Soutenance mémoire
Cartographie macroscopique des processus
La cartographie macroscopique des processus permet de comprendre le fonctionnement global de la société. Le processus étant défini selon ISO 9001 comme « un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie». Ces processus sont classés en trois parties:
– Processus management : assure la cohérence des processus de réalisation et support ;
– Processus réalisation : contribue directement à la réalisation du produit;
– Processus support : indispensable au bon fonctionnement de l’ensemble des processus en leur fournissant les ressources nécessaires.
Les processus de réalisation sont : le service approvisionnement fruit, le service logistique, le service production et le service administration et commercial. HavaMad a comme processus support : la qualité, la maintenance, la ressource humaine (RH). La cohérence de l’ensemble de ces activités interdépendantes est managée par la direction à partir du processus management indiquant la stratégie de l’entreprise : ISO 22000, Système de Management Qualité …
Généralités
Définition : L’origine de l’expression lean manufacturing vient de Womack et Jones en 1990. Il reflète exactement ce que le terme anglais « Lean » veut dire. Il s’agit essentiellement de «faire maigrir, d’alléger », réduire à l’essentiel, les opérations et organisations trop « grasses », trop complexes. On peut le comparer à un régime amaigrissant pour une entreprise en éliminant la surcharge pondérale qui empêche d’être plus performante. Dans le livre « Système Lean » en 2012, Jones et Womack ont chacun leur propre définition de ce qu’est le lean. Selon Jones: «c’est une approche beaucoup plus fondamentale et plus complète pour résoudre les problèmes des entreprises et créer de la valeur pour les clients. C’est aussi bien plus qu’engager des employés dans l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages.” Selon Womack : « le lean c’est créer de plus en plus de valeur en utilisant de moins en moins de ressources. C’est plutôt simple, c’est ça le Lean!” Hohmann synthétise la définition du lean en quinze mots : « Le Lean est l’atteinte régulière de la meilleure performance, au bénéfice du client et des parties prenantes, en utilisant les ressources juste nécessaires et la contribution de tous» (ROUSSEAU ; 2015) En dépit de la diversité de ce qu’est le lean, sa raison d’être rejoint la pensée de ROUSSEAU : « Le lean manufacturing est basé sur l’élimination des Gaspillages au sein des processus de production. Le déploiement des outils lean permet une réduction des stocks et des temps de production ainsi qu’une meilleure qualité, moins de dommages et d’obsolescence, et une plus grande flexibilité grâce à une organisation autour des processus ». (ROUSSEAU ; 2013)
Le management visuel
Le management visuel permet à toute personne intérieure ou extérieure à l’atelier de se rendre rapidement compte de l’état de la ligne, grâce à des indicateurs visuels. Ces indicateurs représentent des outils indispensables d’aide à la décision, pour toutes les personnes qui sont en charge du management d’un processus (GALLAIRE ; 2008). Il se base sur la visibilité et la transparence des résultats en temps réel. Il permet une communication visuelle de tous les types d’informations : standards, performance, planning, sécurité, zoning. Cet outil visuel, s’il est utilisé avec pertinence, facilite la réactivité face aux dérives par rapport à l’objectif fixé et la prise de décision (FLAUDER ; 2015).
5M
Le diagramme d’Ishikawa est un outil qui permet d’identifier les causes possibles d’un effet constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier. Il se présente sous forme d’arrêtes de poisson dont les causes sont catégorisées selon la loi des 5M (CHOULLI ; 2011) :
– Matière : Causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utilisés
– Main d’œuvre : Problème de compétence, d’organisation, de management
– Matériel : Causes relatives aux machines, équipements et moyens concernés.
– Méthode : Procédures ou modes opératoires utilisés.
– Milieu : Environnement physique : lumière, bruit, poussière, localisation, signalétique, …
L’effet voulu lors de cette étude concerne les gaspillages. L’étude des causes de ces derniers s’est réalisée par l’intermédiaire d’un questionnaire sur les gaspillages constatés à l’usine. À part, des entretiens avec certains personnels ont été effectués. Suite à l’obtention des données collectées, une phase d’observation a été faite pour confirmer/affirmer les dites causes et cerner d’autres.
Animation des performances
En plus d’être un lieu d’affichage des informations, le tableau est un lieu d’échange. Les informations affichées doivent être ainsi exploitées pour mieux piloter le service concerné. A fréquence régulière ; à chaque prise de poste, tous les 48h, une fois par semaine, une réunion pourra se tenir sur le terrain afin de partager les dernières mesures et informations, les comprendre et les analyser. Il est ainsi courant d’installer des TOP 5’ (durée de 5 minutes) pour partager entre équipes les performances du poste précédent. Il y a également le TOP 20’ (durée de 20 minutes) pour faire le point chaque semaine sur les tendances des indicateurs, sur l’avancée des actions de progrès et/ou en trouver un nouvel objectif.
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Table des matières
Introduction générale
Partie I : PRESENTATION DE LA SOCIETE ET CADRAGE DE L’ETUDE
Chapitre I : Présentation de la société
I. Historique
II. Procédé de fabrication
III. Cartographie macroscopique des processus
IV. Les familles de produit
Chapitre II: Le lean manufacturing
I. Généralités
1. Définition
2. Maison lean
3. Les types de gaspillages
II. Les outils lean
1. Le kaizen
2. Le Value Stream Mapping ou VSM
3. Le « 5S »
4. Le management visuel
5. Flux tiré
Conclusion partielle 1
Partie II : Mise en place des outils du lean manufacturing
Chap. I : Méthodologie de recherche
I. Problématique
II. Objectif de l’étude
III. Flow sheet de recherche
Chap. II : Matériels et méthodes
I. Matériels
II. Méthode de mise en place
Chap. III : Méthodologie du déploiement des outils lean
I. Value Stream Mapping : VSM
1. Choix de la famille de produit
2. Les types de temps
3. Mesure et collecte de donnée
II. « 5S »
a. Seiri : Supprimer l’inutile
b. Seiton : situer les choses
c. Seiso : faire scintiller
III. Management visuel
1. Détermination des indicateurs
2. Application du management visuel
IV. Kaizen
1. Plan/planifier « Dire ce que l’on fait »
2. Do/faire : « Faire ce que l’on dit »
3. Check/vérifier : « Vérifier ce que l’on fait »
4. Act/agir : « Faire encore mieux »
V. Les outils de résolution de problèmes
1. QQOQCCP
2. 5M
3. 5 Pourquoi
Conclusion partielle 2
Partie III : Résultats, analyses et discussions sur le déploiement des outils lean
Chap. I : Analyse de l’état actuel de la société
I. État actuel de la société
1. Emballages et conditionnements
2. Exigence client
3. Flux physique
4. Flux d’information
5. Ligne de temps
II. Identification des gaspillages à l’usine
III. Mesure ampleur des gaspillages
Chap. II : Les fondations du lean manufacturing
I. Amélioration de l’organisation : 5Ss
1. Mise en place « 5S »
a. Laboratoire
b. Bureau de la logistique et production
2. Limite du déploiement « 5S »
3. Plan d’action corrective
II. Augmentation rendement industriel
1. Management visuel
a. Les tableaux de suivi des informations
b. Les tableaux flash
c. Le tableau de bord
2. Animation des performances
3. Kaizen : PDCA
III. Augmentation de la performance
1. Lissage de volume
2. Flux tiré
Conclusion partielle 3
Conclusion générale
Références
Bibliographies
Webiographies
Support de cours
I. Les pictogrammes utilisés en VSM
II. Comparaison perte en fruit stocké dans une palette et un palox
III. Ckeck list 3S
IV. Illustration 5S dans le laboratoire et bureau
V. Les programmes prérequis ou PRP
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