Désapprendre pour mieux apprendre

Désapprendre pour mieux apprendre

INTRODUCTION

Le but de ce travail de bachelor est de démontrer comment les entreprises peuvent innover en passant d’une stratégie de l’offre à celle de la demande, en soulignant ainsi l’importance cruciale de la relation avec le client dans l’innovation touristique des entreprises suisses.
Les principaux objectifs de cette recherche peuvent être résumés comme suit :
• Analyser comment les entreprises prennent en compte le client dans le processus d’innovation.
• Démontrer l’importance stratégique du client comme vecteur dans le processus d’innovation au sein des entreprises touristiques suisses.
• Etablir un audit de processus d’innovation au sein d’entreprises touristiques suisses engagées dans le projet CTI et proposer des actions stratégiques en fonction du modèle de co-création.

PROBLEMATIQUE

L’importance de l’innovation dans le secteur touristique se révèle être essentielle sur plusieurs points. D’un point de vue économique d’abord, selon Suisse Tourisme, la Suisse est confrontée à une augmentation accrue de la mondialisation qui a pour effet l’ouverture sur de nouveaux concurrents pour le pays helvétique, mais aussi un accroissement massif de l’arrivée de nouveaux marchés étrangers en Suisse comme par exemple le marché chinois, qui a augmenté de 521 % entre 2000 et 2013 (cité dans Bonding with Switzerland, 2016, p.9). D’un point de vue environnemental, une saisonnalité trop variable génère principalement des hivers trop chauds entrainant ainsi une nette diminution des visiteurs durant cette période. Et enfin, d’un point de vue psychosocial, il faut également noter l’importante progression des nouveaux outils technologiques comme les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) qui ont pour principal impact d’accélérer le processus d’échange d’informations. Ainsi, elles entrainent obligatoirement, pour les entreprises, des mises à jours plus rapides « En effet, celles-ci leur offrent de plus grandes possibilités à innover afin de diversifier leur offre et de personnaliser les prestations aux touristes. » (Aldebert, 2004, p.6) Il faut également noter que le client arrive bien mieux informé qu’il y a quelques années. En effet, ce dernier a la possibilité de s’informer de manière précise via internet sur le produit recherché, bien avant de le consommer.

Comment les entreprises touristiques suisses peuvent considérer leurs clients
comme vecteur d’innovation ?

Hypothèses 
• en tissant des liens forts avec les clients basés sur les liens faibles du réseau (Granovetter, 1973). Ici le terme anglophone « Bonding » prend tout son sens : une forte relation, entre l’entreprise et le client, basée sur les émotions et les sentiments.
Ainsi les clients développent un sentiment d’appartenance à l’entreprise naturel et la collaboration en devient évidente. Scharmer rétorque que « En fonctionnant ainsi, les prises de décision se construisent non pas sur la notion de propriété́, mais sur celles d’appartenance et de perception de votre rôle au sein du champ social élargi, ou du tout » (cité dans Bonding with Switzerland, 2016, p.120).
• en développant des compétences collectives nécessaires à la communauté en introduisant le concept de « return on community », afin d’établir un climat de confiance entre collaborateurs. Le client joue un rôle essentiel, améliorant ainsi la qualité du contact client en établissant une bonne communication basée sur un esprit de confiance mutuelle, d’échange et de but commun.

METHODOLOGIE

Les méthodes utilisées afin de répondre au mieux à la question de recherche de ce travail de bachelor sont divisées en deux parties, comme suit :
Une partie théorique émergeant d’une « best practice » à travers une lecture de plusieurs études de cas et d’articles visant le domaine de l’innovation, du marketing et du tourisme, en lien avec le client. Etant donné l’implication de ce travail de bachelor avec le projet CTI « Bonding with Switzerland », plusieurs points essentiels relevés dans le projet sont également intégrés comme base dans le travail.
Une partie pratique incluant deux types d’études au travers de différents outils de travail, ainsi qu’une analyse finale de la recherche, soit :
Une analyse qualitative par le biais d’une lecture approfondie d’ouvrages scientifiques permettant d’élaborer des entretiens semi-directifs avec plusieurs responsables d’entreprises de divers domaines. Les questions élaborées dans les interviews sont en lien avec l’audit du Pentathlon de l’innovation proposées par Goffin et Mitchell en 2005. Cela permet d’élaborer une analyse concernant la gestion de l’innovation au sein des entreprises interrogées.

 L’UTILITE DES LIENS FORTS

Comme évoqué précédemment, créer des liens avec ses clients est important, mais réussir à établir un lien fort et durable est vital. Comme les relations entre les être humains, plus le lien entre la compagnie et le client est fort, plus ce dernier sera enclin à rester fidèle à l’entreprise. Les entreprises ont plutôt tendance à chercher de nouveaux clients plutôt que de tisser un lien durable avec leur clientèle déjà présente. Les relations fortes auront tendance à influencer la valeur perçue qu’aura le client lors de l’achat d’un produit. « It is evident that strong relational bonds and innovative marketing form an important link. » (Wu & Lin, 2014, p.55) mais c’est également un moyen de fidéliser le client à l’entreprise « Le véritable enjeu consiste à créer un lien affectif fort entre les clients et l’entreprise, pour susciter une fidélité « irrationnelle ».

 L’ASPECT DE COMMUNAUTE

En 2013, Cordina et Fayon soulignent que (p.106) « La motivation à participer activement à une communauté réside dans l’atteinte d’un but commun et dans les expériences positives résultant de l’appartenance au groupe. » Ce qui explique parfaitement l’intérêt premier des consommateurs à faire partie d’un groupe. Mais sont-ils les seuls buts finaux ? La distinction se fait tout d’abord entre deux sortes de motivations. Premièrement, la motivation intrinsèque, qui met en avant quatre idées bien précises, soit le divertissement, la réalisation de soi, la stimulation intellectuelle et l’idéalisme. Et deuxièmement, la motivation extrinsèque impliquant la notion de « récompense », qu’elle soit sociable, tangible ou symbolique.

 LA CO-CREATION

L’idée de co-création est, comme son nom l’indique, vouloir créer « avec ». Mais le processus est bien plus complexe « Pour Scharmer (2012), co-créer consiste à concrétiser par itération en développant des prototypes. » (Broccard et al., 2016, p.23). Ce concept a été popularisé par Prahalad et Ramaswamy dans les années 2000, soulignant à quel point le consommateur influençait la dynamique du marché de par son souhait de participer à l’élaboration des produits.
The market has become a forum in which consumers play an active role in creating and competing for value. The distinguishing feature of this new marketplace is that consumers become a new source of competence for the corporation. The competence that customers bring is a function of the knowledge and skills they possess, their willingness to learn and experiment, and their ability to engage in an active dialogue.

CONCLUSION

Cette étude a permis d’expliquer comment les entreprises touristiques peuvent considérer leurs clients comme vecteur d’innovation. Au début de ce travail, les trois hypothèses suivantes, permettant de répondre à la question de recherche ci-dessus, ont été rédigées :
• en tissant des liens forts avec les clients basés sur les liens faibles du réseau.
• en développant des compétences collectives nécessaires à la communauté en introduisant le concept de return on community, afin d’établir un climat de confiance entre collaborateurs.

• en mettant l’accent sur la customer experience émergeant ainsi la qualité émotionnelle de l’expérience touristique.
D’après la théorie élaborée au préalable, ainsi que l’étude du terrain effectuée, on peut conclure les éléments suivants :
Considérant que 62 % des sujets interrogés confirment la théorie émise par Granovetter dans le chapitre 1.1 concernant l’importance des liens faibles pour établir des liens forts, il est possible de confirmer la première hypothèse de la question de recherche et ainsi, d’attribuer la fonction de vecteur d’innovation à l’entreprise. (données récoltées par l’auteur – sondage 2016) Notamment, TripAdvisor qui est un parfait exemple où les consommateurs ont leur place. Grâce à leur participation active sur la plateforme, des liens peuvent ensuite être établis entre les entreprises et leurs clients, permettant au fil du temps, des les transformer en liens plus durables, en liens forts. De plus, comme il est souligné dans la partie théorique de ce travail, les communautés sont basées sur des liens faibles. Cela permet aux entreprises d’utiliser leur communauté afin de renforcer les liens avec leurs clients.

Table des matières

Introduction
Problématique
1. « Bonding » with customers
1.1 Liens faibles/ Liens forts – La théorie de Granovetter
1.2 L’utilité des liens forts
2. Innovation
2.1 Qu’est-ce que l’innovation ?
2.2 La théorie en U
2.3 L’innovateur
2.4 Désapprendre pour mieux apprendre
2.5 La flexibilité stratégique
2.6 L’innovation dans le tourisme
2.7 L’innovation dite « ouverte »
3. Return On Community
3.1 L’aspect de communauté
3.2 La communauté de marque
3.3 La notion de marketing participatif
3.4 La co-création
3.5 L’intelligence collective
3.6 Le leader d’opinion
3.7 La récompense
3.8 La typologie du client
4. Customer experience
4.1 Les besoins du consommateur
4.2 Les émotions du consommateur
4.3 La création de valeur ajoutée
5. La collecte de données
Aurélie Compagnini

5.1 Entretiens semi-directifs
5.2 Analyse des entretiens semi-directifs
5.3 Discussion des entretiens semi-directifs
5.4 Sondage
5.5 Analyse du sondage
5.6 Discussion du sondage
Conclusion

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