtenir des fonds rapidement. La SAEDEL verse alors le règlement des factures directement à la banque. Pour cela, l’entreprise doit fournir l’exemplaire unique de l’acte d’engagement à la banque. La SAEDEL le délivre seulement aux entreprises qui le demandent. Si la société en délivrait un deuxième, cela permettrait à une entreprise fraudeuse de céder deux fois son marché. La SAEDEL serait alors en faute et devrait payer deux fois le règlement des factures.
Il faut donc être vigilant aux aspects financiers tout au long de l’opération.
La passation des marchés
Les contrats contiennent des éléments financiers qu’il convient de vérifier et il est nécessaire de s’assurer qu’il n’y ait pas d’incohérence.
Le CCAP entre la SAEDEL et un titulaire de marché permet par exemple de définir le pourcentage d’avance accordé au titulaire. Cette pièce administrative détermine également les modalités de remboursement. de l’avance. Il est important de s’assurer que le pourcentage d’avance puisse être remboursé dans les conditions prévues.
Il faut donc qu’il y ait un contrôle de certains éléments financiers lors de la passation des contrats.
Le financement des opérations d’aménagement
Aujourd’hui, les dépenses moyennes d’une opération d’aménagement de la SAEDEL sont de 3 millions d’euros. Douze opérations sont comprises entre 300 000 et 1 million d’euros, vingt et une entre 1 million et 3 millions d’euros, quinze entre 3 millions et 7 millions d’euros et six opérations sont au-dessus de 7 millions d’euros, l’opération la plus lourde actuellement présente un bilan de 12 millions d’euros. La SAEDEL doit donc trouver les fonds nécessaires pour réaliser ces opérations. Il y a trois modes de financement pour les concessions d’aménagement.
Les risques opérationnels
La localisation du site
Lors du déroulement de l’opération, certains aléas peuvent apparaître du fait du lieu du projet. En effet, en fonction du site, de son état, de son passé mais aussi de ce que prévoit l’aménagement, les études doivent être correctement orientées pour anticiper au maximum les risques prévisibles. À la SAEDEL, les études préalables le plus souvent organisées sont l’archéologie, l’étude d’impact, le DLE (Dossier de Loi sur l’Eau) et les études géotechniques, de dépollution et de déconstruction.
Lorsque les services archéologiques ont connaissance de vestiges dans une zone proche de celle aménagée, ils prescriront un diagnostic.
Ensuite, l’aménagement doit aujourd’hui prendre en compte l’environnement dans le but de limiter les impacts. C’est pourquoi, certains aménagements nécessiteront une étude d’impact . Le code de l’environnement impose cela aux articles L et R 122-1 et suivants. Toujours dans le but de préserver l’environnement, la SAEDEL doit parfois faire réaliser un dossier de loi sur l’eau par un bureau d’études afin de préserver les ressources en eau. En fonction de la surface de bassin versant, l’opération nécessitera soit une déclaration, soit une autorisation par le préfet.
Enfin, les études géotechniques permettent de déterminer l’état initial du sous-sol et de son comportement futur . Cette mission a été modifiée par la révision de la norme NF P94 -500 en novembre 2013. Elle permet d’évaluer le risque dans les différentes phases du projet. Un autre risque lié à la localisation d’un site est lorsqu’une zone se situe dans le périmètre d’un monument classé historique. Dans ce cas, l’aménagement d’un secteur se trouvant à proximité nécessite l’accord et les prescriptions éventuelles de l’architecte des bâtiments de France (ABF). Cet élément est prévisible avant la signature du contrat de concession, c’est pourquoi il est possible d’anticiper les prescriptions en mettant en place des mesures compensatoires. Cependant, si les prescriptions de l’ABF ne sont pas anticipées, ses indications peuvent engendrer un coût supplémentaire qui n’est pas prévu. De plus, si l’aménageur ne suit pas l’avis de l’ABF, cela posera problème lors du dépôt du permis d’aménager puisqu’il donnera un avis défavorable dans ce cas et le permis ne sera pas délivré.
Les aléas liés aux travaux
La phase travaux implique également l’apparition d’aléas qui peuvent perturber le calendrier prévisionnel mais aussi le bilan financier.
Les travaux consistent en la réalisation de divers aménagements tels que les canalisations d’eau, assainissement, route, éclairage, espaces verts, etc. Différentes équipes interviennent sur le chantier et il faut donc coordonner leurs actions afin qu’elles puissent organiser leur planning et intervenir dans des bonnes conditions. Par exemple, les équipes qui réalisent l’éclairage et les espaces verts interviendront à la fin du chantier.
Les travaux d’aménagement sont dépendants des conditions climatiques. En effet, lors des périodes pluviales, l’exécution des travaux est plus compliquée à mettre en œuvre. En cas d’inondation, le chantier peut être même être suspendu, ce qui aura une conséquence sur le calendrier prévisionnel.
En effet, la fin des travaux est retardée, la commercialisation intervient alors plus tardivement et les frais financiers continuent de courir. Cela aura alors une conséquence sur le bilan financier.
Les risques liés au foncier
Les acquisitions
La première étape d’une opération d’aménagement est l’acquisition du foncier. Les coûts qui en découlent peuvent varier considérablement en fonction du mode d’acquisition. La SAEDEL peut acquérir les terrains par voie amiable si le propriétaire est d’accor d pour vendre et si les deux parties s’entendent sur le prix. Si ce n’est pas le cas, la deuxième solution est l’expropriation. Cependant, dans le bilan financier prévisionnel réalisé par la SAEDEL lors de la signature du contrat de concession, la société ne peut pas être certaine du mode d’acquisition qu’elle mettra en œuvre. Elle doit demander l’avis des Domaines pour obtenir une estimation des prix des terrains à acquérir. Si l’acquisition se fait à l’amiable, l’avis des Domaines pourra être utilisé par la SAEDEL pour proposer un prix de vente au propriétaire et négocier le prix à partir de cette base. En revanche, si la SAEDEL doit procéder à l’acquisition par voie d’expropriation, la décision du juge concernant le prix de vente ne sera pas nécessairement en accord avec l’avis des Domaines. Si le prix fixé par le juge est supérieur à celui déterminé dans le bilan prévisionnel, cela peut compromettre l’opération car le bilan sera déséquilibré.
Les ventes
La vente des terrains est la recette principale d’une opération d’aménagement. Des problèmes lors de la commercialisation ont donc une incidence directe sur le budget.
Le risque principal lié à la commercialisation est lorsque les terrains viabilisés ne se vendent pas aussi bien que prévu. En effet, cette étape dépend du marché et du contexte économique. Siparexemple, sur une même commune, il y a plusieurs aménagements similaires, ils se feront concurrence et ils seront plus difficiles à vendre. Ceux ayant le prix le plus attractif seront alors plus prisés. Il arrive que les communes aient plusieurs lotissements en cours dont certains ont été décidés après que la SAEDEL ait été désignée pour l’aménagement d’une zone. La société ne pouvait pas prévoir que la commune avait l’intention de viabiliser plusieurs secteurs.
De plus, les acquéreurs analysent le secteur et s’assurent de certains critères comme la proximité d’emplois. Les zones où les possibilités de travail diminuent sont alors plus compliquées à commercialiser. Le retard de commercialisation entraine alors des conséquences sur le bilan puisque les frais financiers continuent de courir.
DÉVELOPPEMENT DES OUTILS OU MOYENS NÉCESSAIRES À LA SAEDEL POUR ÉVALUER ET LIMITER LES RISQUES
L’objectif de cette partie est le développement des outils dont la SAEDEL a besoin pour sécuriser le déroulement de ses opérations. Il convient donc d’exposer l’intérêt de ce travail avant de le présenter.
Les moyens existants
La SAEDEL, pour maîtriser au maximum les risques opérationnels, a mis en place un certain nombre d’étapes afin de sécuriser les opérations et contrôler leur déroulement. Ces phases font l’objet de réunions internes à la société. Certaines d’entre -elles ont été décidées par la société alors que d’autres lui sont imposées par la réglementation.
Le contrôle interne
Le comité de faisabilité
Tout d’abord, lorsqu’une collectivité décide d’une opération d’aménagement, elle procède àune mise en concurrence en publiant une annonce dans les journaux officiels. Avant de se porter candidate, la société doit analyser le dossier et identifier les conditions dans lesquelles l’opération pourrait être prise en charge. Pour cela, la société a mis en place un comité de faisabilité auquel le président de la société, le directeur, le responsable opérationnel et la responsable administratif et financier participent. Ce comité permet d’évaluer les risques liés à l’opération et d’analyser si elle est réalisable ou non d’un point de vue technique et financier. Les participants se servent d’une fiche type pour aborder les risques éventuels et en faire une synthèse. A l’issue de cette réunion, le comité de faisabilité décide d’engager ou non la société dans la consultation. Si la décision est positive, un dossier de participation sera constitué et transmis à la collectivité pour que cette dernière analyse les offres reçues et choisisse l’aménageur. En revanche, si la SAEDEL estime que l’opération est trop risquée d’un point de vue financier, que la situation géographique pourrait provoquer une commercialisation difficile ou que l’opération présente des aléas trop importants, la société ne déposera pas d’offre. C’est donc une première étape de contrôle interne qui intervient alors même que l’opération n’a pas commencé.
Les revues de projet
Ensuite, la SAEDEL a mis en place des revues de projet. Elles sont menées par le directeur, le responsable opérationnel et la responsable administratif et financier en présence du chargé d’opérations, de l’assistante opérationnelle et de l’assistante foncier. Elles permettent de croiser les informations à des étapes importantes et d’examiner les perspectives de l’opération. Ces réunions sont donc importantes puisqu’elles aboutissent à un échange entre les personnes en interne. Ces comités de suivi constituent une occasion d’aborder les points sensibles de l’opération et de contrôler si les tâches impératives sont réalisées. Si besoin, le comité réoriente le chargé d’opérations dans la gestion de son opération. La mise en place de ces réunions a pour objectif de sécuriser les étapes de demande d’autorisation d’urbanisme et de démarrage des travaux.
La première revue se déroule au stade de l’avant-projet à la demande du responsable opérationnel, ou éventuellement lorsque le chargé d’opérations le souhaite pour divers arbitrages.
Cette réunion permet de faire un point concernant le foncier, les autorisations d’urbanisme, les engagements travaux, les subventions, le budget et les cessions. Le but est de mettre à jour le budget si nécessaire, de s’assurer que le chargé d’opérations mène bien l’opération, et qu’il peut déposer la demande d’autorisation d’urbanisme (permis d’aménager, permis de construire) ou de demander à la collectivité de le faire (dossier de réalisation de ZAC).
La deuxième revue de projet a lieu avant le démarrage des travaux, plus précisément après la commission de marchés et avant la signature des marchés. Les mêmes points que lors de la revue avant-projet sont abordés mais ils sont plus détaillés. Le chargé d’opérations doit intégrer les éléments qui sont intervenus entre temps comme par exemple les études qui ont été conduites. À l’issue de cette réunion, le budget est mis à jour si besoin, ainsi que la stratégie de commercialisation des terrains. L’objectif est d’autoriser le chargé d’opérations à démarrer les travaux.
Si la SAEDEL a mis en place des comités de suivi, c’est qu’elle a pris conscience des risques et qu’elle a voulu les gérer.
Le compte rendu obligatoire
Comme la SAEDEL est liée à une collectivité par le contrat de concession d’aménagement, elle a des obligations envers son concédant et notamment elle doit lui permettre de réaliser un contrôle financier grâce à un compte rendu financier annuel : le CRACL (Compte Rendu Annuel à la Collectivité Locale). Le chargé d’opérations commence par préparer le budget, fait un point concernant le foncier avec l’assistante et rédige la note de conjoncture. Ce document rappelle le programme et énonce les objectifs souhaités pour les années à venir d’un point de vue du déroulement de l’opération et de la commercialisation. Lors d’une réunion interne, le chargé d’opérations présente les documents à envoyer à la collectivité (à savoir le bilan prévisionnel, le plan de trésorerie, un tableau des acquisitions et des cessions immobilières, une note de conjoncture et l’état des subventions) qui sont validés par le directeur, le responsable opérationnel et le responsable administratif et financier. Il y a donc également une étape de contrôle interne. Puis le commissaire aux comptes vérifie et valide les éléments financiers de l’opération.
Outre le fait que le CRACL soit une obligation pour la SEM envers son concédant, il permet aussi de faire un point annuel sur l’opération et de recaler éventuellement le budget en fonction des risques rencontrés.
Application des nouveaux outils
La mise en place de la démarche
Suite à l’évolution de la société présentée en introduction, la démarche de formalisation de a débuté en 2010 avec l’intervention de la SCET qui avait alors amorcé le déploiement d’un guide de procédures internes à la SAEDEL. La société a souhaité préciser ce travail dans le cadre de mon stage.
Afin que je puisse avoir un cadre de travail, le responsable opérationnel a d’abord structuré le sommaire du cahier des procédures qu’il souhaitait que je mette à jour. De plus, au cours de mon stage, le sommaire a été étoffé en fonction des besoins et des échanges que nous avons eus.
J’ai commencé mon stage par une phase de recherche et de documentation. Cependant, les procédures étant internes à la société, la théorie n’était souvent pas suffisante. Cette méthode n’était alors pas assez efficace. Le responsable opérationnel a alors programmé une réunion avec les chargés d’opérations afin de présenter les nouveaux outils de travail déployés dans le cadre de mon stage. Il a été rappelé l’objectif du travail à réaliser, énoncé ce qui avait déjà été fait depuis mon arrivée sans entrer dans le détail des procédures. La structure de travail a été présentée à l’aide du sommaire et cela a permis d’exposer le classement provisoire mis en place. Le reste du travail a été réparti à l’issue de cette réunion. C’est ce dernier point qui a conduit à la mise en place de groupes de travail.
Cette méthode a permis que chacun prenne part à la mise à jour. Chaque groupe de travail était composé d’un chargé d’opérations référent avec qui je pouvais échanger pour comprendre le mécanisme de chaque étape. Les assistantes étaient aussi associées au travail.
Les améliorations à apporter
Cette analyse m’a permis de constater que certains éléments pourraient être précisés dans les procédures.
Bien que cela soit sous-entendu, il manque la signature du directeur sur les courriers de négociation. Or, il n’y a pas de délégation de signature des courriers par les chargés d’opérations. Il faut donc rajouter l’étape de signature du directeur.
Comme l’engagement sur Gesprojet a été oublié au moment de la signature des marchés, il pourrait être utile de préciser dans la procédure que l’engagement doit être joint à l’acte d’engagement pour la signature du directeur. Si l’assistante s’aperçoit qu’elle ne dispose pas de l’engagement, elle devra alors alerter le chargé d’opérations.
Pour la négociation, le chargé d’opérations a bien demandé l’avis du responsable opérationnel. Cependant il n’y a eu aucune formalisation de l’échange. Ici, cela n’ était pas gênant car le chargé d’opérations a bien consulté le responsable mais s’il ne l’avait pas fait et qu’il y ait eu un souci, il n’y aurait aucune preuve de l’accord du responsable.
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Table des matières
Remerciements
Liste des abréviations
Glossaire
Table des matières
Introduction
I LES PRINCIPAUX RISQUES IDENTIFIÉS
I.1 DEFINITION DU RISQUE
I.1.1 Qu’est-ce qu’un risque ?
I.1.2 Les risques imprévisibles
I.1.3 Les risques liés à une incertitude initiale
I.1.4 Les risques liés à une faute antérieure à l’intervention de l’aménageur
I.1.5 Quelles peuvent être les conséquences ?
I.1.5.1 Les conséquences financières
I.1.5.2 Les conséquences juridiques
I.2 LES RISQUES LIES A LA STRUCTURE DE LA SEM
I.2.1 Le cadre juridique
I.2.2 La pluralité des acteurs
I.3 LES RISQUES LIES A L’ACTIVITE DE LA SEM : LES OPERATIONS D’AMENAGEMENT
I.3.1 Les risques juridiques
I.3.2 Les risques financiers
I.3.3 Les risques opérationnels
I.3.4 Les risques liés au foncier
II DÉVELOPPEMENT DES OUTILS OU MOYENS NÉCESSAIRES À LA SAEDEL POUR ÉVALUER ET LIMITER LES RISQUES
II.1 LES MOYENS EXISTANTS
II.1.1 Le contrôle interne
II.1.2 Le compte rendu obligatoire
II.2 INTERET DU CAHIER DES PROCEDURES
II.2.1 Formalisation des procédures
II.2.2 Rôles définis
II.3 APPLICATION DES NOUVEAUX OUTILS
II.3.1 La mise en place de la démarche
II.3.2 Le déploiement
II.3.2.1 Les processus
II.3.2.2 Les nouveaux documents
II.3.2.3 L’impact sur les collaborateurs
II.4 MISE A JOUR ET DEVELOPPEMENT DU CAHIER DES PROCEDURES
II.4.1 L’existant
II.4.1.1 Cahier des procédures
II.4.1.2 Documents types
II.4.2 La mise à jour
II.4.2.1 Généralités
II.4.2.2 Déroulement de la mise à jour
II.4.2.3 Les documents types
II.4.3 L’avenir
III LE CONTRÔLE DE L’UTILISATION
III.1 LES AUDITS DE CONTROLE INTERNE
III.1.1 Présentation de l’audit interne
III.1.2 Présentation de l’étape choisie
III.2 DEROULEMENT DE L’AUDIT
III.2.1 Constat et analyse
III.2.2 Synthèse
III.2.2.1 Les écarts non critiques
III.2.2.2 Les écarts critiques
III.2.2.3 Ce que les procédures ont permis de résoudre
III.3 LES AMELIORATIONS A APPORTER
Conclusion
Poster
Bibliographie
Liste des figures
Liste des tableaux
Liste des illustrations
Table des annexes
Annexe 1 – Détail du travail réalisé
Annexe 2 – Cahier des procédures de la SAEDEL
Annexe 3 – Documents types créés ou modifiés
RESUME
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