Description de l’organisation des activités de la chaîne de valeur du lait à Kaolack

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Transformation artisanale individuelle

C’est une transformation qui revêt un caractère essentiellement domestique. Dans les villages, les femmes s’occupent de la transformation du lait frais en lait fermenté surtout pendant la saison des pluies. Les ménagères en ville procèdent également à la transformation occasionnelle de la poudre de lait en lait fermenté (Dieye, 2003).
Ces femmes utilisent comme matière première, du lait en poudre ou du lait frais local ou les deux. Elles produisent surtout du lait caillé non sucré, mais également du lait caillé sucré et du lait frais. Les produits sont vendus en sachets à 50 ou 100 FCFA. La vente se fait sur place et la clientèle ciblée est à majorité celle résidant dans le quartier (CAMAD CONSULTING GROUP, 2004).

Industries laitières à base de lait local

Ces unités se caractérisent en général par un aménagement du lieu de production et des volumes transformés plus importants, mêmes s’ils demeurent modestes (20 à 400 l/j et jusqu’à 700 l/j). Ce sont des microentreprises utilisant des procédés très simples (marmites pour la pasteurisation, bassines de caillage, thermo-soudeuses de ménage, appareils de froid, fouets et glacières). La production demeure encore relativement faible et irrégulière (cessation temporaire d’activités). Leur vocation première est de mettre sur le marché du lait pasteurisé, du lait caillé sucré ou non sucré et du fromage. Dans la plupart des cas, les produits sont emballés (sachets thermo-soudés), ce qui permet d’améliorer la qualité ainsi que la durée de conservation. En outre, le micro-conditionnement du lait liquide en 1/8, 1/4 voire 1/2 litre rend le produit accessible aux couches les plus pauvres de la population (Sow, 2002).
Ces unités connaissent quelque fois des échecs. En effet un nombre croissant d’unités a été identifié dans l’année 90 (environ quarante (40) contre une dizaine en 2000) ; celles-ci ont généralement bénéficié d’appui de projet ou de structures. Elles sont pratiquement toutes implantées dans des villes secondaires et communes rurales du pays, notamment, Saint Louis, Richard-Toll, Podor, Matam, Kolda, Tambacounda, Vélingara, Fatick, Kaolack, Sédhiou, Kédougou, Dahra qui constituent des zones de production (Broutin et al. 2000 ; Ba, Diao et al.,2004).
Une classification des mini laiteries est proposée ci aprés.
Les unités de Dakar et du Centre : régions de Dakar, Thiès, Fatick et Kaolack
Ce sont des unités qui transforment des volumes restreints par rapport à la capacité de consommation.
Ces unités sont souvent liées aux essais d’implantation de petites filières de lait local dans le bassin arachidier, dans le cadre du projet PAPEL (Projet d’appui à l’élevage).
Les unités du Nord : régions de Louga, Saint-Louis et Matam :
Ces unités sont implantées dans la zone sylvopastorale ; une zone considérée comme excédentaire en lait. Elles sont plus nombreuses et transforment des volumes plus importants que les unités du bassin arachidier.
Les unités du Sud : régions de Ziguinchor, Kolda et Tambacounda
On retrouve dans cette zone la majeure partie des unités de transformation du lait naturel, où de nombreuses ceintures laitières périurbaines ont été mises en place par le projet SODEFITEX –CRZ/ISRA – VSF/AFDI autour des villes de Kolda, Tambacounda et Vélingara.

Circuits spécifiques souvent courts pour les nouveaux produits

Les nouveaux produits que sont notamment les sachets de lait caillé présent dans quelques supermarchés des grandes villes mais surtout dans un nouveau réseau de distribution constitué des supérettes et libre-service implantés dans les rues passantes, dans des quartiers ainsi que des stations-services. Ils sont approvisionnés directement par les producteurs. La vitesse de rotation des produits est plus rapide que dans les supermarchés et les conditions de vente sont meilleures que dans les boutiques de quartiers qui ne possèdent généralement qu’un congélateur utilisé comme réfrigérateur, fréquemment ouvert et ne présentant donc pas des conditions de conservation satisfaisantes pour ces produits très périssables.
Les fromages sont aussi vendus dans ce même circuit. On en trouve également parfois dans les supermarchés.
Dans les villes secondaires où le lait caillé naturel en sachet a fait son apparition, ces produits sont vendus à l’unité ou dans des boutiques qui sont approvisionnés tous les jours en petites quantités. Cela est dû au faible pouvoir d’achat des populations. (Diedhiou, 2002).

Concept de base et outils d’analyse d’une chaine de valeur

Définition des concepts de chaine de valeur

Approche chaine de valeur

Rappel du processus de création de valeur :
Les chaînes de valeur comprennent toutes les activités et interactions requises pour la création d’un produit ou d’un service, de la production primaire à la transformation, jusqu’à la commercialisation et les consommateurs finaux. Le terme « chaîne de valeur » se réfère au processus d’ajout continu de valeur qui opère lorsque le produit passe d’un acteur à l’autre de la chaîne, augmentant progressivement son degré de transformation. Les acteurs principaux d’une chaîne de valeur sont les fournisseurs, les producteurs, les transformateurs, les agents de commercialisation et les acheteurs. Ils sont soutenus par tout un éventail de prestataires de services techniques, commerciaux et financiers. Dans une chaîne de valeur, les différentes activités commerciales des différents segments sont liées et jouissent d’un certain degré de coordination (figure 8). Ils incluent également tous les liens verticaux et les processus interdépendants qui créent de la valeur pour le client ainsi que les liaisons horizontales avec d’autres chaînes de valeur qui fournissent des biens et des services intermédiaires.
C’est aussi un mécanisme qui permet aux producteurs, aux transformateurs et aux négociants, à des moments et à des endroits différents, d’ajouter progressivement de la valeur aux produits et services lorsqu’ils passent d’un maillon de la chaîne à un autre, jusqu’à atteindre le consommateur final (national ou mondial).
En somme dans une chaîne de valeur, les différentes activités commerciales des différents segments établissent des liens entre elles, ainsi qu’un certain degré de coordination (ONUDI, 2010).
L’analyse de la chaîne de valeur est aussi utilisée pour la définition et la formulation de stratégies. Selon MSU, GIERRCA (2011), elle se fait en trois étapes :
– l’identification des activités à entreprendre pour fournir des produits ou services;
– la réflexion pour chaque activité ainsi que les démarches à faire pour ajouter le plus de valeur au produit et ;
– l’évaluation s’il vaut la peine d’apporter des modifications, puis planifier l’action.

Diagnostic de la chaine de valeur

C’est une pratique permettant de comprendre comment les acteurs, dans des conditions données opèrent et coordonnent leurs activités afin de s’assurer que les matières premières soient transformées, stockées, transportées et atteignent avec une certaine forme et une certaine qualité les consommateurs finaux. Le diagnostic de la chaîne de valeur examine en outre les différents effets que les opérations dans la chaîne ont sur des groupes de personnes (par exemple au niveau de la réduction de la pauvreté, de l’emploi, de la création de revenus, du développement d’entreprises ou de la durabilité environnementale).
En effet les résultats du diagnostic peuvent indiquer aux responsables gouvernementaux et aux parties prenantes clés si des interventions doivent être envisagées, et pour quelles étapes de la chaîne de valeur. Ils peuvent également fournir un éclairage sur la façon dont ces interventions doivent être conçues.
Les contraintes et les possibilités en termes de réduction des coûts ainsi que l’amélioration du produit et la coordination entre les acteurs de la chaîne peuvent être identifiés par ce diagnostic. Par conséquent, le diagnostic de la chaîne de valeur peut servir de base aux politiques et programmes promouvant le développement de la chaîne (ONUDI, 2011).

Chaîne de valeur et nouveaux marchés émergents en Afrique

En Afrique les petites exploitations familiales jouent un rôle considérable dans les systèmes de production des pays en développement. Présentes et très actives dans des secteurs aussi variés que l’agriculture, l’élevage, etc., ces petites exploitations familiales reposent généralement sur des systèmes économiques combinant une production destinée à l’autoconsommation et une production orientée vers les marchés. La croissance de la demande en produits divers, induite par la croissance démographique, l’explosion urbaine et la hausse du pouvoir d’achat, a contribué à renforcer la part de la production destinée aux marchés locaux, régionaux, nationaux, voire internationaux. L’implication croissante dans le fonctionnement des marchés a considérablement renforcé le rôle des petits producteurs agricoles dans les chaînes de valeurs. Il est important de noter, cependant, que la part des avantages que ces acteurs tirent de leur participation aux chaînes de valeur dépend largement de leur compréhension du fonctionnement général de la chaîne de valeur, de la transparence de l’information et de la communication le long de la chaîne, et de leur pouvoir de négociation.
Malheureusement, dans bien des cas, l’isolement dans lequel sont confinés les petits producteurs milite rarement en faveur d’une bonne compréhension de la structure et du fonctionnement des marchés. Le déficit organisationnel et le manque d’information sur les prix constituent de lourds handicaps pouvant compromettre leurs chances de tirer un meilleur parti de leur participation aux marchés (AGRIDAPE, 2013).
Dans le contexte de la mondialisation où l’intégration des marchés met les agriculteurs et éleveurs en contact avec des acteurs internationaux rompus aux techniques de négociation, mieux organisés et financièrement plus solide, les déséquilibres et inégalités se sont davantage creusés. La gestion des disparités dans les chaînes de valeurs devient par conséquent un défi qui se pose avec acuité et qui interpelle tout un chacun. D’où l’importance d’une meilleure organisation de la chaîne de valeur.

Meilleure organisation pour gagner de la valeur ajoutée

Les petits producteurs sont confrontés à des handicaps majeurs qui limitent à des niveaux très bas la valeur ajoutée tirée des chaînes de valeur. Parmi ces handicaps figure au premier rang le déficit organisationnel qui oblige certains acteurs à agir seul dans un marché où les lois sont dictées par les plus forts. Leurs chances d’accroitre leurs revenus pourraient être démultipliées si ces acteurs se regroupaient dans le cadre de coopératives ou d’OP.
Au Sénégal, par exemple, les organisations interprofessionnelles (OIP) jouent un rôle de premier plan dans la régulation du secteur laitier. Elles sont très impliquées dans la gestion de l’offre, la négociation sur les prix et la gestion de la qualité. Le lobbying et le plaidoyer occupent, par ailleurs, une place importante dans les actions des différentes organisations. Ces actions de plaidoyer sont relatives à l’application de la législation sanitaire et la réglementation sur la qualité du lait et des produits laitiers, la prise en compte de la spécificité des produits laitiers locaux, les incitations pour l’appui à l’investissement et au financement de la filière et la régulation des prix pour réduire la forte concurrence par les produits laitiers importés.
Les productrices sont indéniablement les couches qui pâtissent le plus des déséquilibres et inégalités dans les chaînes de valeur. Beaucoup plus touchées par le manque d’information sur les marchés, elles constituent des proies faciles pour les commerçants et autres intermédiaires qui n’hésitent pas à profiter de leur méconnaissance du marché pour fixer les prix à leur avantage. Les manques à gagner sont énormes pour ces femmes qui, pour mettre un terme à ces abus, se regroupent, de plus en plus, au sein de grandes organisations et coopératives (AGRIDAPE ,2013).

Amélioration de l’environnement des chaines de valeurs à travers des politiques adaptées

Au regard de ce qui précède, il apparait clairement que la mondialisation favorise l’intégration des économies des pays en développement au système économique mondial et apporte de la croissance dans certaines régions, elle est aussi porteuse d’inégalités. Ayiboni (2007) montre que l’efficacité des chaînes de valeur, qu’elles soient mondiales, nationales, régionales ou locales, profite rarement aux petits producteurs qui subissent la loi du marché.
Un assainissement de l’environnement des chaînes de valeur, à travers des politiques adaptées, s’avère dès lors impératif pour corriger les déséquilibres et donner plus de chances aux maillons les plus faibles de tirer plus d’avantages et de revenus de leurs activités (Tandia, 2000).
Dans le document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP) et de la Stratégie de Croissance Accélérée (SCA), les politiques devant permettre de corriger les imperfections et déséquilibres liés à la structure des marchés sont bien définies. Elles doivent être basées sur l’approche chaine de valeur et doivent nécessairement tenir compte des relations de pouvoir entre les acteurs du marché, identifier les activités servant à uniformiser les règles du jeu entre les acteurs les plus riches (ayant plus de pouvoir) et les populations rurales pauvres qui sont faibles sur le marché (REPUBLIQUE DU SENEGAL, 2012).
En effet, plusieurs organisations professionnelles et interprofessionnelles ont été créées pour leur implication dans les politiques de développement du secteur laitier et la représentation des intérêts des membres/acteurs, surtout des producteurs individuels et des unités de transformation artisanales. On peut en citer:
– ANIPL (Association Nationale pour l’Intensification de la Production Laitière) ;
– CINAFIL (Comité Interprofessionnel National de la Filière Lait) ;
– DINFEL (Directoire National des Femmes en Elevage) ;
– FEITLS (Fédération des Eleveurs Indépendants et Transformateurs Laitiers du Sénégal) ;
– FENAFILS (Fédération Nationale des Acteurs de la Filière Lait local du Sénégal).
Une plus grande synergie des actions de ces organisation contribuera incontestablement au renforcement du secteur par la mutualisation des ressources et la capitalisation des diverses expériences (REPUBLIQUE DU SENEGAL, 2013).

Outil et modèle d’analyse de la chaîne de valeur

L’analyse d’une chaîne de valeur peut être réalisée en s’appuyant sur plusieurs modèles d’analyse.
Porter (1985) décrit son modèle comme un outil analytique rigoureux pour évaluer les conditions sous-jacentes qui déterminent la compétitivité (productivité stratégique, productivité opérationnelle gestion de la chaîne logistique, le capital humain, l’environnement des affaires) dans une chaîne de valeur donnée. Pour lui, la chaîne de valeur repose sur l’enchaînement, la succession d’activités étape par étape, jusqu’au produit ou au service final. Chaque étape permet d’ajouter de la valeur et donc de contribuer à l’avantage concurrentiel de l’organisation. C’est un modèle qui permet de comprendre comment chaque activité ou maillon qui compose la chaîne crée ou fait perdre de la valeur. Il permet également de déterminer la manière à concentrer les efforts sur les activités charnières pour rendre l’entreprise plus compétitive sur son marché. Cependant cet outil présente des limites. Il est instantané à un moment et ne rend pas compte de la fluidité et de la nature dynamique des performances d’un pays à un autre. Ainsi, l’analyse devrait être mise à jour régulièrement pour tenir compte de l’évolution des conditions (EuropAid, 2011).
L’analyse SWOT est un point de départ qualitatif pour toute analyse de compétitivité ou pour toute autre analyse facilitant la prise de décision. Son succès vient en partie de sa simplicité et de sa facilité de mise en œuvre. En effet, elle présente le diagnostic d’une chaîne en quatre dimensions : Forces – faiblesses – Opportunités et menaces. C’est un outil simple et peut-être utilisé à différents niveaux (examiner une seule firme, un maillon de la chaîne ou toute la chaîne). Elle constitue également un moyen efficace pour fournir une caractérisation de l’état actuel de la chaîne de valeur, identifier des problèmes et générer des discussions.
Par contre il présente quelques limites. En effet, elle ne permet pas de prioriser les différentes questions posées et n’explique pas ce qui a causé les faiblesses. Aussi, elle ne constitue pas un outil efficace pour identifier des stratégies alternatives.
Palpacuer et Balas (2010) décrivent leur modèle en se basant sur la création de réseau inter-organisationnel construit autour d’un produit qui relie des ménages, des entreprises et des Etats au sein de l’économie mondiale pour l’analyse de la chaîne.
Gereffi (2015) définit la «gouvernance» des chaînes de valeur mondiales comme un concept clé principalement utilisé sur les entreprises leaders et l’organisation des industries internationales. Ce concept principal se concentre sur les stratégies utilisées par les pays, les régions et autres acteurs économiques afin de maintenir ou d’améliorer leurs activités. Il s’intéresse aussi à la séquence d’activités complémentaires impliquées par la conception, la production et la commercialisation d’un produit donné.
Le modèle de l’IITA de la chaine de valeur est un outil adapté à « l’analyse des chaînes de valeur pour la sécurité alimentaire et la réduction de la pauvreté » (Europaid, 2011).
Selon ce modèle les activités qui constituent une chaîne de valeur peuvent être réparties suivant les réalités d’une ou de plusieurs entreprises différentes. Ces activités peuvent bien être localisées au sein d’une ou de plusieurs zones géographiques. Ce modèle a pour particularité de proposer des stratégies d’intervention de mise en œuvre mais aussi des suivis évaluation. Il est conçu pour l’analyse de la chaîne de valeur de tous les domaines du secteur de l’agriculture (IITA-SAFE, 2009).
Son analyse passe par 6 étapes pour évaluer une chaîne de valeur. Ces étapes sont :
(i) la sélection de la chaîne ; (ii) la cartographie de la chaîne ; (iii) la mesure de la chaîne ; (iii) l’identification des contraintes et opportunités pour le développement de la chaîne ; (iv) l’analyse de la gouvernance de la chaîne ;
(v) l’amélioration ; (vi) renforcement de capacité de la chaîne.
Quant au modèle de l’ONUDI (2011), il a été utilisé par de nombreux gouvernements et agences de développement afin de déterminer les possibilités de croissance et de développement associées à certains produits et services. Ce modèle est un outil de diagnostic intégré. Il est utilisé a mené des recherches au sujet des dynamiques des chaînes de valeur industrielles, et a mis au point des outils pour le développement de cette chaîne. Ainsi, sept dimensions sont établies par ce modèle.
(i) Approvisionnement en intrants et fournitures.
La connaissance des sources de produits et l’examen en amont des intrants et services utilisés ainsi que les fournitures qui entrent dans la production sont pris en compte par ce modèle. L’accent est aussi mis sur les processus de transformation des matières premières.
En effet l’approvisionnement en intrant peut comporter différentes étapes d’autant plus que le produit final d’une unité de transformation peut être l’intrant d’une autre unité qui transforme une nouvelle fois le produit. Cette dimension centrée sur l’approvisionnement et les fournitures examinent l’origine du produit.
(ii) Capacité de production et technologie.
La connaissance des capacités des entreprises à fabriquer et à transformer des produits, y compris les moyens de production (machines), le capital humain ainsi que les savoirs et technologies utilisés dans la production sont évoqués. Souvent, des indicateurs de productivité technique, de rentabilité et de marges bénéficiaires sont appliqués pour décrire et comparer les capacités productives.
L’analyse s’intéresse aussi sur les savoirs et les technologies utilisés pour transformer les produits et l’efficacité de ce processus par rapport aux concurrents.
(iii) Marchés finaux et échanges :
Les marchés qui absorbent en dernier lieu les produits de la chaîne de valeur et les demandes en matière de qualité du produit font l’objet de cette partie. Elle s’intéresse aussi aux capacités de la chaîne de valeur à répondre aux demandes des marchés potentiels et à accéder à ces marchés. Quant aux marchés finaux ils peuvent être divisés en une série de segments de marché qui absorbent des différents types de produits de la chaîne de valeur (par exemple, les produits de qualité à prix plus élevé, ou des produits en vrac à prix plus bas). Les conditions du produit à répondre aux préférences du consommateur, et les normes et règlements auxquels ils doivent se conformer afin d’accéder aux marchés potentiels sont aussi prises en compte.
(iv) Gouvernance des chaînes de valeur.
Le diagnostic cible sur la gouvernance de la chaîne est l’examen des règles qui déterminent le fonctionnement et la coordination d’une chaîne de valeur, les barrières existantes à l’entrée et la prédominance de certains agents tels que les acheteurs, les fournisseurs ou les agents commerciaux. Il se réfère également aux relations contractuelles et informelles entre les différents acteurs de la chaîne qui aident à fonctionner de façon efficace, et absorbent ou diffusent les savoirs et les compétences.
(v) Production durable et consommation d’énergie
L’objectif de cette partie est de déterminer si les acteurs de la chaîne de valeur se conforment aux normes de production écologiquement viable, s’ils tirent profit des possibilités de réduction de l’utilisation généreuse des ressources, et appliquent des technologies de production plus propres et économiques en énergie. L’utilisation de technologies de production plus propres et permettant de réaliser des économies d’énergie conformément aux normes de production écologiquement viable est de rigueur.
(vi) Financement des chaînes de valeur
Le financement de la chaîne de valeur vise à comprendre comment les différents acteurs de la chaîne de valeur financent leurs opérations, le caractère adéquat et suffisant des mécanismes de financement disponibles, et la façon dont l’efficacité de la réalisation peut être accrue. Une distinction doit être établie entre les crédits fournis par des institutions financières formelles telles que les banques et les organismes de microcrédit, et les financements informels au moyen de prêts et d’avances ou des retards de paiement au sein des relations acheteur fournisseur. Le modèle détermine comment les acteurs des différents segments de la chaîne de valeur financent leurs opérations, mais aussi les mécanismes disponibles sont adéquats, et si le volume de financements est suffisant.

Table des matières

INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : SYNTHESE BIBLIOGRAPHIQUE
CHAPITRE 1 : ETAT DES LIEUX DE LA CHAINE DE VALEUR LAIT AU SENEGAL
I.1 Offre de lait au Sénégal
I.1.1 Production laitière nationale
I.1.1.1 Production faible et fortement autoconsommée
I.1.1.2 Système pastoral
I.1.1.3. Système agropastoral
I.1.1.4. Système intensif
I.1.2 Cheptel
I.1.3 facteurs de la production de lait
I.1.3.1 Variation quantitative
I.1.3.1.1 Influence de l’alimentation
I. 1.3.1.2 Effet de la traite
I.1.3.2 Variation qualitative
I.1.4 Contraintes de la production
I.1.4.1 Faibles potentiels de production des laitières
I.1.4.2 Contraintes économiques
I .1.4.3 Contraintes alimentaires
I.1.4.4 Contraintes sanitaires
I.2 Collecte et distribution
I.2.1 Collecte
I.2.1.1 Systèmes de collecte mal organisés
I.2.1.2 Système de collecte performant au service des mini laiteries
I.2.2 Distribution
l.2.2.1 Circuit informel
I.2.2.2 Circuit amélioré
I.2.2.3 Circuit moderne
I.3 Transformation
I.3.1 Transformation artisanale en milieu rural
I.3.2 Transformation artisanale individuelle
I.3.3 Industries laitières à base de lait local
I.3.4 Contraintes au niveau des Industries laitières
I.4 La commercialisation
I.4.1 Des circuits courts pour les produits traditionnels
I.4.2 Circuits spécifiques souvent courts pour les nouveaux produits
CHAPITRE 2 : CONCEPT DE BASE ET OUTILS D’ANALYSE D’UNE CHAINE DE VALEUR
II.1 Définition des concepts de chaine de valeur
II.1.1 Approche chaine de valeur
II.1.2 Diagnostic de la chaine de valeur
II.2 Chaîne de valeur et nouveaux marchés émergents en Afrique
II.3. Meilleure organisation pour gagner de la valeur ajoutée
II.4. Amélioration de l’environnement des chaines de valeurs à travers des politiques adaptées
II.5 Outil et modèle d’analyse de la chaîne de valeur
DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE LA CHAINE DE VALEUR LAIT DANS LA REGION DE KAOLACK
CHAPITRE I : MATERIEL ET METHODE
I.1 Cadre d’étude
I.1.1 présentation de la région de Kaolack
I.1.1.1 cadre physique et humain
I.1.1.1.1 Cadre physique :
I.1.1.1.2 Cadre humain :
I.1.2.Potentialités de la région en matière de production laitière
I.2. Matériel
I.3. Méthode
I.3.1.Echantillonnage
I.3.2. Enquêtes:
I.3.2.1. Enquête exploratoire
I.3.2.2. Elaboration des questionnaires
I.3.2.3 Enquête formelle
I.3.3 Analyse de données
I.3.4 Limites de l’enquête
CHAPITRE II : RESULTATS, DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS
II.1 Présentation des résultats
II.1.1 Description de l’organisation des activités de la chaîne de valeur du lait à Kaolack
II.1.1.1 Cartographie de la chaine
II.1.2 Analyse de la chaine de valeur lait
II.1.2.1 maillons de la chaine de valeur lait
II.1.2.1.1 Production
II.1.2.1.1.1Caractéristiques des producteurs
II.2.1.1.1.2 Modes d’acquisition des intrants
II.2.1.1.1.3 Capacité de production
II.2.1.1.1.4 Production en saison des pluies
II.2.1.1.1.4 Production en saison sèche
II.2.1.1.1. 5 Autoconsommation et vente
II.2.1.1.1.6 Main d’œuvre de production
II.2.1.1.1.7 Moyens de financement
II.1.2.1.2 Collecte
II.1.2.1.3 Transport
II.1.2.1.4 Transformation
II.1.2.1.4.1 Transformation artisanale
II.1.2.1.4.1.1 Caractéristiques des transformateurs
II.1.2.1.4.1.2 Mode d’acquisition des intrants
II.1.2.1.4.1.3 Capacité de transformation et de vente
II.2.1.4.2 Transformation industrielle : cas de la mini-laiterie de Koutal
II.2.2 Détermination de la valeur ajoutée du lait
II.2.2.1 Producteurs
II.2.2.1.1 Coût de production d’un litre de lait
II.2.2.1.1.1 Saison des pluies
II.2.2.1.1.2 Saison sèche
II.2.2.2 Transformateurs
II.2.2.2.1 Lait transformé acquis chez les producteurs
II.2.2.2.2 Lait transformé acquis dans l’exploitation familiale.
II.2.2.2.3 Collecteurs
II.2.2.2.4 Mini laiterie de Koutal
II.2.3 valeur ajoutée globale du lait
II.2.4.Analyse des Contraintes de la chaine de valeur du lait
II.3 Proposition de solution
II.3 Interactions entre les différents acteurs de la chaine de valeur lait
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
III.1 Discussions
III.1.1. Caractéristiques de la chaîne de valeur dans la région de Kaolack
III.1.1.1. Principaux acteurs de la chaîne de valeur
III.1.1.1.1. Producteurs
III.1.1.1.2. Collecteurs
III.1.1.1.3. Transformateurs
III.1.1.2 Capacité de production
III.1.1.2.1. Producteurs
III.1.1.2.2. Transformateurs
III.1.1.2 Main d’œuvre de production :
III.1.1.2.1 Moyens de financement
III.1.1.2.2. Prix de vente du lait
III.1.1.3 Rentabilité de l’élevage laitier
III. 1.1.3.1.Coûts de production et de transformation
III.1.1.3.2. Valeur ajoutée de la chaîne du lait
III.2.Recommandations
III.2.1 Recommandations à l’Etat
III.2.2 Recommandations aux laiteries
III.2.3. Recommandations aux producteurs, collecteurs et transformateurs
III.2.4. Recommandations aux ONG impliquées dans la chaine de valeur laitière
CONCLUSION :
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ANNEXES

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