Soutenance mémoire
Description du mandat et problématique recensée
Au cours de toutes ces années, le Centre n’a jamais eu de manuels de procédures ni de guides pour la réalisation de ses processus administratifs. C’est la raison pour laquelle les employés accomplissent leurs tâches de manière différente sans suivre de modèle. De plus, il arrive parfois que les différents intervenants retournent aux vieilles habitudes que la direction actuelle avait déjà corrigées. Il s’imposait donc de mettre en oeuvre un processus de collecte d’informations afin de concevoir et mettre en place des outils pour alléger le travail quotidien et le rendre plus harmonieux. Le mandat a été inscrit dans le cadre d’une préoccupation de gestion favorisant l’optimisation des ressources. Dans ce contexte, la mise en marche d’un processus de rédaction des procédures permettrait d’envisager une amélioration de la performance, l’efficience et l’efficacité du CEAC.
La directrice du Centre, madame Yolande Vanier, soucieuse d’assurer l’implantation de pratiques innovantes dans le milieu scolaire, mais surtout de faire bénéficier son expertise à son établissement, souhaite à cet effet recevoir une analyse factuelle des processus identifiés comme prioritaires. Cette intervention a comme objectif ultime: l’approbation d’un manuel des procédures à travers lequel les employés devraient être guidés. Dans un objectif d’amélioration de la performance, la direction du CEAC veut réaffirmer son organisation du travail. Le mandat consiste à fournir une expertise-conseil à partir des processus qui ont été déjà mis à jour.
Donc, en considérant la configuration du flux de travail, j’ai pris soin de sélectionner les éléments qui y devraient figurer (procédures, règles, normes, manuel d’utilisation pas-à-pas, logigrammes) Compréhension du mandat : objectifs visés par l’intervention La directrice madame Yolande Vanier, cherche un moyen d’éliminer les écarts qui pourraient exister entre la performance administrative des processus existants et le niveau souhaité, mais aussi les écarts par rapport à la perception du personnel administratif et celle des cadres. Plus précisément, la direction veut mettre en place des procédures qui ont déjà été définies lors de son arrivée au CEAC et qui seront adoptées de façon rigoureuse et permanente par son personnel.
Compte tenu des principes et des orientations de la direction du Centre, le service d’expertise-conseil de révision de processus profite de l’occasion d’élaborer et d’implanter des mesures servant de bases solides. Ainsi, par la conformité, la cohérence et l’évolution des processus, le mandat vise la pérennité de ceux-ci et une meilleure collaboration entre les unités administratives de manière à mieux desservir la clientèle en répondant efficacement et avec efficience à ses besoins.
La gestion des processus administratifs
Dans le cadre de cette expertise-conseil, l’analyse porte essentiellement sur la configuration du flux de travail global et sur celle de chacune des activités propres aux processus ciblés. Dans quelques organisations, on peut trouver plusieurs groupes qui travaillent isolément, peut-être, ils font un excellent travail, mais ils ne s’occupent que de leurs propres affaires, donc ils ne s’intéressent ni à connaitre ni à comprendre comment leur travail affecte celui des groupes en aval dans le processus. Cette situation amène à la sous-optimisation des processus, car un ou plusieurs de ses composants ne contribuent pas à l’objectif du système et agissent plutôt à la recherche d’un autre objectif.
La réingénierie des processus administratifs (RPA) introduite par Harrington (1994) permet, pour sa part, de comprendre la complexité de 1’organisation du travail. Elle constitue un excellent point de départ pour toute personne qui souhaite amorcer la schématisation des processus. De plus, c’est une méthodologie qui permet aux entreprises la rationalisation et la gestion des processus administratifs. « Elle permet de simplifier et de rationaliser vos activités tout en assurant que vos clients internes et externes bénéficieront de services remarquables. 6 » Dans ce sens, « les trois principaux objectifs de la réingénierie des processus administratifs (RPA) consistent à : • Rendre les processus efficaces : c’est-à-dire obtenir les résultats voulus. • Rendre les processus rentables : c’est-à-dire utiliser le moins de ressources possible. • Rendre les processus modifiables : c’est-à-dire pouvoir les adapter aux changements des besoins de l’administration et des clients ».
Méthodologie de l’intervention
La méthodologie utilisée repose essentiellement sur la recension des écrits empiriques portant sur le fonctionnement du Centre et sur l’observation directe. Des entrevues ciblées et répétées ont été réalisées auprès des membres du personnel. Cette démarche a été mise en place dans le but de mieux connaître leurs postes et les activités qui leur sont assignées. En effet, elle devait permettre de comprendre d’une part les rôles de chacun dans le contexte de l’organisation du travail, d’autre part les processus identifiés comme prioritaires afin de promouvoir la gestion axée sur les résultats. Cependant, lorsqu’il a été question de mettre en oeuvre la collecte d’informations, les employés rapportent, dans la grande majorité des cas, que toutes les tâches sont essentielles et primordiales dans la façon de faire. Selon Renaud (2001), « sur une base opérationnelle, l’organisation du travail fait référence à la façon dont les tâches sont conçues et structurées, dont les décisions visant le travail sont prises et les contrôles exercés ».
La démarche a donc consisté à analyser la configuration du flux de travail. Dans un premier temps, la responsable de cette intervention a consacré du temps de près ou de loin en vue d’avoir un certain niveau d’implication dans le cadre du processus. Son rôle a été d’accompagner le système client pour mieux saisir les problèmes de fonctionnement dans un objectif d’amélioration significative, et ainsi simplifier les processus, les rendre plus légers et exempts d’erreurs, tout en visant un gain de temps dans le traitement des demandes. Pour ce faire, divers diagrammes opérationnels normatifs ont été conçus dans le but de visualiser les activités qui rendent ces processus complexes par le dédoublement de certaines d’entre elles, entre autres par l’alourdissement des tâches administratives et par l’ajout de quelques délais dans le système.
Dans le but de donner les moyens de comparer les mêmes processus entre eux, la stagiaire a fait des observations dans un autre Centre d’éducation des adultes. L’objectif de cette activité a été d’établir une analyse comparative des pratiques. De plus, on voulait examiner d’autres façons de faire afin de s’en inspirer, d’en tirer le meilleur, et d’optimiser les dysfonctionnements internes, et ainsi améliorer la performance globale des processus analysés.
Description du processus
Le CEA Champlain administre le processus d’inscription en deux volets : francisation et secondaire. Il faut noter que les deux procédures passent par les mêmes étapes décrites dans le paragraphe précédent. Cependant, il existe des petites nuances expliquées en détail dans les paragraphes suivants. Les clients (les élèves) se renseignent soit par téléphone, soit sur le site web du Centre sur les divers programmes offerts et sur le processus à suivre. De plus, le responsable du secrétariat donne les informations nécessaires (documents requis, frais, mode de paiement, dates et horaire d’inscription, séances d’informations, etc.).
Ces mêmes informations sont également disponibles sur le site web du CEA Champlain. Il faut remarquer que les élèves sont tenus de présenter les documents originaux afin que le Centre d’Éducation puisse en tirer des copies conformes à l’original et avoir ainsi des dossiers d’élèves avec des pièces justificatives fiables. L’enregistrement se fait donc sur la base d’une documentation originale préalablement agencée par l’élève lui-même.
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Table des matières
INTRODUCTION
ORGANISATION DU RAPPORT
PARTIE I : PDF ORGANISATION, MANDAT ET PROBLEMATIQUE
PARTIE II : PDF CADRE CONCEPTUEL THÉORIQUE
PARTIE III : PDF MÉTHODOLOGIE ET ANALYSE DE PROCESSUS
PARTIE IV : PDF STRATÉGIE D’IMPLANTATION
Conclusion
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