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Notion d’audit
L’audit est un examen professionnel qui consiste en une expertise, par un agent compétent et impartial, aboutissant à un jugement sur les états financiers, le contrôle interne, l’organisation, la procédure, ou une opération quelconque d’une entité. Il constitue un outil d’amélioration continue, car il permet de faire le point sur l’existant afin d’en dégager les points faibles et/ou non conformes (suivant les référentiels d’audit). Ce constat, nécessairement formalisé sous une forme de rapport écrit, permet de mener par la suite les actions adéquates dans le but de corriger les écarts et dysfonctionnements constatés.
L’audit est un processus systématique, indépendant et précisément documenté permettant de recueillir des informations objectives pour déterminer dans quelle mesure les éléments du système cible satisfont aux exigences des référentiels du domaine concerné. Il s’attache notamment à détecter les anomalies et les risques associés dans les organismes et secteurs d’activité qu’il examine. Auditer une entreprise, un service, consiste notamment à écouter les différents acteurs pour comprendre et faire évoluer le système en place.
Un audit doit être conçu pour s’approcher des objectifs suivants :
déterminer la conformité des éléments du système de gestion aux exigences spécifiées et préétablies ;
déterminer l’aptitude du système de gestion mis en œuvre à atteindre les objectifs spécifiés ;
donner la possibilité aux audités d’améliorer leur système et son efficacité, sous forme de recommandations.
Différents types d’audit
Il existe plusieurs types d’audits, entre autres l’audit comptable et financier, l’audit marketing, l’audit organisationnel, l’audit social, l’audit culturel, etc. Mais, d’une manière générale nous pouvons citer l’audit interne et l’audit externe.
Audit interne : appelé parfois « audit de première partie », il est réalisé par, ou au nom de, l’organisme lui-même pour des raisons internes et peuvent constituer la base d’une autodéclaration de conformité. Ils peuvent être opérationnels ou stratégiques suivant l’approche retenue.
Audit externe : il comprend ce que nous appelons généralement « audit de seconde ou de tierce partie ». L’audit de seconde partie est réalisé pour des parties, telles que les actionnaires ou des clients, ayant un intérêt direct dans l’organisme, ou par d’autres personnes en leur nom. Il est nécessairement réalisé par des organismes externes indépendants.
Le domaine le plus connu, le plus répandu et le plus ancien sur une base transnationale est l’audit légal externe comptable et financier, à savoir l’examen de la validité, conformité et sincérité des divers états financiers et rapports publics de gestion émis par une entreprise.
Audit culturel
Nous allons voir dans cette sous-section la matrice culturelle de Rob Goffee et Gareth Jones, ainsi que la démarche de mise en évidence de la culture de Thévenet.
Matrice culturelle de Rob Goffee et Gareth Jones
Plusieurs spécialistes s’accordent à penser que pour éviter aux entreprises qui s’unissent un choc culturel, elles doivent passer par la case de l’audit culturel. Ceci exclut bien entendu selon Robert J. Thomas, les OPA hostiles qui sont antinomiques de la notion même d’audit culturel dans le sens où même si cela aboutit à un succès les deux cultures ne se rapprocheront probablement jamais. L’audit culturel consiste selon Thomas à identifier et disséquer les principes, valeurs et conceptions de la société initiatrice de l’opération et de la société cible, puis à partir des résultats, à placer les deux entreprises sur une grille destinée à évaluer le fossé culturel entre les deux. Une société songeant à en acquérir une autre doit donc envisager sérieusement de procéder à une auto-évaluation culturelle et trouver sa place sur ce type de matrice bien avant de prospecter des cibles futures.
La matrice élaborée par Rob Goffee5 de la London Business School et Gareth Jones du Henley Management College se divise en quatre parties représentant les quatre principaux types de cultures d’entreprise. Les entreprises sont disposées sur la grille en fonction de leurs caractéristiques culturelles, à savoir la sociabilité (degrés d’entente et de convivialité entre les salariés) et la solidarité (force de la relation entre les salariés et leur employeur).
Une culture conviviale, par exemple, se caractérisera par une certaine décontraction et une amitié, les personnes s’appréciant, se faisant confiance et se sentant plus proches les unes des autres. Son antithèse serait la société mercenaire où la concurrence interne fait rage où les salariés dépensent beaucoup d’énergie, s’attachent à leurs objectifs, mettent un point d’honneur à gagner de l’argent et à gagner à tous les coups.
Démarche de mise en évidence de la culture de Thévenet
Pour Maurice Thévenet, une décision de fusion ou d’acquisition résulte d’une analyse rationnelle des conditions stratégiques de l’entreprise. Par contre, la gestion de la fusion est culturelle, il faut faire fonctionner les gens ensemble autour de systèmes de gestion, d’organigramme ou de politiques communes, et ce, dans des situations génératrices d’anxiété par nature.
L’audit de culture, pour Thévenet, est le constat de la réalité d’une culture à un moment donné, orienté vers des actions parce qu’il doit servir à améliorer le fonctionnement de l’entreprise dans le sens de la performance. Il propose une méthode qui remplit deux types de préoccupations, à savoir:
traduire les traits dominants de la culture et jouer le rôle du média ;
éviter tout égarement à se projeter dans la culture ou se laisser aller à des intuitions plus ou moins fondées.
Les caractéristiques majeures de la méthode d’explicitation de la culture sont :
l’identification des empreintes qui permettent de repérer la culture qui n’est pas abordable au premier abord (faits, informations ou événements censés la représenter). Il s’agit des éléments sur lesquels la culture pourrait laisser ses empreintes ;
la collecte des informations qui est le recueil des informations sur les domaines ou des empreintes de culture semblent le plus naturelle. Il existe cinq catégories principales d’informations (les fondateurs et les circonstances de la fondation, l’histoire, le métier, les valeurs, les signes et symboles) ;
la recherche des hypothèses de culture qui est la détermination des logiques sous-jacentes à ces cinq catégories d’informations ;
et la validation des hypothèses qui consiste à confronter ces hypothèses à des événements, décisions ou faits qui peuvent fournir confirmation ou infirmation des hypothèses.
Lien entre fusion-acquisition et modèle culturel managérial : choc culturel
L’intensité des fusions-acquisitions dépend beaucoup du modèle de management du pays. En 19946, William Smithburg, président de Quarker Oats (société américaine célèbre, spécialisée dans la production et la vente d’avoine), et Leonard Marsh, président de Snapple Beverage (société américaine spécialisée dans la production et la vente de boisson), unissent leurs sociétés…pour le meilleur en principes. La fusion, d’un montant de 1,7 milliard de dollars, donnera naissance à une nouvelle entité qui unira les collaborateurs et les produits des deux groupes et générera des bénéfices. Trois ans plus tard, la rupture est prononcée ; Quaker se voit contraint de se séparer de Snapple pour la somme de 300 millions de dollars, ce qui constitua à l’époque l’un des plus grands échecs en matière de fusion-acquisition.
La raison principale de ce divorce, selon Robert J. Thomas, est l’incompatibilité de culture. En effet, Quaker a sous-estimé le fossé qui le séparait lui, groupe très ciblé opérant sur un marché de masse, d’une entreprise dynamique moins fortement structurée et s’appuyant sur un réseau de distributeurs. Le fossé culturel qui sépare ces deux entreprises américaines s’exprime non pas sur le plan de la différence de culture nationale ou locale, mais plutôt de ce que nous pouvons appeler « culture d’établissement ».
En fait dans sa définition de la culture d’entreprise, Thévenet insiste sur la notion d’ensemble de références, à savoir que tout ce qui se passe dans une organisation résulte d’une appréciation de la réalité, d’une recherche de réaction appropriée, d’action de contrôles. Chacune de ces étapes fait appel à des références, schémas mentaux ou évidences. Pour lui, les cultures nationales n’épuisent pas le contexte culturel extérieur à l’entreprise que le secteur d’activité a son importance, parce que lui sont associées les caractéristiques concurrentielles ou les exigences des consommateurs.
Dans le cas de la fusion de Quaker et Snapple, en plus de la divergence de leur culture externe face au marché, à la concurrence et au réseau, il y a de sérieux écarts entre leurs cultures internes avec ses sous-cultures d’établissement, de profession, etc. Dans le jeu de fusion-acquisition, le cas Quaker-Snapple ne fait pas figure d’exception. En fait selon Robert J. Thomas, les rapprochements des années soixante et soixante-dix, qui visaient essentiellement à former des conglomérats, ont péché par manque d’objectifs précis. Les rachats de la décennie quatre-vingt ont échoué par excès d’endettement. Tandis que les fusions des années quatre-vingt-dix, purement stratégiques ou par soucis de synergies, ont pour la plupart échoué par incompatibilité entre les modes de fonctionnement des sociétés concernées.
Sur la longue liste des fusions qui ont connu des échecs à cause des divergences culturelles, au cours de la seconde moitié des années quatre-vingt-dix, nous pouvons citer : les groupes pharmaceutiques Pharmacia et Upjohn ; les constructeurs automobiles Daimler-Benz et Chrysler ; les établissements financiers Citicorp et Travelers Group ; Capital Cities/ABC par Walt Disney Co. Le 08 juillet 2008, Le Point publiait dans ses cahiers « BusinessWeek » : Alcatel-Lucent, une alliance qui a du plomb dans l’aile ? La fusion des deux entreprises a suscité des rancœurs et une baisse des bénéfices. En fait, après plusieurs mois de rumeurs et l’annonce d’une nouvelle perte nette trimestrielle de 1,1 milliard d’euros, le groupe Alcatel-Lucent, qui produit des équipements téléphoniques divers, a annoncé le départ de son président et de sa directrice générale. Les deux dirigeants payent les déboires accumulés du groupe depuis plusieurs années par l’entreprise : chute boursière de 60% ; division par deux de l’activité et des emplois ; absence de clarification stratégique ; fusion chaotique ; départs massifs des cadres dirigeants, etc. Créé le 1er décembre 2006 par le rapprochement entre le français Alcatel et l’américain Lucent, le géant mondial de l’équipementier télécoms aura connu une série d’effondrements successifs de son action en bourse. Le groupe a accusé une perte nette de 222 millions d’euros au 2ème trimestre 2008. Des chiffres catastrophiques qui ont poussé l’assemblée générale du 30 mai 2009 a voté une résolution facilitant les départs de ces deux dirigeants, dont le mandat courait jusqu’en 2012. Certains analystes affirment que la fusion a été un échec total. Ce départ n’est pas complètement une surprise. C’est une bonne chose pour que la société puisse avancer et dépasser les différences entre la partie Lucent et la partie Alcatel, a déclaré Alexander Peterc, analyste chez Exane BNP Paribas. Ils doivent maintenant rechercher une personne extérieure pouvant s’atteler à la tâche de construire une entité intégrée, a-t-il ajouté. (Source le JDD.fr)
Selon Le Point, « …le mariage de ces deux grandes entreprises n’est jamais apparu comme une union bénie des dieux. Certes, les qualités qu’offrait Lucent dans le domaine du sans-fil s’accordaient à merveille avec la présence mondiale d’Alcatel et ses prouesses en matière de téléphonie fixe et d’ADSL, mais leurs cultures étaient diamétralement opposées, l’une étant hiérarchique et centralisée tandis que l’autre était plus souple et centrée sur l’entrepreneuriat ». (lepoint.fr, publié le 08 juillet 2008)
Selon Meissira Bernard7, la spécificité identitaire de la culture d’entreprise en Europe se différencie de l’approche instrumentale, liée à la culture fonctionnelle anglo-saxonne en vogue aux Etats-Unis. En effet, pour lui, il existerait deux typologies à faire : la dominante fonctionnelle de la culture d’entreprise américaine et la dominante identitaire de la culture d’entreprise en Europe :
La dominante fonctionnelle de la culture d’entreprise américaine, où le manager considère que la culture d’entreprise est un outil de communication tenu d’adapter l’organisation aux exigences des situations ;
La dominante identitaire de la culture d’entreprise en Europe, où l’organisation est perçue comme une collectivité de personnes à gérer. La culture d’entreprise ne revêt pas simplement la forme d’une constitution purement formelle d’une connaissance, mais bien de son insertion dans une réalité sociale déjà constituée.
Selon plusieurs spécialistes, la culture d’entreprise est faite d’évidences, c’est-à-dire de valeurs, de croyances et de normes de comportement implicites, que nous en finissons par oublier. Elle ne se révèle au grand jour qu’au moment où elle se confronte à une autre, à savoir lors d’un rapprochement (fusion-acquisition, scission, etc.). Selon François Rousseau, président du Cabinet Eurogroup, tant que nous ne sommes pas confrontés à la différence, nous ne voyons pas sa culture. Au contact d’une autre, nous savons qu’elle existe : forte, moyenne ou faible.
Selon une étude menée par le Cabinet AT Kearney8 auprès de 230 entreprises en 2011, au plus fort de la vague de fusions-acquisitions, la culture d’entreprise représentait la principale cause des échecs dans les rapprochements. Une mauvaise intégration de l’acquisition mène souvent à l’échec. Prenons l’exemple de l’acquisition du fabricant de pneumatiques américain Firestone par son rival Japonais Bridgestone en 2009. Bridgestone n’a fait aucun effort d’intégration, elle a laissé la direction de Firestone en place. En 1992, les pertes ont atteint 1 milliard de dollars. Le processus d’intégration est rendu plus difficile du fait des différences entre les cultures et les styles de management. Nous pouvons citer l’exemple de la fusion entre le suédois Pharmacia et l’américain Upjohn en 2010.
Approche méthodologique
Dans cette section, nous allons aborder la méthodologie10 adoptée pour notre enquête. Comme nous l’avons avancé précédemment, une enquête a comme but principal la prise de contact avec le sujet étudié. Pour ce faire, de nombreuses techniques sont à mettre en place pour que la conduite de cette dernière soit efficace.
Méthode d’échantillonnage
Lorsque nous voulons étudier un sujet sur un groupe donné d’individus, il est pratiquement impossible de recueillir les avis de tous les individus et d’étudier les opinions de la totalité de la population. Alors, il faudra délimiter un échantillon de cette population pour effectuer les études et ce dernier doit être représentatif de la totalité de la population.
Par conséquent, pour mener une enquête, deux grandes méthodes d’échantillonnage peuvent être utilisées selon l’étude réalisée, à savoir la méthode probabiliste et la méthode de quotas. La première se repose sur une détermination entièrement au hasard des individus retenus pour faire partie de l’échantillon, ainsi tous les individus de la population ont des chances égales d’être retenues pour faire partie de l’échantillon. La seconde méthode se base sur le principe que le choix des individus de l’échantillon est en partie confié à l’enquêteur. Cette méthode exige la réalisation au préalable d’une analyse de la population totale d’après les données fournies par des études déjà effectuées, ensuite un modèle réduit reproduisant aussi exactement que possible les caractéristiques de la population totale est élaboré. La méthode de quotas est une méthode simple et économique.
Ainsi, nous optons pour la méthode de quotas pour délimiter notre échantillonnage. Ce choix se fonde surtout sur la simplicité de cette méthode, sur l’insuffisance de temps pour enquêter une population à la fois large et éparpillée, ainsi que sur le fait qu’elle soit la moins coûteuse des deux. Ajoutée à tout cela, la population que nous voulons étudier, c’est-à-dire les entreprises, est déjà bien répertoriée puis a fait l’objet de quelques travaux de recherche.
Questionnaire
Le questionnaire est un entretien standardisé permettant d’introduire la quantification dans l’étude que nous effectuons. De plus, il doit faire en sorte que les hypothèses posées au début de l’étude soient vérifiées.
Le questionnaire s’élabore généralement en deux phases, la rédaction d’une première forme et la rédaction définitive du questionnaire. La rédaction d’une première forme du questionnaire se fait à partir des éléments recueillis pendant la pré-enquête, sur l’étude approfondie du contexte social ainsi que sur l’approche documentaire. Un pré-test ou une mise à l’épreuve de cette première forme est réalisée sur un échantillon réduit, c’est-à-dire testé le questionnaire pour voir si tout le monde le comprend. La détermination définitive de la forme des questions et leurs agencements se font à l’issue de ce pré-test de la première forme où l’accessible à la compréhension et à l’interprétation de tous les individus susceptibles de faire partie de l’échantillon y doit être tenue compte.
Entretien
Il existe plusieurs types d’entretiens, mais un entretien de recherche est une entrevue entre deux personnes dans laquelle un individu déploie toute une stratégie orale pour extraire d’un autre individu l’information qu’il détient. Généralement, il vise donc à recueillir des renseignements utiles à la recherche auprès d’un échantillon de la population.
Les rôles de ces deux personnes ne peuvent pas être intervertis. Par conséquent, notre entretien va se baser sur notre questionnaire d’enquête afin d’obtenir les informations relatives à notre sujet d’étude. Il sera effectué auprès des membres du personnel du Groupe étudié.
En un mot, le chapitre « méthodes » que nous venons d’aborder nous a permis de mettre en évidence la méthodologie et les outils indispensables pour la réalisation de notre travail. En plus, nous allons utiliser des techniques basiques, toutefois, permettant d’effectuer une recherche prépondérante.
Pour conclure cette première partie, nous pouvons dire que nous avons pu énumérer les matériels et méthodes nécessaires pour réaliser notre étude. Donc, nous allons maintenant entrer dans la deuxième partie de notre travail pour voir les divers résultats de notre enquête.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE I : MATERIELS
Section I : Revue de la littérature sur la culture d’entreprise
Section II : Outils d’analyse
2.1. Dessous d’une fusion-acquisition
2.2. Démarché d’audit
2.2.1. Notion d’audit
2.2.2. Différents types d’audit
2.2.3. Audit culturel
a. Matrice culturelle de Rob Goffee et Gareth Jones
b. Démarche de mise en évidence de la culture de Thévenet
2.3. Lien entre fusion-acquisition et modèle culturel managérial : choc culturel
CHAPITRE II : METHODES
Section I : Collecte de données et leur traitement
Section II : Approche méthodologique
2.1. Méthode d’échantillonnage
2.2. Questionnaire
2.3. Entretien
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS
CHAPITRE I : CADRE D’ETUDES
Section I : Description de la société HACKMANN Construction et de la société ELECSAM
1.1. Société HACKMANN Construction
1.1.1. Historique de la société
1.1.2. Activités de la société
1.2. Société ELECSAM
1.2.1. Historique de l’entreprise
1.2.2. Statut et organisation de l’entreprise
1.2.3. Activités de la société
Section II : Présentation du Groupe HACKMANN Construction
2.1. Historique du Groupe HACKMANN Construction
2.2. Objectifs du Groupe
2.3. Structure du Groupe
CHAPITRE II : DESCRIPTION DE LA CULTURE DES ENTREPRISES EN FUSION
Section I : Présentation de la culture de la société HACKMANN Construction et les valeurs défendues par la société ELECSAM
1.1. Culture de la société HACKMANN Construction
1.2. Valeurs défendues par la société ELECSAM
Section II : Présentation de la culture du Groupe HACKMANN Construction
2.1. Valeurs communes du Groupe HACKMANN Construction
2.2. Satisfaction du client
2.3. Concours de la communication interne dans la définition de la culture commune
TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I : DISCUSSIONS
Section I : Analyse des valeurs du Groupe et de l’objectif sur la satisfaction du client
1.1. Analyse des valeurs du Groupe
1.1.1. Points forts des valeurs : existence des valeurs communes
1.1.2. Points faibles des valeurs du Groupe : manque de considération des valeurs des dirigeants
1.2. Examen de l’objectif sur la satisfaction du client
Section II : Analyse de communication interne du Groupe
2.1. Forces de la communication interne du Groupe
2.2. Faiblesses de la communication interne du Groupe
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS
Section I : Engagements du Groupe envers ses collaborateurs
1.1. Engagement à informer clairement les collaborateurs
1.2. Engagement à porter attention à chacun
1.3. Engagement à favoriser le parcours professionnel du collaborateur
1.4. Engagement à créer les conditions pour une prise de décision rapide
Section II : Engagements des collaborateurs envers le Groupe
2.1. Engagement à s’impliquer pleinement en exerçant son métier
2.2. Engagement de s’impliquer à faire équipe
2.3. Engagement de s’impliquer à prendre des initiatives
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
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