Degré de risque encouru par la banque pour chaque entreprise client

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Théorie sur l’environnement de l’entreprise

Faire un diagnostic c’est analysé l’environnement interne et externe de l’entreprise. Nous allons tout d’abord voir l’environnement interne puis l’environnement externe de l’entreprise.

L’environnement interne de l’entreprise

« Le diagnostic interne de l’organisation permet de mettre en lumière les forces et faiblesses de votre structure organisationnelle. Réaliser le diagnostic interne de votre organisation c’est évaluer les intervenants internes et les fonctions administratives de votre organisation. »3 Etudier l’environnement revient à faire une analyse de ses ressources internes qui peuvent être définies comme une richesse de l’entreprise, lui permettant de réaliser une action ou de prendre des décisions
Nous pouvons les catégoriser en ressources humaines, financières, matériels, informationnels et temporelles. Ces ressources peuvent présenter des forces et des faiblesses pour l’entreprise. Cette dernière va chercher tous les moyens possibles de rendre permanent ces forces en mettant en place des dispositifs de contrôle et d’évaluation. Par contre, ces points faibles seront les plus prises en compte et nécessiteront la mobilisation des ressources de l’entreprise. Des objectifs, afin de solutionner ces faiblesses, seront alors établis et vont servir d’une évaluation à un moment donné.

L’environnement externe de l’entreprise

L’environnement externe de l’entreprise peut être défini comme étant la division du monde extérieure qui évolue en interaction avec elle. Souvent, l’entreprise, afin d’assurer sa pérennité, oriente sa stratégie en fonction de son environnement externe qui va lui permettre : de prendre des décisions, d’adapter son produit face aux besoins de son client, de suivre l’évolution technologique, de respecter les nouvelles réglementations et politiques fixées par le gouvernement et de s’adapter à la mondialisation.
L’environnement externe présente pour l’entreprise des aspects, soit favorable, soit défavorable. Il faut alors saisir les opportunités et restreindre ou contourner les menaces. Au niveau du secteur, les caractéristiques de l’environnement externe peuvent être résumés par les Cinq Forces de PORTER4, à savoir ; la menace des nouveaux entrants et des produits de remplacement, le pouvoir de négociation des fournisseurs et clients et la rivalité entre les firmes du secteur. Mais l’analyse de l’environnement peut être également étudié en fonction de l’environnement PESTEL c’est-à-dire Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique et Légal.

METHODOLOGIE DE LA COLLECTE DES DONNEES Au niveau de la BNI-CA Madagascar

Le but de cette section est de montrer, comment la collecte des données a été-t-elle réalisée .Nous avons ainsi adopté certaines techniques et étapes afin d’obtenir les informations relatives à notre thème.

Objectif

La méthode se définit comme l’ensemble des techniques utilisées dans une recherche afin d’obtenir des résultats fiables. Elle présente les étapes à suivre pour confirmer ou infirmer les hypothèses. Ainsi, nous y présenterons, comment les données ont été collectées ? et quelle méthode allons-nous adopter pour leur traitement ?

Questionnaire : questions ouvertes, fermées et surtout à choix multiples

Il est nécessaire d’établir des questionnaires relatifs aux hypothèses et répondant aux besoins de certaines informations. Les types de question fermée, à choix multiples présentant un degré d’échelles ou non, ainsi que des questions ouvertes, seront posés, en fonction des réponses que nous souhaitons obtenir, dans notre cas, ce sont surtout ces deux derniers types qui seront les plus fréquemment utilisés, afin de faciliter le traitement statistique et d’obtenir des données précises et détaillées. Les questionnaires contiennent alors des questions à titre de repère afin de bien préciser ce que nous allons vérifier.

Observation participante

En raison du laps de temps accordé, nous avons pu effectuer deux mois d’observation participante au sein de la société, dans la filière DGE 1, qui va nous permettre d’approfondir ce que nous avons appris dans les cours théoriques mais surtout de découvrir ses utilisés. Grâce à la participation, les données nécessaires sont acquises au fur et à mesure de la réalisation des travaux confiés et des services offerts au secteur, pour réduire le nombre des tâches administratives des personnels.

La filière Direction des Grandes Entreprises 1 (DGE1)

La DGE est une filière sous la direction du marché des Grandes Entreprises. Elle se subdivise en trois grandes filières au niveau de la BNI CA. La DGE1 œuvrant généralement dans le domaine des concessionnaires et des poids lourds, la DGE 2 dans le secteur tourisme et hôtellerie et la DGE 3 dans le domaine des produits alimentaires. La DGE1, représentée par un organigramme bien déterminé, est dirigé par le chef de filière dont la mission principale est de gérer le portefeuille client en veillant que ce dernier soit rentable pour la banque ; il joue également le rôle d’interface pour déterminer ses besoins, les analyser et lui proposer des services et des produits. Il conseille les clients dans la bonne gestion de leur compte.
Il appui les chargés de clientèles dans l’accomplissement de leur rôle, fait un compte rendu au directeur du marché des Grandes Entreprises, et enfin, anime , forme, supervise et contrôle les activités de leur équipe .
Par contre les chargés de clientèles assurent la réalisation des opérations venant des clients ; à savoir le traitement des opérations suivant ordre de virement et de transfert, ouverture de Crédoc , demande des différentes types de caution à savoir la caution de soumission, de bonne exécution et d’avance, escompte papier commercial et état de décision du jour.
Ils épaulent le chef de filière dans la gestion des comptes clients, ils traitent les dossiers « Non-traitable » comme la signature non-conforme, l’effet sur et hors place , traitent les opérations non-courantes comme la mise à jour des états-financiers du client à partir du logiciel anadéfi, la prise en compte et analyse des négociations des taux par le client et l’enregistrement des demandes d’ouvertures des comptes ou maintient de la relation et enfin, ils prennent l’avis du chef de filière dans les décisions importantes .

L’échantillonnage.

Dans les travaux préparatoires, il est très important de définir la population à étudier qui ne peut être tous soumis au questionnaire mais seulement quelques représentatifs. La population sera axée sur les grandes entreprises Clients de la Banque. On évaluera, pour chaque entreprise client, qui parmi la « situation interne » et « externe », dépend le plus, au risque de contrepartie. Concernant le nombre de l’échantillon, nous avons pris 25 entreprises clients reparties en plusieurs domaines d’activités : industrie textile, sociétés d’importation et distribution, Bâtiments Travaux Publics,Compagnies petrolières,industrie automobile,sociétés sanitaires,sociéte oeuvrant dans l’energie et mine et enfin entreprise médicale. Nous avons pris ces 25 entreprises clients de la banque pour mieux analyser le risque de crédit en fonction de leurs domaines d’activités. Il est également nécessaire de préciser que ces 25 entreprises clients sont représentatives des tous les domaines d’activités.

Administration du questionnaire.

Après avoir établi tous les questions rependant aux besoins des informatiques que ce soit d’ordre général ou de vérification des hypothèses, il est nécessaire d’administrer le questionnaire.

Administration du questionnaire correspondant à l’entretien avec le chef de filière.

Deux semaines après l’observation participante, le chef de filière nous a demandé le thème et le plan du mémoire, nous avons alors profité de joindre les questionnaires avec ces documents. Il est nécessaire de préciser que ces questionnaires vont faire l’objet d’une modification quelques semaines après, en raison de la reformulation de la problématique

Administration du questionnaire au niveau des chargés de clientèle.

Comme il est déjà dit, il n’y a pas trop de procédure, il suffit seulement de poser les questions à chaque fois qu’ils sont un peu libre, quand même certaine d’entre eux nous accorde un peu de temps surtout en fin de semaine.

Entretien individuel.

La collecte des données requiert l’application des techniques comme l’entretien ; ce dernier peut-être individuel ou en groupe ,dans notre cas ,nous allons utiliser l’entretien individuel pour la simple raison que l’interview ne se fera pas collectivement .Il existe trois types d’entretien individuel :L’entretien libre dans lequel on lance le thème, et l’interviewé peut s’exprimer librement sur tout ce qu’il sait concernant ce dernier, nous allons pas utiliser ce type d’entretien du fait des réponses trop global et parfois hors sujet, l’entretien dirigé dans lequel l’interviewé répond à des questions préparées et dans un ordre bien déterminé et l’entretien semi-dirigé qui permet à l’interviewé de s’exprimer librement, de répondre aux questions de façon la plus détaillée possible et de ne pas perdre de vue les hypothèses à vérifier.

L’entretien semi-dirigé avec le chef de filière

Le chef de filière en raison des prospections, des visites clients et des assemblées générales n’est pas toujours présent au niveau de la filière. Par contre dès le commencement du stage, nous avons pu planifier tous les programmes d’entretien. Toutes les trois semaines, on a droit
à deux heures d’entretien, soit six heures de temps d’entretien passés avec le chef de filière durant les deux mois de stage.
Ce qui nous a permis de s’élargir au niveau du temps, pour profiter d’émettre tous les questions nécessaires à l’élaboration du mémoire. Vue que le chef de filière est déjà en mesure de répondre à toutes les questions sur le thème, il n’y avait donc pas de programme d’entretien dans les autres branches comme le service risque client mais uniquement au niveau du secteur.

L’entretien dirigé avec les chargés de clientèle

Les chargés de clientèles sont les plus opérationnels au niveau du secteur, du fait qu’ils y occupent plusieurs tâches administratifs de différentes natures. Ils ne peuvent donc pas consacrer beaucoup de temps pour répondre de façon la plus détaillée les questions posées ; quand même des réponses satisfaisantes sont obtenues afin d’élaborer le bouquin. A chaque fois qu’un ou une chargé de clientèle dispose un peu de temps, nous profitons de poser des questions sur le thème. Nous avons alors adopté l’entretien dirigé avec eux.

Consultation des documents relatifs au thème

Après 6 semaines de stage, nous avons eu la permission de consulter des documents et informations, relatifs au thème qui nous ont permis d’élaborer plus facilement le mémoire

Transcription des informations obtenues.

Après interview, observation et consultation des documents, nous avons pu obtenir des résultats sur les hypothèses à vérifier, ces données sont alors retranscrit proprement sur un papier afin de servir des traitements statistiques.

Méthode d’analyse utilisé : CORRELATION et REGRESSION

La méthode statistique corrélation et régression va nous servir de comparaison de degré de dépendance de la problématique par rapport aux deux hypothèses.

Corrélation

La statistique peut-être définie comme une méthode de description quantitative utilisant le nombre comme support objectif. Au langage des mots, la statistique utilise le langage des nombres. A l’origine, elle a été qualifiée de science humaine et sociale, elle s’applique à tous les domaines d’investigation quantitative, activité économique, production agricole, production industrielle, recherche démographique, recherche Géologique et tant d’autres domaines. L’objet de toute étude statistique est de formuler des lois valables pour un ensemble d’éléments ou d’individu auxquels on donne le nom « population » pouvant être des êtres humains, des animaux ou des objets de toutes espèces. Bref, la statistique sert pour ces utilisateurs, un outil de quantification pour rendre scientifique les études , les faits et les phénomènes de façon à ce que les analyses soient accessibles à l’esprit humain et source de prise de décision. Il faut bien remarquer la collecte des données sur terrain avant de les traiter par la méthode statistique.
Dans notre cas, nous allons voir la dépendance d’un variable à expliquer, noter Y , qui est : « Le risque de contrepartie » par rapport à deux variables explicatives X1 : « La situation interne de l’entreprise client » et X2 : « La position de l’entreprise client par rapport au marché où elle opère » comme il s’agit d’un traitement corrélatif, nous allons établir des échelles d’attitude de 1 à 4 pour chacun de ces trois variables. Pour les deux hypothèses , noter X1 et X2, nous allons déterminer laquelle est la plus dépendante par rapport à la problématique Y ; d’où la mise en place pour chaque hypothèse le degré d’échelle suivant :
« aucune dépendance » . « moins de dépendance » ; «dépendance moyenne » et « forte dépendance ». Chaque hypothèse sera composée de quatre (04) sous-variables dont on détermine également pour chacune d’entre elles le degré dépendance par rapport à l’hypothèse en question. Ensuite, pour la problématique Y, nous allons présenter à quel degré de risque la banque se soumet – elle pour chacun de ses clients d’où les notations suivantes : « aucun risque », « moins de risque », « risque moyenne », et « beaucoup de risque ». Après avoir déterminé la « variable à expliquer » et les « variables explicatives », nous allons procéder, à la démarche de calcul de corrélation. L’objectif est ici de voir, qui entre les deux hypothèses, est la plus dépendante, par rapport à la problématique posée ?
Cette comparaison se fera à partir de la valeur du coefficient de corrélation dont la plus proche de « 1 » sera qualifiée de plus dépendant.Pour arriver à ce coefficient de corrélation, nous allons suivre les étapes suivantes : En premier lieu, le calcul de la moyenne est indispensable d’où la branche XiYi, puis pour le calcul de la variance et de l’écart-type, nous allons établir les colonnes Xi2 et Yi 2, l’obtention des valeurs pour chaque paramètre facilitera ainsi la détermination de la valeur de la covariance et enfin le coefficient de corrélation.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
Chapitre I : Matériels et méthodes
Introduction
Section 1 : Matériels utilisés : BNI-CA, Théories et données relatives au thème
1.1 Justification du choix de la zone d’étude
1.1.1. Présentation de la BNI.CA Madagascar
1.2 Types de documents utilisés
1.2.1 Données primaires utilisées
1.2.2 Données secondaires utilisées
1.2.2.1. théorie sur le risque de contrepartie
1.2.2.2. Théorie sur l’environnement de l’entreprise
1.2.2.2.1. L’environnement interne de l’entreprise
1.2.2.2.2. l’environnement externe de l’entreprise
Section 2 : Méthodologie de la collecte des données au niveau de la BNI-CA
2.1. Objectif
2.2. Questionnaire : Questions ouvertes, fermées et surtout à choix multiples
2.3. Observation participante
2.3.1. la filière Direction des Grandes entreprises 1 (DGE 1)
2.4. L’échantillonnage
2.5. Administration du questionnaire
2.5.1. Administration du questionnaire correspondant à l’entretien avec le chef de filière
2.5.2. Administration du questionnaire au niveau des chargés de clientèle
2.6. l’entretien individuel
2.6.1. l’entretien semi- dirigé avec le chef de filière
2.6.2. L’entretien dirigé avec les chargés de clientèle
2.7. Consultation des documents relatifs au thème
2.8. Transcription des informations obtenues
2.9. Méthode d’analyse utilisée : CORRELATION et REGRESSION
2.9.1. Corrélation
2.9.2. Régression
2.10. Limite de l’étude
2.10.1. Contrainte liée aux temps
2.10.2. Contrainte liée à l’espace
2.10.3. Contrainte liée au coût
2.11. Chronogramme des activités menés
Section 3 : Modélisation théorique : Transformation de la problématique et des deux Hypothèses en variables
3.1. Présentation des hypothèses
3.2. Dépendance des deux hypothèses par rapport à la problématique
3.3. Modélisation des variables explicatives et du variable à expliquer
Conclusion partielle du premier Chapitre
Chapitre II : Résultats obtenus
Introduction
Section 1 : Degré de risque encouru par la banque pour chaque entreprise client
Section 2 : La situation interne de l’entreprise client : dépendance moyenne par rapport au risque de crédit
2.1.Le management d’entreprise comme principal facteur
2.2. l’évolution de la situation financière de l’entreprise client : un facteur considérable du risque de crédit
2.3. La situation des ressources humaines comme troisième source du risque de contrepartie
2.4. L’importance de l’actionnaire en tant que
facteur non négligeable de risque de contrepartie
Section 3 : La position de l’entreprise client face au marché où elle opère : forte dépendance par rapport au risque de contrepartie
3.1. La crise économique comme facteur primordial du risque de contrepartie
3.2. La concurrence comme source importante du risque de crédit
3.3. La cible de l’entreprise client : raison probable du risque de crédit
3.4. L’implantation géographique de l’entreprise client comme source de risque de crédit
Section 4 : Comparaison des deux hypothèses : degré de dépendance par rapport au risque de crédit
Section 5 : détermination du coefficient de corrélation : degré de dépendance des deux hypothèses face au risque de crédit
5.1. Détermination des deux coefficients de corrélations
5.2. Comparaison des deux coefficients de corrélations
Section 6 : Détermination des équations de la droite de régression : degré de dépendance des deux hypothèses par rapport au risque de contrepartie
6.1. Modélisation théorique
6.2. Détermination des équations X1 et X2 en fonction de Y
6.3. Comparaison des équations X1 et X2 en fonction de Y
Conclusion partielle du Chapitre II
Chapitre III : Discussions et Recommandations
Introduction
Section 1 : Discussion sur chaque degré du risque de contrepartie encouru par la BNI-CA Madagascar en fonction du domaine d’activité de chaque entreprise client
Section 2 : Discussions relatives aux résultats obtenus de l’hypothèse 1
2.1. Analyse sur le management d’entreprise comme principal facteur du risque de crédit
2.2. Analyse relative à l’évolution de la situation financière de l’entreprise client comme facteur considérable du risque de crédit
2.3. Discussion sur la situation des ressources humaines comme troisième source du risque de contrepartie
2.4. Discussion sur l’importance de l’actionnaire en tant que facteur non négligeable du risque de contrepartie
Section 3 : Discussions relatives aux résultats obtenus de l’hypothèse 2
3.1. Analyse sur La crise économique comme facteur primordial du risque de contrepartie
3.2. Discussion relative à la présence des concurrents comme source importante du risque de contrepartie
3.3. Analyse concernant le choix de la cible comme raison probable du risque de crédit
3.4. Discussion sur l’implantation géographique en tant que source du risque de crédit
Section 4 : Discussion sur les deux coefficients de corrélations
Section 5 : Discussion sur les deux droites de régressions
Section 6 : Recommandations pour prévenir le risque de crédit et améliorer l’organisation interne de la BNI-CA Madagascar
6.1. Audit des états financiers par l’entreprise client avant l’octroi des crédits
6.2. Fixation de l’Autorisation ou Facilité de caisse en fonction de la situation financière de l’entreprise
6.3. Envoi trimestriel ou semestriel des états financiers de l’entreprise Client pour évaluer sa situation financière et fixer la Facilité de caisse
6.4. Information concernant la solvabilité du tiré lors des effets remis à l’escompte par l’entreprise client de la banque
6.5. Remplacement du gage par un produit de même nature
6.6. Demande et recherche de maximum d’information que ce soit au niveau de l’entreprise client qu’au niveau du secteur pour mieux évaluer le risque de crédit
6.7. Traitement informatique des dossiers clients
6.8. Formation pour l’initiative et prise de décision dans le traitement des dossiers délicats
6.9. Formation du personnel avant mutation
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

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