Description du processus de fabrication des postes d’injections

PRESENTATION DE LA VSM

VSM est l‟abréviation de Value Stream Mapping, traduit « Chaine de la Valeur » en français. Il s‟agit d‟un outil permettant de cartographier les processus d‟une activité et d‟identifier la valeur ajoutée et non ajoutée tout au long du flux [2].
L‟idée de base du VSM est de faire la cartographie du processus, puis d‟y ajouter le flux d‟informations qui permet à ce processus de fonctionner. Autrement dit, il s‟agit de suivre un produit ou une prestation tout au long du processus et de le documenter, en récupérant des informations fiables, telles que :
 Quelles sont les tâches exécutées,  La nature et les quantités d’informations échangées,  Quels sont les temps de cycles, les durées de changement de série, les lead times, les temps d’attentes,  Les tailles de lot, les stocks et en-cours,  La performance vs sous-performance des processus,  Taux de qualité vs non-qualité  La ressource humaine affectée, sa productivité, l’absentéisme

 Réalisation VSM
 Famille de produits : Une famille de produit est un regroupement de produits dont le processus de fabrication et les équipements utilisés sont similaires. Afin d‟identifier les familles de produits.  Cartographie de l’état actuel : Pour réaliser la Cartographie de l‟Existant il est nécessaire de :
 Choisir un flux de valeur.
 Constituer une équipe multidisciplinaire.
 Former l‟équipe aux principes de base du Lean et à la réalisation de la Cartographie.
 Aller tous ensemble sur le terrain faire l‟analyse du flux de valeur en partant de la fin du processus et en remontant le flux de valeur.
 Collecter à chaque étape un certain nombre d‟informations (ex : Stocks, nombre d‟opérateurs, temps travaillé, etc…).
 Utiliser les icones standards du LEI (Lean Enterprise Institute) pour tracer la cartographie du flux de valeur.
 Analyse du VSM : Une fois la cartographie de l‟Existant réalisée, l‟équipe va l‟analyser chaque étape du processus par l‟utilisation des outils d‟analyse comme la méthode des „5S‟, les outils de kaizen (diagramme d‟Ichikawa, Pareto…) etc.
 Création de la Cartographie du Futur : L‟Equipe qui a réalisé la cartographie de l‟existant est la plus apte pour créer la Cartographie du Futur dont l‟objectif sera de créer un flux de valeur Lean, supprimant la majorité des gaspillages constatés.

PRESENTATION DE LA METHODE 5S

La méthode des 5 « S » (en anglais the 5 S’s) est une technique de management japonaise visant à l’amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises. Élaborée dans le cadre du système de production de Toyota (en anglais Toyota Production System ou TPS), elle tire son appellation de la première lettre de chacune de cinq opérations constituant autant de mots d’ordre ou principes simples :
 Seiri : Débarrasser.
 Seiton : Ranger.
 Seiso : Nettoyer.
 Seiketsu : Ordonner.
 Shitsuke : être Rigoureux.
Objectifs de la méthode 5S
L’application des 5S sert plusieurs buts. Chaque S a un objectif propre :
 Alléger l’espace de travail de ce qui y est inutile ;
 Organiser l’espace de travail de façon efficace ;
 Améliorer l’état de propreté des lieux ;
 Prévenir l’apparition de la saleté et du désordre ;
 Encourager les efforts allant dans ce sens : autodiscipline.
L’ensemble du système permet par ailleurs :
 D’améliorer les conditions de travail et le moral du personnel (il est plus agréable de travailler dans un lieu propre et bien rangé) ;
 De réduire les dépenses en temps et en énergie ;
 De réduire les risques d’accidents et/ou sanitaires ;
 D’améliorer la qualité de la production.

Déroulement de la méthode 5S
 Deiri (Débarrasser) : Lors de cette étape, il faut distinguer ce qui est utile et ce qui ne l‟est pas en triant et en éliminant. Ainsi, on ne gardera que le strict nécessaire sur le poste de travail et dans son environnement [3].
 Seiton (Mettre en ordre) : Il s’illustre par cette célèbre maxime « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place», il faut donc disposer les objets de façon à trouver ce qu‟il faut quand il faut.
 Seiso (Nettoyer) : Une fois l’espace de travail dégagé (Seiri) et ordonné (Seiton), il faut donc éliminer les déchets, les saletés et les objets inutiles pour une propreté irréprochable du poste de travail et son environnement, le rendant ainsi plus agréable pour travailler.
 Seiketsu (Rendre évident, Maintenir la propreté) : Une fois les trois étapes précédentes accomplies, il faut combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux anciennes habitudes en mettant au point des méthodes permettant de maintenir cet état et d‟éviter les déviations.
 Shitsuke (Suivre et faire évoluer) : Pour faire vivre les 4 premiers S et repousser leurs limites initiales, dans une démarche d’amélioration continue, il faut surveiller régulièrement l’application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives

Table des matières

Introduction générale
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil
1. Introduction
2. Présentation de VISTEON
2.1 Le groupe VISTEON
2.1.1 Historique
2.1.2 Chiffres clés
2.1.3 Les produits fabriqués
2.2 Présentation de VISTEON Maroc
2.2.1 Fournisseurs et clients de VISTEON Maroc
2.2.2 Fiche signalétique
2.2.3 Organigramme
2.2.4 Mission des différents services
3. Description du processus de fabrication
3.1 Produits fabriqués à VISTEON Maroc
3.2 Description du processus de Fabrication des postes d’injections
3.3 Description des postes d’assemblages
3.3.1 Soudure plastique
3.3.2 Perçage-Poinçonnage
4. Conclusion
Chapitre 2 : Présentation du sujet
1. Introduction
2. Présentation du projet
2.1 Contexte pédagogique
2.2 Acteurs du projet
2.3 Mise au point de la problématique
2.4 Définition de projet
3. Définition du cahier des charges
4. La démarche d‟étude du projet
5. Plan d‟action du projet
6. Conclusion
Chapitre 3 : Présentation des outils de travail
1. Introduction
2. Présentation de la VSM
2.1 Définition de la méthode VSM
2.2 Réalisation VSM
3. Présentation de la méthode 5S –
3.1 Définition de la méthode 5S
3.2 Objectifs de la méthode 5S
3.3 Déroulement de la méthode 5S
4. Présentation du système KANBAN
4.1 Définition de la méthode KANBAN
4.2 Objectifs de la méthode KANBAN
4.3 Fonctionnement d‟une boucle KANBAN
5. Conclusion
Chapitre 4 : Diagnostic et analyse de l’existant
1. Introduction
2. Principe de fonctionnement des machines da la ligne des PNO
2.1 Machine de poinçonnage
2.2 Machine de soudage
2.3 Machine de vissage
3. Réalisation VSM dans la ligne d‟assemblage des PNO
3.1 Famille de produits
3.2 Chronométrage
3.3 VSM de l‟état initial de la ligne d‟assemblage des panneaux de portes (à l‟aide de Microsoft Visio professionnelle 2010)
4. Analyse VSM en termes des 5S
4.1 Niveau 5S dans la ligne d‟assemblage des PNO
4.2 Les causes des non-conformités 5S dans la ligne d‟assemblage des PNO
4.2.1 Recherches des causes par le Brainstorming
4.2.2 Visualisation des causes
4.2.3 Classification des causes
4.3 Taux de conformité 5S des postes de travail
4.4 Taux d‟implication 5S
5. Conclusion
Chapitre 5 : Mise en place des outils d’amélioration
1. Introduction
2. Déploiement de la démarche 5S dans la ligne des PNO
2.1 Formation de l‟équipe de travail
2.2 Formalisation des objectifs
2.3 Description de la ligne d‟assemblage des panneaux de portes
2.4 Etat des lieux de la ligne
2.5 Application de la démarche 5S
2.5.1 3S premiers (Se débarrasser, Ranger, Nettoyer) –
2.5.2 Standardiser
2.5.3 Pérenniser et pratiquer
2.5.4 Formation
2.6 Synthèse de la ligne d‟assemblage des panneaux de portes
3. Implémentation du système KANBAN
3.1 Problématique
3.2 Collecte des données relatives au flux à organiser
3.2.1 Caractéristiques du poste amont
3.2.2 Caractéristiques du poste aval
3.3 Etude de la mise en place d‟un système KANBAN
3.3.1 Quantité de pièces par conteneur
3.3.2 Nombre minimum de KANBANS
3.3.3 Taille du lot mini de fabrication
3.3.4 Taille du tampon de régulation –
3.3.5 Constitution des étiquettes KANBAN
3.3.6 Planning KANBAN
3.4 Formation et sensibilisation des opérateurs
4. Mise en place d‟une application de suivi du stock
4.1 Mise au point de la problématique
4.2 Présentation de l‟application
5. VSM actuel de la ligne
6. Conclusion
Chapitre 6 : Evaluation des gains
1. Introduction
2. Evaluation des gains
2.1 Niveau des 5S dans la ligne d‟assemblage des panneaux
2.2 Gains au niveau des indicateurs de performance 5S
2.2.1 Taux de conformités
2.2.2 Taux d‟implication 5S
2.3 Gains au niveau de surface
2.4 Gains au niveau de déplacement –
2.5 Gains au niveau de l‟implémentation du système KANBAN
2.6 Résumé des résultats
2.7 Gains non quantifiables
3. Conclusion –
Conclusion générale et perspectives
Références

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