Démarche de réalisation du TBG

 Démarche de réalisation du TBG

Recension des écrits

Comme disait Henry Royce, inventeur de la célèbre marque de voiture Rolls-Royce il faut « chercher la perfection en tout. Prendre le meilleur de ce qui existe et l’améliorer. Et quand rien n’existe, le concevoir ».5 C’est cette philosophie d’amélioration continue qui anime les
pratiques du nouveau management. Depuis les premières théories en matière de gestion à la fin du XIXe siècle avec notamment le passage de la production traditionnelle à la production de masse, en passant par la division du travail et la révolution industrielle au XXe siècle, « six grandes approches marquèrent chacune à leur manière l’évolution de la gestion : l’organisation scientifique du travail, l’organisation administrative du travail, l’approche quantitative, le comportement organisationnel, l’approche systémique et la théorie de la contingence. » (Robins et al., 2015) L’avènement du nouveau management avec son impératif « la gestion axée sur les résultats » a ainsi obligé les gestionnaires à se préoccuper davantage de la pertinence dans le choix des activités de l’organisation et de « la performance» dans la mise en œuvre de celles-ci. Plusieurs méthodes et approches ont ainsi été développées pour rendre la mesure et la gestion de la performance plus faciles. L’une des approches est d’améliorer le système d’information de gestion de la performance organisationnelle. Dans le cadre de notre étude, l’amélioration se fait par la mise en place d’un outil de gestion, le tableau de bord de gestion.

La gestion axée sur les résultats

Souvent utilisée sous d’autres vocables comme « la gestion par résultats » et « la gestion intégrée par résultat », la GAR est « une approche de gestion fondée sur des résultats mesurables répondant aux objectifs et aux cibles définis préalablement en fonction des services à fournir. » (Aimf, 2011, p3) Contrairement aux approches traditionnelles de gestion, la GAR met moins l’accent sur les ressources et les activités et plus sur l’atteinte des résultats préétablis. Le Secrétariat du Conseil du trésor (2013, p11) considère la GAR comme une « approche de gestion qui prend en considération les attentes exprimées […] en fonction des ressources disponibles et vise l’atteinte de résultats en fonction d’objectifs préalablement établis. » Cette définition met en évidence l’importance des quatre phases du modèle de Mazouz-Leclerc Selon eux, la GPR n’est rien d’autre qu’un « cadre de gestion axé sur la vérification permanente (plus d’une année) des extrants (outputs) liés au fonctionnement général de l’organisation. » (Mazouz et Leclerc, 2012) Ils mettent ainsi l’accent sur le rôle de « vérification » qu’ils ne voient, tout de même, pas comme de la surveillance, mais plutôt comme un prétexte d’amélioration continue des résultats. Dans la mise en œuvre de la GPR, plusieurs auteurs à l’image de Émery (2005, p8) soulignent l’importance d’aligner les activités et les ressources de l’organisation à ses éléments stratégiques et à sa mission. Cette démarche est similaire à celle proposée par le Secrétariat du Conseil du trésor au Québec (voir figure 4) avec, notamment, quatre grandes phases permettant la déclaration de service et la clarification des priorités, la mise en œuvre et le suivi des activités, l’interprétation des résultats atteints afin d’accroître la transparence6 et les activités d’évaluation et de révision afin de s’ajuster.

La pertinence

La pertinence est le « caractère de ce qui est adapté à une situation, de ce qui est approprié. » (Secrétariat du Conseil du trésor, 2013, p15) Elle exige de la part des gestionnaires des habiletés managériales pour définir et identifier les bonnes actions. Elle permet de répondre au besoin identifié (aimf, 2011, p25). 2.1.2. La performance La performance est comme le rappelle Paradis (2009, p15), « un concept caméléon ». Elle est appréhendée différemment, en fonction du secteur et du contexte d’application.
– La définition la plus simpliste et la plus universelle est de voir la performance comme un simple écart entre le résultat atteint et celui visé. Dans ce lot nous trouvons la définition du Secrétariat du Conseil du trésor (2013, p15) : « la performance est le degré d’atteinte des résultats visés par une organisation. » La cible de résultats peut être une situation souhaitée, une performance passée, une performance d’organisations comparables ou une donnée de référence. Dans le même sillage, pour Selmer (2015), « un service, un département, un processus seront qualifiés de « performants » si les objectifs de résultat qui leur ont été dévolus sont atteints. » La performance s’apprécie donc, sur la base du rendement entre la situation souhaitée et celle atteinte. – D’autres auteurs, à l’image de Voyer (2011, p84), adoptent une approche plus abstraite de la définition. Selon lui la performance navigue dans un continuum allant de la réponse aux différents besoins de réduction ou d’amélioration à la recherche de l’excellence. Elle peut ainsi être la « valeur ajoutée à un état initial », ou l’atteinte d’un résultat minimum requis ou acceptable ou même la réduction du non-désirable. Selon Selmer (2015, p24), la performance fait référence à deux notions : l’efficacité et l’efficience.
 Notion d’efficacité : On entend par efficacité « l’atteinte, au meilleur degré, des objectifs ou autres effets recherchés d’un programme, d’une organisation ou d’une activité » (Decarufel, 2015, p34) Elle permet ainsi la « mesure du rapport entre les résultats obtenus et les cibles déterminées; » (aimf, 2011, p25) La vérification de l’atteinte des résultats attendus auquel réfère l’efficacité constitue le premier niveau d’évaluation de la performance.
Notion d’efficience : L’efficience est quant à elle « la transformation, au meilleur rendement, des ressources en biens et services. » (Decarufel, 2015, p34) Elle définit ainsi le rapport entre les services ou les produits avec la quantité de ressources utilisées. (aimf, 2011, p25) L’appréciation du coût des résultats obtenus, auquel réfère l’efficience, constitue le deuxième niveau d’évaluation de la performance.

Le tableau de bord de gestion

Définitions du TBG

Pour définir le TBG, certains auteurs, comme Voyer (2011), mettent l’accent sur les fonctions de gestion et de communication de celui-ci, d’autres comme Alain Fernandez (2016) et Caroline Selmer (2015), insistent sur les fonctions de mesure et de pilotage. Selon Voyer (2011) le tableau de bord est une façon d’organiser et d’agencer les indicateurs de mesure pertinents sous forme de pages synthétiques et ventilées afin de fournir aux gestionnaires une image claire et simplifiée de la réalité organisationnelle. Il « permet de suivre le fonctionnement de l’organisation de façon dynamique et régulière en fournissant rapidement l’information essentielle, bien organisée et bien représentée. » (Voyer, 2011) Pour Alain Fernandez, le TBG n’est qu’un instrument de mesure. Il sert à réduire l’incertitude, stabiliser l’information, faciliter la communication, dynamiser la réflexion et maîtriser le risque. (Fernandez, 2016, p9) Selmer, quant à elle, définit le tableau de bord comme un élément du système de pilotage organisationnel qui permet de contrôler la stratégie, la gestion et l’exploitation (Selmer, 2015, p.7). Il ressort de ces différentes définitions trois fonctions principales du TBG, à savoir : • Celle de suivi et de mesure : information sur les résultats, sur les écarts, sur les comparatifs, etc. • Celle d’aide à la décision : information sur les tendances, sur les situations anormales, sur les risques, etc. • Et celle de communication : Accessibilité simultanée et quasi-automatique à l’information pour l’ensemble des utilisateurs, communication portée sur l’essentiel, etc.

Composantes du TBG

Le TBG contient principalement deux composantes majeures : les pages offrant une vision d’ensemble et celles offrant des représentations détaillées.

La vision d’ensemble

Elle constitue une vue globale de l’organisation et de ses indicateurs de performance. Voyer (2011) prévoit dans cette partie une page de garde qui affiche les principaux onglets du TBG, facilitant ainsi la navigation, une page synthèse qui nous offre, en résumé, l’état de santé de l’organisation et le tableau préoccupations/indicateurs qui résume les objectifs de performance de l’organisation sous forme de trio Objectifs-cibles-indicateurs. Par contre Fernandez (2017) et Selmer (2015) résument la vision d’ensemble en une page appelée respectivement, « page de signalisation » et « page de couverture ». Celles-ci jouent le même rôle que la page synthèse de Voyer. En un clin d’œil elles montrent « si on se dirige dans le sens des objectifs, si on prend du retard, si on est en alerte, etc. » (Selmer, 2015, p87)

La représentation détaillée

Elle est composée d’un ensemble d’outils permettant de regarder au peigne fin chaque indicateur. Nos trois auteurs ont, chacun, développé dans leur modèle des pages détaillées nommées différemment : Voyer (2011) parle de « pages ventilées » et Fernandez (2017) utilise le terme « pages d’analyse ». Ils préconisent également la définition de chaque indicateur dans des fiches indicateurs, pour Voyer (2011), ou dans un glossaire des indicateurs, pour Selmer (2015)

Table des matières

Listes des tableaux
Liste des figures
Remerciements
Résumé
Introduction
1. Description de l’organisation et du mandat
1.1. Présentation du Carrefour international
1.2. La problématique
1.3. Présentation du mandat
2. Recension des écrits
2.1. La gestion axée sur les résultats
2.1.1. La pertinence
2.1.2. La performance
2.2. Le tableau de bord de gestion
2.2.1. Définitions du TBG
2.2.2. Composantes du TBG
2.2.3. Démarche de réalisation du TBG
2.2.4. Les indicateurs
2.3. La gestion du changement
3. Méthodologie de recherche et d’intervention
3.1. Etape 1 : Réaliser le diagnostic des systèmes de mesure
3.2. Etape 2 : Faire l’étude de faisabilité
3.3. Etape 3 : Construire le TBG
3.4. Etape 4 : Accompagner la mise en œuvre
4. Résultats
4.1. Étape 1 : Étude d’opportunité, de faisabilité et plan de réalisation du TBG
4.1.1. Diagnostic des systèmes de mesure, de suivi d’évaluation et d’information existants
4.1.1.1. Description du SI actuel de l’organisation
A. Architecture de l’information
B. Présentation des flux d’information des gestionnaires
4.1.1.2. Limites du SIG actuel comparées aux besoins exprimés
4.1.2. Identification des secteurs ciblés
4.2. Étape 2 : Identification des préoccupations de gestion et des indicateurs de performance
4.2.1. Rappel des éléments stratégiques de l’organisation
4.2.2. Identification des préoccupations globales et de gestion
4.3. Étape 3 : Design des indicateurs et du TBG
4.4. Étape 4 : Réalisation informatique du TBG
4.4.1. Page de garde
4.4.2. Cadre de résultats
4.4.3. Page synthèse
4.4.4. Tableau de suivi décisionnel
4.4.5. Pages ventilées
4.5. Étape 5 : Plan de mise en œuvre et de développement du TBG
5. Discussion et recommandations
Conclusion
Bibliogra

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