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Les critères d’analyse d’une évaluation
Les critères de l’évaluation sont des outils d’appréciation qui produisent des analyses comparatives entre deux niveaux de réalisation d’un projet, d’un programme ou d’une politique. Les indicateurs sont des mesures sur un même niveau (ex. objectif général et effets).
On distingue cinq critères pour porter une appréciation quant au projet.
• Le critère d’efficacité
Le projet est dit efficace lorsqu’il produit des résultats observés ; que ceux-ci soient voulus ou non. Il est alors question de mesurer l’écart entre les deux groupes de variables dans le temps en comparant la situation au moment de l’évaluation avec celle de l’initial. Ceci suppose que l’on dispose d’indicateurs préétablis et d’un système de suivi du programme.
• Le critère d’efficience
Il se peut que plusieurs projets ou programmes conduisent aux mêmes résultats mais avec des coûts extrêmement différents. On définitlorsa l’efficience comme étant le rapport entre la qualité et la quantité de ces résultats d’une part, et les moyens engagés pour les atteindre d’autre part. Ces moyens regroupent aussi bien les ressources humaines en nombre et en qualité, que les ressources matérielles et financières. En d’autres termes, l’efficience définit une expression de coût unitaire des résultats obtenus.
• Le critère de viabilité
Les projets de développement concernent en généraldes domaines où les bénéficiaires n’ont pas la possibilité d’agir. Ce critère vise à estimer la probabilité qu’après l’arrêt du projet les actions entreprises soient continuées par les bénéficiaires mêmes.
• Le critère de la stratégie ou de la conception
L’analyse de ce critère requiert le recours à deux façons de voir. Dans la première, on étudie la cohérence des différentes composantes d’une action, dans le but de déterminer si d’autres moyens et d’autres objectifs auraient pu c onduire aux mêmes résultats. En d’autres termes, on cherche à déterminer si l’action était nécessaire. Dans la seconde, on analyse l’intégration du projet à son contexte extérieur. Il est alors question de le rapporter à son environnement social, économique, politique et culturel. Le critère de la conception conduit alors à la notion de pertinence du projet.
• Le critère de l’impact
Il s’agit ici de recenser et d’analyser tous les ef fets du projet, qu’ils soient positifs ou négatifs, recherchés ou imprévu. De plus, on les endpr en compte dans tous les points de vue économique, social, culturel, environnemental et institutionnel. Par ailleurs, ce critère ne fait pas non plus de distinction entre l’impact sur les cibles directes (bénéficiaires) et les autres. Les projets trouvent leur justification dans « amélioration d’un produit'(rendements des cultures, services sanitaire etc., c’est-à-dire leurs effets tels qu’on les a définis) et, par conséquent dans l’Impact qu’ils auront sur les conditions de vie de leur bénéficiaire. De ce fait, i1 est indispensable d’en mesurer ou d’en évaluer ystématiquement à la loi les effets et l’impact.
L’impact d’un projet réside dans les changements intervenus dans la production et dans les conditions de vie effective des bénéficiaires.L’amélioration des conditions de vie étant l’objectif ou le but ultime (impact) qui sous-tend la plupart des projets ou des politiques publiques. Il est donc important de savoir, aux fins de l’évaluation et pour le travail ultérieur de planification :
• Si les conditions se sont ou non améliorées,
• Si un changement éventuel peut être imputé en partie ou en totalité au projet ou à la politique publique et non à d’autres causes .
Par conséquent, la réponse à la question est de savoir si le projet a un impact et quelle en est l’importance est le plus souvent affaire de jugement, ce qui n’exclut cependant pas le besoin d’informations concrètes. Quels que soient esl faits dont on dispose, il convient de les réunir avec soin pour en faire le fondement de l’évaluation.
Les questions fondamentales auxquelles l’analyse de l’impact d’un projet ou d’une politique publique devrait tenter d’apporter une réponse sont les suivantes:
• La situation socio-économique (revenu, niveau de vie, etc.) du groupe cible a-t-elle été modifiée de façon significative par la politique publique?
• Si ouï, dans quel sens? (positif ou négatif);
• Dans quelle mesure?
• Pourquoi? (relations de causalité).
Méthodologie de collecte des données
L’évaluation d’impact connaît deux méthodes d’approche générale : les méthodes qualitatives et les méthodes quantitatives.
D’une manière générale, la technique utilisée pourl’évaluation d’impact consiste à comparer le groupe cible avec le groupe témoin. Le groupe cible comprend ceux qui bénéficient du projet ; contrairement, le groupe témoin rassemble ceux qui n’en bénéficient pas. Pour le rigueur de l’analyse, le groupe témoin doit ressembler en tout point au groupe cible ; la seule différence étant la participationau traitement du projet.
L’approche qualitative vise à saisir et à comprendre l’expérience des part icipantes et des participants à partir de leur perspective individue lle. Elle permet d’étudier en profondeur les questions ou les aspects choisis à l’aide d’informa tions provenant généralement d’entrevues ou d’observations. Elle permet d’obtenir des inform ations riches, nombreuses, détaillées, nuancées et variées auprès d’un petit nombre de personnes. Le traitement du matériel qualitatif peut se faire de deux façons, soit par l ’analyse quantitative ou par l’analyse qualitative. Dans ce dernier cas, l’analyse peut parfois se révéler longue et ardue.
L’approche quantitative vise la précision en faisant appel à la quantification des données qui proviennent généralement de questionnaires, de tes,t d’instruments d’observation standardisés ou de dossiers. L’approche quantitative permet d’obtenir des informations limitées auprès d’un grand nombre de personnes. Lesdonnées quantitatives étant précises, parcimonieuses et uniformes, elles facilitent les comparaisons et peuvent facilement être regroupées pour l’analyse et pour la présentation des résultats. Les analyses statistiques plus poussées requièrent cependant de connaître les diverses procédures d’analyse.
L’évaluation participative
Définition d’une évaluation participative
Les activités communautaires sont orientées par desactions menées par et avec, et pas seulement pour les membres des différentes communautés dans lesquelles sont implantés les organismes. Les orientations données à ces activités proviennent de l’organisme qui les réalise, des besoins de la communauté et des droitsque l’organisme défend ou revendique. Par conséquent, il est tout à fait normal que les activités d’évaluation entreprises par le monde communautaire respectent elles aussi cette logique. C’est justement le cas de l’évaluation participative. L’organisme, ses propres membres autant que ceux de la communauté dans laquelle il s’insère, sont parties prenantes à l’évaluation. Celle-ci sera alors ouverte à la participation réelle du plus grand nombre possiblede personnes concernées.
Le rôle que joueront les personnes impliquées variera assurément selon l’intérêt de chacune et chacun, mais aussi selon les tâches à ac complir pour évaluer. Certaines personnes se retrouveront parmi les responsables ou les coordonnatrices ou coordonnateurs de l’évaluation, d’autres parmi ses réalisatrices ouéalisateurs, c’est-à-dire celles et ceux qui recueilleront des informations, qui les interpréteront, qui rédigeront les rapports.
Deux valeurs fondamentales sont donc activées directement par l’évaluation participative la démocratie dans la participation à la vie sociale et communautaire, et l’autonomie des organismes et des communautés. Ce eras l’affaire de tout le monde, à des degrés divers en ce qui concerne les tâches, mais au même degré en ce qui concerne la prise de décision démocratique.
Les avantages d’une évaluation participative
L’approche participative en évaluation offre les avantages suivants :
Une approche centrée sur les participantes et participants : qui tient compte de leurs intérêts, de leurs points de vue, de leurs tentes,at lors de la planification de l’évaluation;
Une approche démocratique : qui permet au groupe et à ses membres de particip er au choix des principaux paramètres de l’évaluation (l’objet, les objectifs, les critères, les indicateurs, le type d’informations à privilégier, le mode d’utilisation des résultats, etc.) et au jugement d’évaluation; Une approche constructive : qui met l’accent sur les réalisations du groupe et sur les moyens d’améliorer le travail;
Une approche pertinente : qui fournit au groupe, tout au long du processus d’évaluation, des informations utiles lui permettan de mieux connaître son travail et de l’améliorer.
Les étapes de l’évaluation participative
Essentiellement, il faut pouvoir répondre «oui» aux questions suivantes avant de commencer une démarche d’évaluation. Pour toute évaluation, répondez aux quatre premières questions.
Analyser l’environnement externe et interne
Le développement d’un projet d’évaluation exige debien connaître l’environnement externe et interne de l’organisme communautaire dans lequel s’inscrit l’évaluation. Il importe de dégager les enjeux, les obstacles et les sourcesde soutien pouvant contribuer ou nuire à la réalisation de l’évaluation.
Les principaux facteurs externes relèvent du contexte économique et social, politique et idéologique, ou culturel.
Les principaux facteurs internes à prendre en compte sont : le besoin d’évaluation, l’ouverture, l’intérêt et la motivation face à l’évaluation, l’ouverture face aux changements et le climat, ou les circonstances qui prévalent dans l’organisme. Les questions suivantes peuvent guider l’analyse et la réflexion à ce sujet.
• Y a-t-il un réel besoin d’évaluer ? Une évaluation est entreprise quand on veut apprendre quelque chose sur l’action afin de l’améliorer. Il faut qu’il y ait un réel besoin de connaissances et, par conséquent, qu’il y ait une ou des questions que l’on se pose à propos des programmes, des activités, des services ou de la vie interne de l’organisme.
• Quels sont l’ouverture, l’intérêt et la motivation face à l’évaluation ?
Une perception et une attitude positives des personnes concernées face à l’évaluation, soutenues par une ouverture, un intérêt et une rélelmotivation sont essentiels.
• L’organisme communautaire est-il prêt au changement ? L’évaluation peut conduire à des remises en question. Il n’est pas co nseillé de s’engager dans un processus d’évaluation si on n’est pas prêt à remettre en question ses pratiques ou ses conceptions.
• Le climat ou les circonstances sont-ils favorables ? On ne doit pas recourir à l’évaluation pour tenter d’étudier ou de résoudre nu conflit ou un problème. L’évaluation est tout à fait inutile dans ce cas puisque le jugement est déjà posé quant au problème ou au conflit existant.
Une fois complétée la vérification de l’existence esd conditions préalables, l’organisme communautaire peut confirmer sa décision d’évaluer et aller de l’avant avec son projet en entamant la préparation de l’évaluation.De façon générale, cette décision est prise par le conseil d’administration de l’organisme.
L’une des plus importantes consiste à préciser qui jouera quel rôle dans l’évaluation,
• Constituer le comité d’évaluation
Tout d’abord il est essentiel de savoir différencier les trois notions suivantes : Le comité de pilotage de l’évaluation, l’instance d’évaluation élargie et le comité d’évaluation
La mise sur pied du comité d’évaluation consiste à nommer la ou les personnes responsables de l’évaluation et à former un comitéd’évaluation constitué de représentantes et représentants des acteurs concernés. Il est le grand responsable de toutes les opérations :
Cette phase consiste à choisir et à définir le rôle de pilotage de l’évaluation, notamment la rédaction du cahier de charge (ou termes de référence) sur la base d’un mandat reçu, la sélection de l’équipe d’évaluation et la validation de son rapport.
Le comité de pilotage de l’évaluation comprend certains acteurs du programme. Il est composé plutôt de quelques responsables administratifs qui ont l’habitude de travailler ensemble.
Dans la démarche d’évaluation participative, le pouvoir décisionnel est réparti entre les responsables politiques du programme, les acteurs de la mise en œuvre et les bénéficiaires de ce programme. Cependant, la nature et la temporalité de leurs décisions sont différentes. La prise en considération de ces trois sous-système est importante en raison de leurs rôles respectifs au sein du processus de décision et des flux d’informations nécessaires pour améliorer la mise en œuvre et pour porter jugement selon le critère d’évaluation retenu.
L’instance d’évaluation élargie est exigée en évaluation participative. Dans ce cas, le comité de pilotage est désigné par un autre terme,notamment le comité d’évaluation ou instance d’évaluation. Ils ont à peu près le mêmeravailt.
Dans cette démarche, il est nécessaire de clarifierle mandat d’évaluation issu de l’instance d’évaluation. Celle-ci est constituée par des acteurs qui font parties prenantes du programme. La composition du comité doit être la plus représentative possible des parties prenantes en gardant une taille réduite ( 15 personnes au maximum ). Le dispositif généralement utilisé dans l’évaluation participative est le suivant : le commanditaire d’évaluation désigne le Président de l’instance d’évaluation dans le cadre de son mandat, d’une part un médiateur, d’autre part.
Le Président dirige les débats, tandis que le médiateur, sous la responsabilité du Président assure de façon neutre le travail de préparation, d’animation et de compte-rendu des réunions. Les deux personnalités devraient être neutres pour être acceptées par les trous sous-systèmes.
Pour composer l’instance d’évaluation, il nécessair de lister les protagonistes ayant des intérêts directs ou indirects dans l’évaluationet dans ses résultats. La technique la plus utilisée pour le faire est le « sociogramme ».
PRESENTATION DU PROGRAMME PROSPERER ANALAMANGA
Objectif du programme PROSPERER
Objectif générale du Programme
Face au taux de pauvreté rurale élevé à Madagascar; le gouvernement malgache a pour ambition de réduire sensiblement la pauvreté urale et à promouvoir l’égalité de genre et l’autonomisation des femmes.
Cependant en 2006 le FIDA a affirmé sa volonté de ollaborerc avec le gouvernement en mettant en place le Programme PROSPERER qui a pour mission principale la réduction de la pauvreté rurale à Madagascar en appuyant les MER/PER afin qu’ils puissent accumuler des actifs et accroitre leurs revenus par la diversification des activités tout en promouvant l’entreprenariat rural.
Le programme vise à accroitre les revenus des popul ations démunies dans les cinq régions les plus densément peuplées du pays. Son objectif est de créer et de développer des services d’appui aux petites et micro entreprises qui répondent de façon efficace à leurs besoins ; et de renforcer la capacité de celles-cià identifier leurs propres besoins.
En outre, le programme appuiera l’organisation des groupes traditionnels en filières modernes- par gamme de produits et en vue d’assurer leur durabilité et un accroissement du marché tout en les reliant aux pôles de croissance régionaux.
Le programme aidera également les jeunes adultes à s’insérer sur le marché du travail en leur proposant une formation professionnelle et des stages d’apprentissage pour qu’ils puissent ; à terme, créer leurs propres entreprises. Il se propose enfin de développer un réseau d’organisations professionnelles faitières permettant aux petites entreprises d’accéder à des services financiers et non financiers adéquats.
Les objectifs spécifiques du Programme
Les objectifs spécifiques du Programme sont les suivants :
• Créer et appuyer un réseau d’organisations professionnelles de corps de métiers et de fédérations interprofessionnelles qui répondront aux besoins de développement des entreprises rurales.
• Contribuer à l’élaboration d’un cadre institutionnel et de politique nationale en matière d’appui aux Micro-entreprises rurales.
• Améliorer la compétitivité des micro-entreprises ralesu pour renforcer les performances des clusters et filières au sein des pôles économiques régionaux.
• Permettre aux entrepreneurs d’accéder à des services financiers et non financiers pérennes ainsi qu’aux marchés dans un environnement favorable de gestion de risques.
• Créer un environnement structurant favorisant la modernisation des filières rurales.
Le fonctionnement du Programme :
Modalités pratiques de mise en œuvre
• Externalisation des activités : le Programme n’exécutera pas directement les activités mais adoptera le principe de « faire-faire » par le biais de contrats de prestations de services avec les opérateurs qui seront chargés de fournir esl appuis du Programme au groupe cible.
Le recrutement des Prestataires se fera selon les procédures réglementaires sur la passation des marchés c’est-à-dire par voie de concours, au moyen d’un test de sélection ouvert à toutes les compétences disponibles.
• Le programme assurera la complémentarité et les synergies avec d’autres intervenants dans le même secteur par le biais de conventions departenariat avec les projets programmes actifs dans les zones d’intervention du PROSPERER.
• Approche participative : Le programme interviendra sur la base d’une demande réelle des bénéficiaires concernés exprimée lors des analyses diagnostics participatifs conduits par les unités opérationnelles du Programme et les prestataires de services.
• Flexibilité dans l’exécution du Programme : le programme adoptera une approche programme flexible, permettant des révisions régulières des programmes de travail et budgets annuels (PTBA) en fonction de l’évolution des besoins.
• Les investissements à réaliser notamment dans le cadre de la composante « infrastructures » répondront aux priorités du groupe cible sur la base des critères d’éligibilité bien définis. Intégration des femmes dans le développement et équité entre genres.
Période d’exécution du programme
La Période d’exécution du programme est de sept ans à partir de 2008 et se terminera en 2015 et se répartit comme suit :
• 18 mois : Phase de lancement
• 48 mois : Phase de développement et de consolidation des activités
• 18 mois : Phase de désengagement durant laquelle le programme achèvera le transfert de toutes les fonctions durables à des ac teurs pérennes et assurera un suivi à distance.
Méthodologie d’action du Programme : Approche filière et cluster
L’exécution de cette approche est organisée à travers les 3 phases suivantes Phase 1 : Capitalisation des informations
Phase 2 : Diagnostic et caractérisation des MER/PER
Phase 3 : Esquisse d’un plan de développement de la filière
Phase 1 : Capitalisation des informations
• Collecter les principales données sur chaque filière auprès des entités spécialisées.
• Analyser les données recueillies pour chaque filière par district et par commune.
Phase 2 : Diagnostic et caractérisation des MER/PER
• Identifier les MER/PER dans les districts
• Catégoriser les MER/PER et mener une analyse socioéconomique par profil
• Diagnostiquer d’une manière participative, chaque profil en identifiant leurs problèmes et aspirations ainsi que leurs besoins en termes de biens et services pour qu’ils puissent améliorer leurs indices de bien être.
• Etablir la situation de départ du Programme sur lafilière au niveau du site de l’action pilote (la situation générale actuelle de la filière, la liste et les caractéristiques (profils) des MER/PER selon les indicateurs ayant été définis parle Programme, la liste des organisations d’acteurs intervenant dans la filière avec leurs activités, les opportunités d’appui tirées des aspirations des MER/PER, la gamme de consommables (biens et services), jugés permettant de répondre à ces aspirations des MER/PER.
Phase 3 : Elaboration d’une esquisse du plan de développement de la filière
• Définir et structurer de manière objective les actions qui répondent à la concrétisation des opportunités d’appui de la filière pour chaque composante du Programme PROSPERER : identifier les actions prioritaires à m ettre en œuvre pour le développement de la filière.
• Formuler des recommandations sur les arènes d’actions susceptibles de livrer les biens et services destinés aux bénéficiaires
Situation organisationnelle
• Cadre institutionnel :
Le programme PROSPERER, sous tutelle du Ministère de l’Agriculture ; de l’élevage et de la Pêche (MAEP) qui assume , en sa qualité d’Agent principal du Programme, l’entière responsabilité de l’exécution du Programme ; comptetenu de la tutelle administrative exercée par le Ministère de l’économie, et de l’Industrie (MEI) sur la Fédération des Chambres de Commerce et d’Industrie ; un comité interministériel de concertation (CIC) sera établi entre le MAEP et le MEI qui veillera à assurer le bon déroulement des opérations et suivra l’avancement des activités de la FCCI, ainsi que le respect des engagements de celle-ci , tout au long du Programme. La FCCIA reflétant le partenariat Public-Privé du Programme assurera donc les fonctions de gestion et de coordination conformément au terme de la convention d’exécution conclue entre le MAEP, le MEI et la FCCIA.
Les typologies de bénéficiaires du programme
Les principaux bénéficiaires du programme
Les principaux bénéficiaires du programme sont :
• Micro Entreprises Rurales de 0-4 employés (MER), dont l’activité fait partie des filières sélectionnées.
• Petites Entreprises Rurales de 5-15 employés (PER), travaillant dans les filières et clusters ciblés et impliqués dans le développementdes filières et des MER.
• Les petits producteurs et artisans
• Les Groupes vulnérables tels que les femmes ; les jeunes ruraux sans emplois et les pauvres ruraux sans accès à la terre : futurs micro-entrepreneurs.
• Les organisations professionnelles regroupant les MER/PER (agricoles et non agricoles)
Les filières appuyées par le programme
Le choix des filières8 part de l’évaluation des filières sur la base de :la demande du marché, la faisabilité technique et environnementale, les organisations d’acteurs existantes, les organismes d’appui. Mais aussi sur la base des critères suivants : le potentiel d’impact positif sur les petits producteurs, le potentiel de création d’emploi en relation avec l’ensemble de l’emploi local, la valeur ajoutée du produit et le potentiel de création d’emploi pour les groupes vulnérables.
Cependant les filières prioritaires identifiées dans les cinq districts d’intervention sont :
Apiculture : L’exportation de miel et de la cire représentait la troisième source de devises malgaches. Cependant l’apiculture reste une activité pratiquée par bon nombre de ruraux dans plusieurs Région de l’ile. L’apiculture est donc une source de revenus importants pour les apiculteurs ruraux ; en plus le climat et la végétation malgache sont propices au développement de l’apiculture.
Maraichage : (oignons et pomme de terre) c’est un produit à trè s forte potentialité de croissance rapide car il est issu d’une culture de cycle court de quatre mois à deux saisons par an.
Artisanats :
• Soie et Tissage : métiers traditionnels et essentiellement familiale créatrice d’emploi mais avec un faible niveau de productivité. On dispose d’un climat d’altitude qui permet de faire plusieurs cycles d’élevage par an.
• Raphia, fibres végétales, vannerie : prédominent lesecteur artisanal, les productions étant destinées en majeur partie pour le marché local, créatrice d’emplois, facile à conduire par les femmes.
• Couture et broderie : très active actuellement (export et marché artisanal), emploie une masse importante de main d’œuvre notamment féminine .
Petit matériel agricole: Une forte demande et en continu avec l’intensification agricole, spécialisation de la fabrication pour une vente en dehors de la Région, contrainte majeure : le prix et la disponibilité des matières premières.
Petit transport (transport intermédiaire) : Services couramment utilisés, fabrication à améliorer, investissement pour l’acquisition non facilité actuellement.
Les composantes du programme9
Le programme est structuré en cinq composantes
Composante 1 : identification et mobilisation des MER, des PER et structuration des interprofessions.
Les deux objectifs de cette composante sont de crée et appuyer un réseau d’organisations professionnelles, de corps de métiers et de fédérations qui répondront aux besoins des entreprises rurales, et contribuer à l’élaboration d’un cadre institutionnel et de la politique nationale en matière d’appui aux petites et micro-entreprises rurales. Cette composante rassemble les deux sous- composantes suivantes :
Sous composante1 : inventaire régional- validation des MER et des PER-Dispositif d’appui local Sous composante2 : Renforcement des structures professionnelles et de l’interface Public-Privé Composante 2: services d’appui aux MER et formation professionnelle
L’objectif de cette composante est d’améliorer la compétitivité des MER et d’appuyer les dynamiques économiques locales.
Elle comprend les deux sous composantes suivantes :
Sous composante 1 : services d’appui aux MER/PER existantes
Sous composante2 : formation professionnelle et apprentissages fondamentaux
Composante 3 : finances rurales et gestion des risques
L’objectif de cette composante est de permettre aux MER/PER appuyés dans le cadre du programme d’accéder à des ressources financières leur permettant de mettre en application les formations suivies et aussi de promouvoir l’investissement envisagé par les MER et les PER par un meilleur accès à des conditions de financement pérennes, adaptés à leurs besoins et dans les conditions favorables de gestion des risques. Elle comprend deux sous-composantes :
Sous composante 1 : accès au crédit
Sous composante 2 : outils de gestion des risques
Composante 4 : infrastructures de marché et investissements structurants
L’objectif de cette composante est de mettre en place des infrastructures nécessaires pour renforcer la capacité des MER/PER en vue de faciliter leur croissance et leur professionnalisation.
Elle comportera deux sous-composantes :
Sous composante 1 : infrastructure publique
Sous composante 2 : investissements collectifs de soutien aux filières
Composante 5 : suivi et évaluation, capitalisation et communication
L’objectif de cette composante est d’assurer une bo nne compréhension de tous les objectifs et bénéfices du programme, stimuler l’intérêt des différents acteurs à participer au programme. Bref, cette composante rassemble des fonctions de pilotage, de suivi-évaluation, de capitalisation des expériences et de communication. Elle comprend deux sous-composantes :
Sous composante1 : planification et suivi – évaluation
Sous composante 2 : capitalisation de savoirs et communication
Zones d’intervention du Programme PROSPERER dans la Région Analamanga:
Le programme est exécuté dans 19 districts des 5 Régions ci-apres : Analamanga (5 Districts), Itasy (3 Districts), Haute Matsiatra (3 Districts), Vatovavy Fitovinany (4 Districts), et Sofia (4Districts).
La sélection des cinq districts de la Région d’Analamanga s’est basée sur les potentialités des zones, une complémentarité par pportra aux autres opérations de développement, une forte densité de population, unedensité suffisante de MER existantes et à fort potentiel de croissance.
Les cinq Districts sélectionnés par le programme pour la Région d’Analamanga sont :
Andramasina, Ambohidratrimo, Manjakandriana, Avaradrano, Atsimondrano.
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Table des matières
INTRODUCTION
A-Problématique
B-Approche méthodologique
PARTIE I : APPROCHES THEORIQUES DE L’EVALUATION PARTICIPATIVE ET PRESENTATION DU PROGRAMME PROSPERER
Chapitre1.LA DEMARCHE DE L’EVALUATION PARTICIPATIVE
1-1. Les concepts techniques de l’évaluation
1-1-1 La notion de l’évaluation
1-1-2 Objectifs de l’évaluation
1-1-3 Type d’évaluation
1-1-4 Etapes à suivre lors de l’évaluation
1-1-5 Les critères d’analyse d’une évaluation
1-1-6 Méthodologie de collecte des données
1-2. L’évaluation participative
1-2-1 Définition d’ une évaluation participative
1-2-2 Les avantages d’une évaluation participative
1-2-3 Les étapes de l’évaluation participative
Chapitre2.PRESENTATION DU PROGRAMME PROSPERER ANALAMANGA
2-1. Objectif du programme PROSPERER
2-1-1 Objectif générale du Programme
2-1-2 Les objectifs spécifiques du Programme :
2-2. Le fonctionnement du Programme
2-2-1. Modalités pratiques de mise en œuvre :
2-2-2. Période d’exécution du programme :
2-2-3. Méthodologie d’action du Programme : Approche filière et cluster
2-2-4. Situation organisationnelle
2-3. Les typologies de bénéficiaires du programme
2-3-1. Les principaux bénéficiaires du programme
2-3-2. Les filières appuyées par le programme
2-4. Les composantes du programme
2-5. Zones d’intervention du Programme PROSPERER dans la Région Analamanga: 3079
PARTIE II : DEMARCHE METHODOLOGIQUE POUR UNE EVALUATION PARTICIPATIVE DU VOLET « SERVICES D’APPUI AUX MICRO-ENTREPRISES RURALES ET FORMATION PROFESSIONNELLE »
Chapitre3. PRESENTATION DE LA COMPOSANTE « SERVICES D’APPUI AUX MICROENTREPRISES RURALES ET FORMATION PROFESSIONNELLE» AU SEIN DU PROGRAMME PROSPERER
3-1 Description du renforcement de capacités des MER/PER au sein du Programme PROSPERER
3-1-1. Typologie des MER/PER bénéficiant l’appui
3-1-2. Le principe de base du renforcement de capacités au sein du Programme PROSPERER
3-1-3. Les Objectifs du renforcement de capacités des MER
3-1-4. Les types de renforcement de capacité offerts
3-2La Formation professionnelle et apprentissages fondamentaux
3-2-1 Objectifs de la sous composante
3-2-2 Typologie de publics cibles
3-2-3 La logique d’intervention
3-2-4 Types de formation dispensés :
3-3Justification du choix de la composante 2
3- 3-1 Réalisation physique
3- 3-2 Réalisation financière
3- 3-3 L’importance des services autres que financiers :
Chapitre4. LA MISE EN PLACE D’UN DISPOSITIF D’EVALUATION PARTICIPATIVE DE LA COMPOSANTE 2 « SERVICES D’APPUI AUX MICRO-ENTREPRISES RURALES ET FORMATION PROFESSIONNELLE» AU SEIN DU PROGRAMME PROSPERER.
4-1 La mise en place d’un dispositif d’évaluation participative
4-1-1. Le mandat d’évaluation
4-1-2. les rôles des acteurs et du comité de pilotage de l’évaluation.
4-1-3. Le diagramme logique d’impacts ou hypothèse opérationnelle du programme et la cherche d’impacts intermédiaires transversaux.
4-2Commander une évaluation : Le contenu et la rédaction du cahier des charges
4-2-1 Le cadre réglementaire de l’évaluation
4-2-2 Les questions évaluatives
4-2-3 Connaissances et données disponibles :
4-2-4 Les grandes lignes de la méthode :
4-2-5 Calendrier d’évaluation
4-2-6 Qualifications requises :
4-3Le contenu du rapport d’évaluation et l’appréciation de la qualité du rapport d’évaluation
4-3-1. Le contenu du rapport d’évaluation
4-3-2. Grille d’appréciation de la qualité d’un rapport d’évaluation participative
4-4 Les limites de l’évaluation participative
4-4-1 Une dimension politique
4-4-2 Une dimension financière
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
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