Définition et opérationalisation d’une organisation virtuelle à base d’agents

La PME-PMI et les risques professionnels

   Les critères de définition d’une PME, selon les textes de la législation Française et Européenne, sont le nombre d’employés et le chiffre d’affaires. La législation Française Quelques considérations sur la gestion des risques dans les entreprises et en particulier dans les PME PMI considère une entreprise comme une PME-PMI si elle est non filiale d’un groupe, et si son nombre de salariés est compris entre 10 et 500. Toutefois, le plafond des 500 employés ne représente pas une condition discriminatoire suffisante puisque 99,9% des entreprises satisfont à ce critère et la majorité des entreprises comptant entre 200 et 500 employés ont souvent des positions importantes dans leur secteur d’activité et possèdent des structures solides qui les distinguent des entreprises de moins de 250 employés. Par ailleurs, considérant qu’une entreprise de 250 employés réalise rarement un chiffre d’affaire supérieur à 40 millions d’euros, la PME est définie par l’Union Européenne comme une entreprise indépendante, c’est à dire qu’elle n’est pas détenue à plus de 25% du capital par une entreprise, qu’elle emploie moins de 250 employés et que son chiffre d’affaire n’excède pas 40 millions d’euros. En outre, la Petite Entreprise est définie comme une entreprise indépendante qui emploie moins de 50 personnes et dont le chiffre d’affaire n’excède pas 5 millions d’euros. Les analyses statistiques concernant les accidents du travail pour l’année 2001 en région PACA et en Corse [CRAMSE01], indiquent un écart important entre les entreprises de moins de 200 employés et les grandes entreprises. En effet 16600 accidents concernent les entreprises de moins de 10 salariés, 11200 celles de 20 à 49 salariés ; 7800 pour les entreprises de 10 à 19 salariés et environ 7200 pour celles de 50 à 99 salariés et seulement 5000 accidents concernent les entreprises de plus de 300 salariés. L’objectif de cette section est de dégager les fondements d’une action de conception d’un outil visant à améliorer la perception et la gestion des risques professionnels au sein des PME-PMI. La problématique de la perception et de la gestion des risques professionnels au sein des PME-PMI est dans un premier temps étudiée puis, dans un deuxième temps les particularités organisationnelles des PME-PMI sont présentées et dans un troisième temps, un travail visant à caractériser la spécificité des démarches de sensibilisation des PME-PMI à la gestion des risques professionnels est décrit. Un ensemble d’hypothèses qui va guider le processus de construction d’un outils de sensibilisation et de gestion des risques professionnels est déduit.

La gestion des risques professionnels dans les entreprises

    Le risque professionnel peut se définir comme « l’ensemble des risques que l’on encourt ou que l’on fait encourir aux tiers et aux biens du fait de son activité en situation de travail, dans et hors l’entreprise » [GOGUELIN96]. Cette notion recouvre à la fois les risques à conséquences immédiates comme les accidents du travail et ceux à conséquences différées comme les maladies professionnelles ainsi que l’atteinte au bon fonctionnement psychologique de l’employé ou de sa vie familiale. L’article L411-1 du code de la sécurité sociale définit la notion d’accident de travail comme « l’accident survenu par le fait ou à l’occasion du travail à toute personne salariée ou travaillant à quelque titre que ce soit ou en quelque lieu que ce soit, pour un ou plusieurs employeurs ou chefs d’entreprise ». Un événement est reconnu comme accident de travail s’il provoque une lésion de l’organisme humain, s’il existe un lien entre celui-ci et le travail et s’il survient en un lieu soumis à l’autorité ou à la surveillance de l’employeur. L’article L461-1 du code de la sécurité sociale spécifie la notion de maladie professionnelle comme : « toute maladie désignée dans un tableau de maladies professionnelles et contractée dans les conditions mentionnées à ce tableau […] Peut être également reconnue d’origine professionnelle une maladie caractérisée non désignée dans un tableau de maladie professionnelle lorsqu’il est établi qu’elle est essentiellement et directement causée par le travail habituel de la victime et qu’elle entraîne le décès de celle-ci ou une incapacité permanente […]. » La gestion des accidents du travail et des maladies professionnelles est d’autant plus importante que leur survenue entraîne des coûts directs et indirectes difficilement chiffrables [PHARN88]. Le coût direct correspond à l’ensemble des cotisations sociales versées par l’entreprise au titre des accidents de travail établis en fonction du nombre d’employés selon un taux variant d’une entreprise à l’autre et d’une année à l’autre. Les coût indirects correspondent aux coûts salariaux (le salaire et les indemnités dus à la victime et les salaires correspondant aux temps des autres employés dont l’activité a été perturbée par l’accident), aux coûts liés à la perte de production (arrêt de travail, diminution du rendement de travail de la victime après sa reprise, diminution du rendement des autres employés, des produits endommagés), au coût matériel (remise en état du poste de travail de la victime, réparation ou remplacement des outils ou machines endommagés), aux coût administratifs (frais d’enquête, embauche et formation de remplaçants, réorganisation de la production), aux coûts comptables (augmentation des primes d’assurances, honoraires d’experts), aux coûts commerciaux (pénalités par suite de retards de livraison, perte éventuelle de clients liée à la détérioration de l’image de marque de l’entreprise), aux coûts répressifs (sanctions pénales, cotisations supplémentaires, réparations complémentaires), aux coûts sociaux (dons et secours à l’accidenté et à sa famille), aux coûts de prévention (formation à la sécurité et propagande pour la prévention, renforcement des moyens de contrôle dans l’entreprise, salaires et équipements en matériel et service médicaux et de sécurité) ainsi Quelques considérations sur la gestion des risques dans les entreprises et en particulier dans les PME-PMI que divers autres coûts (altération du climat social au sein de l’entreprise, fuite de main d’œuvre devant une situation de travail considérée comme dangereuse…). Dans le but d’appréhender convenablement les mécanismes de gestion des risques professionnels et ultérieurement comprendre la spécificité des PME-PMI vis à vis de ces risques, la démarche proposée, consiste à détailler le système d’acteurs chargé de l’information et du contrôle du respect de la réglementation puis de décrire les principales dispositions légales concernant cette notion et enfin de présenter un échantillon de méthodes et d’outils destinés à aider les entreprises à non seulement être en conformité avec la loi mais surtout à diminuer leur nombre d’accidents du travail et de maladies professionnelles.

Les concepts de modélisation des dangers et de gestion des risques

   La PME-PMI a été représentée selon des concepts de la systémique et de la pensée complexe, il s’agit désormais de modéliser les notions de dangers, d’accidents et de gestion des risques. Dans ce but, différents mécanismes associés aux concepts précédemment étudiés peuvent être utilisés. La modélisation à l’aide du concept de système repose sur la notion d’échange de flux d’information entre différents systèmes. L’idée de réguler ces flux est d’assurer la stabilité du système, c’est à dire faire en sorte que la fréquence et/ou l’amplitude du flux d’information ne s’écarte pas des valeurs de consignes du système. Cette notion est au centre des travaux menés dans le domaine de l’automatique et de la commande de système [DELARMINAT96]. Ainsi, un ensemble d’outils mathématiques a été développé pour modéliser et identifier les caractéristiques des systèmes d’asservissements. Par exemple, les transformées de Laplace, en z ou bien les diagrammes de Bode et de Nyquist permettent de calculer et vérifier le comportement des flux d’information de sortie d’un système selon la forme des signaux d’entrée et de la fonction de transfert. Si l’approche de la commande des systèmes linéaires s’applique aisément pour des systèmes électroniques ou électromécaniques, il semble délicat de représenter les mécanismes sociaux, culturels, économiques et technologiques entrant en compte dans la dynamique des PME-PMI à l’aide d’outils mathématiques recourant à des fonctions et des diagrammes du domaine de la régulation des systèmes. En revanche, le modèle de gestion des crises au sein d’organisations modélisées à l’aide des concepts de la pensée complexe décrit dans [MORIN84] semble plus pertinent pour aborder la dynamique liée à la gestion des perturbations au sein des organisations. Pour illustrer les différents concepts de ce modèle, un ensemble d’exemples est utilisé. Ceux-ci sont issus d’une étude visant à appliquer une méthode d’auto-diagnostic des risques à différentes PMEPMI de la région PACA [RIGAUD01]. Le point de départ du cycle d’évolution d’une organisation correspond à la survenue d’une perturbation, c’est-à-dire un événement qui va induire un dysfonctionnement au sein du système. Deux types d’événements sont distingués : les exogènes, et les endogènes au système. Dans le premier cas, il peut s’agir d’événements, d’incidents, ou d’accidents issus de l’environnement du système (crue d’une rivière ou d’un fleuve, route coupée, installation d’un concurrent, explosion d’une usine à proximité, …).

Le sous-système social

   La structure sociale d’une organisation est composée : d’une hiérarchie d’autorité, d’une division du travail, d’un système de règles et de procédures formalisées [WEBER46]. La hiérarchie reflète la répartition de l’autorité parmi les fonctions organisationnelles et l’autorité accorde au titulaire de la fonction certains droits, dont celui de guider, de punir ou de récompenser. La division du travail définit la répartition des responsabilités, elle attribue les postes, relie les individus les uns aux autres et s’intéresse aux modes de regroupement de travail. Les règles et les procédures précisent la manière dont les décisions devraient être prises et les processus réalisés contribuent à la coordination en vérifiant que les activités souhaitées soient accomplies correctement. Mintzberg [MINTZBERG96] caractérise la structure de l’entreprise comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre elles. Pour représenter cette structure, il propose un modèle constitué de cinq composantes. Le centre opérationnel désignant les opérateurs qui accomplissent les tâches indispensables à l’élaboration du produit ou des services de l’organisation. Le sommet stratégique réunissant le ou les dirigeants en charge du pilotage stratégique. La ligne hiérarchique qui sert d’interface entre le centre opérationnel et le sommet stratégique. La technostructure, qui correspond aux différentes fonctions de planification et de contrôle du travail, indépendante du contrôle hiérarchique. Le support logistique symbolise les services annexes qui permettent un fonctionnement correct de l’organisation (cafétéria, service postal, conseil stratégique, …). Selon la nature de l’organisation, les différentes fonctions sont plus ou moins développées. Une typologie d’organisation est proposée : l’organisation entrepreneuriale qui correspond aux PME-PMI mais aussi l’organisation mécaniste, l’organisation divisionnalisée, l’organisation professionnelle et l’organisation innovatrice [MINTZBERG89]. Le modèle de Mintzberg permet de représenter les relations d’interactions entre les différentes catégories d’acteurs de l’entreprise. Au sein des PME-PMI ceux-ci doivent remplir un ensemble de missions qui se déclinent en cinq composantes : la direction, le commerce, la finance, la production et la gestion des ressources humaines [BARANGER98]. La structure sociale est une des composantes majeures du modèle de PME-PMI. Un des objectifs des travaux menés dans cette thèse consiste à insérer de nouvelles relations entre les acteurs de la PME-PMI relatives à la prévention, au diagnostic et à la gestion des risques professionnels.

L’intermédiation électronique : le cœur de l’organisation virtuelle

    Le concept d’intermédiation désigne l’action qui consiste à « introduire délibérément au sein d’un processus collectif un tiers destiné à faciliter le rapprochement des différents participants sur une question qui les concerne, en les aidant à expliciter leurs présupposés et à co-construire du sens à propos de cette question à partir d’éléments et d’éclairages apportés par chacun d’eux » [AVENIER99]. L’organisation virtuelle repose sur la réalisation d’un cœur technologique permettant la mise en place de processus de coopération entre des acteurs et des systèmes technologiques d’institutions juridiquement différentes. Cette infrastructure tient donc un rôle d’intermédiation entre les différentes organisations. Le rôle du système d’intermédiation électronique au sein d’une organisation virtuelle est de soutenir l’exécution des processus locaux, de faciliter les échanges d’information entre ses différentes composantes et de permettre l’établissement de processus d’échanges inter-organisationnels. Meissonier distingue trois catégories de fonctions d’un système d’intermédiation électronique : la virtualisation des tâches, la virtualisation de la coordination et la virtualisation de la coopération [MEISSONIER00] La virtualisation des tâches désigne la mise en place d’un système d’intermédiation électronique pour optimiser les processus internes à chaque sous-système de l’entreprise nécessaire à la réalisation des produits ou des services de l’entreprise. Le dispositif peut aussi permettre à un employé de recevoir des consignes et réaliser son activité à distance. Il peut aussi assurer la communication entre l’entreprise et le personnel travaillant dans des lieux géographiquement différents (agents en mission dans d’autres entreprises, commerciaux itinérants, …). Dans le domaine de la gestion des risques professionnels une telle virtualisation peut consister à distribuer les  tâches de diagnostic des risques des différents secteurs de l’entreprise entre les différents intervenants de l’entreprise. La virtualisation de la coordination correspond à l’utilisation d’un dispositif technologique pour coordonner les différentes activités de l’entreprise [VENKATRAMAN95]. Il peut s’agir d’une architecture commune à l’ensemble de l’organisation qui permet de mieux partager et diffuser l’information au sein des différents services. Cela peut aussi être une infrastructure permettant de faciliter les processus de coordination et de synchronisation entre les différents départements de l’entreprise selon les attentes des clients et la disponibilité des fournisseurs. En matière de gestion des risques, cela peut être un dispositif coordonnant les différentes actions des différents services lors de la survenue d’une crise (plan de secours lors d’un incendie, procédures à suivre lors d’un accident du travail, etc.). La virtualisation de la coopération concerne les possibilités offertes par les technologies de l’information et de la communication pour faciliter les échanges entre l’entreprise et ses différents partenaires. La mise en place d’un tel système d’intermédiation permet d’optimiser les échanges, de faciliter les processus de constitution d’équipes virtuelles, de générer des bases de connaissances communes, de partager de l’expérience… Par ailleurs, les systèmes d’intermédiation électronique favorisent la création de nouveaux réseaux d’entreprises qui n’auraient pas pu exister en l’absence de tels systèmes technologiques, comme par exemple, la création de nouveaux marchés avec des clients utilisant une interface électronique de commande d’un produit ou d’un service. Ils peuvent également favoriser des échanges entre différentes entreprises à propos des accidents susceptibles de survenir ou de les alerter sur un événement survenant dans le réseau et qui pourrait avoir des conséquences sur le fonctionnement de l’entreprise (panne d’une machine, incendie d’un entrepôt,…). Le système d’intermédiation électronique est donc au centre du fonctionnement d’une organisation virtuelle. L’analyse des propositions élaborées pour mettre en œuvre un tel dispositif permet d’identifier un ensemble de couches fonctionnelles correspondant à différents processus d’échange d’information (connexion, communication, conversation et collaboration) et des solutions reposant sur de la visio-conférence ou sur des logiciels de type « Group-ware » comme par exemple Lotus Notes [SKYRME98]. Le déploiement d’une organisation virtuelle implique des dispositifs organisationnels et technologiques qui génèrent des traitements plus importants que ne peuvent fournir un dispositif de visio-conférence ou de gestion de communautés. Une analyse plus approfondie du concept de système d’intermédiation électronique semble nécessaire, afin de caractériser plus précisément les traitements devant être réalisés par ce dispositif. Pour cela, le recours à quelques concepts extrait de la « pensée complexe » [MORIN77] semble pertinent.

Les agents comme support de simulation

   La simulation est une des phases du processus de modélisation qui permet de vérifier la cohérence d’un modèle selon des hypothèses de fonctionnement. L’utilisation des systèmes multi-agents pour la simulation de système permet de représenter directement les acteurs du modèle, leurs comportements et leurs interactions [FERBER95]. Ainsi, de nombreux travaux de simulation à base d’agents sont et ont été conduits. Dans [GUERRIN98], les SMA sont utilisés pour modéliser des échanges de matières organiques, des coûts de transfert et des négociations entre exploitants agricoles dans des régions rurales, avec pour objectif la détection des dysfonctionnements et le test des différentes alternatives d’organisation d’acteurs. Les travaux présentés dans [FRANCHESQUIN00] décrivent un Système Multi-Agents dédié à la gestion hydraulique de la Camargue. Le modèle proposé est composé d’agents qui reproduisent le comportement des individus du système social de gestion de l’hydraulique. L’environnement du système est constitué de différents éléments du modèle hydrologique. La plate-forme de réalité virtuelle présentée dans [QUERREC01] consiste à reproduire des situations d’exercices de gestion opérationnelles et de commandement d’une division de pompiers. Elle permet, à l’aide de modèles de dispositifs physiques, de phénomènes naturels et du comportements d’acteurs humain d’analyser les conséquences d’une décision et ainsi contribuer à la formation des pompiers à la gestion de situations de crise. La première couche fonctionnelle du logiciel d’analyse des risques étudiée, doit permettre de reproduire le fonctionnement des différents éléments d’un dispositif technologique. L’utilisation d’un modèle d’agent peut être une solution pour reproduire le fonctionnement des différents constituants du dispositif et pour servir de support à la réalisation des fonctionnalités d’analyse des risques.

Table des matières

Remerciements
De l’idée de la thèse
Première Partie Définition d’une organisation virtuelle à base d’agents pour contribuer à de meilleures pratiques de gestion des risques dans les PME-PMI
Chapitre 1 Quelques considérations sur la gestion des risques dans les entreprises et en particulier dans les PME-PMI
1.1 La PME-PMI et les risques professionnels
1.1.1L’évident écart entre une grande entreprise et une PME-PMI en matière de gestion des risques professionnels
1.1.2Où la spécificité organisationnelle de la PME-PMI explique son manque d’intérêt à la gestion des risques professionnels
1.1.3De la mise en place d’une politique de prévention des risques
1.2 La gestion des risques professionnels dans les entreprises
1.2.1Les acteurs de la gestion des risques professionnels
1.2.1.1 Les acteurs de la gestion des conditions du travail
1.2.1.2 Les acteurs de la gestion des accidents du travail et des maladies professionnelles
1.2.1.3 Les acteurs de la gestion des risques au sein de l’entreprise
1.2.2Le cadre législatif des risques professionnels
1.2.3Les outils existant en matière de gestion des risques professionnels
1.3 Elaboration d’un modèle de sytème de gestion des risques
1.3.1Les concepts de modélisation des composantes d’une organisation
1.3.2 Les concepts de modélisation des dangers et de gestion des risques
1.3.3Les composantes du modèle de PME-PMI
1.3.3.1 Le sous-système environnement
1.3.3.2 Le sous-système social
1.3.3.3 Le sous système physique
1.3.3.4 Le sous-système culturel
1.3.3.5 Le sous-système technologique
1.3.4Les composantes du modèle de système de gestion des risques
1.3.4.1 Le sous-système de diagnostic
1.3.4.2 Le sous-système de supervision
1.3.4.3 Le sous-système de capitalisation et d’aide à la décision
1.3.4.4 Le sous-système d’auto-contrôle
1.4 Conclusion du chapitre 1
Chapitre 2 Une organisation virtuelle de gestion des risques
2.1 De la notion d’organisation virtuelle
2.1.1 Essai de définition
2.1.2 Du déploiement d’une organisation virtuelle pour améliorer la gestion des organisations
2.1.3 L’intermédiation électronique : le cœur de l’organisation virtuelle
2.1.4 Une approche « complexe » de l’intermédiation électronique
2.2 Vers une organisation virtuelle de gestion des risques pour les PME PMI
2.2.1 Justification d’une organisation virtuelle de gestion des risques
2.2.2 Proposition d’une organisation virtuelle de gestion des risques
2.1.1.1 La sensibilisation à la prévention des risques
2.1.1.2 La gestion des risques internes à l’entreprise
2.1.1.3 La gestion des risques externes à l’entreprise
2.2 Identification des caractéristiques logicielles d’une organisation virtuelle de gestion des risques à l’aide d’un cas concret
2.2.1 Le cas d’étude, présentation
2.2.1.1 Le modèle interne de l’entreprise
2.2.1.2 L’environnement de l’entreprise
2.2.2 L’organisation virtuelle de gestion des risques du cas d’étude
2.2.2.1 Le dispositif de sensibilisation à la gestion des risques
2.2.2.2 Le dispositif de gestion des risques internes à l’entreprise
2.2.2.3 Le dispositif de gestion des risques liés à l’environnement de l’entreprise
2.2.3 Analyse fonctionnelle des traitements nécessaires à la mise en œuvre d’une organisation virtuelle de gestion des risques
2.2.3.1 Analyse fonctionnelle du système d’intermédiation électronique
2.2.3.2 Analyse fonctionnelle d’un logiciel d’analyse des risques
2.3 Conclusion du chapitre 2
Chapitre 3 De l’apport des Systèmes Multi-Agents pour la mise en œuvre d’une organisation virtuelle de prévention des risques
3.1 Tour d’horizon du domaine des agents logiciels et des systèmes multi-agents
3.1.1 Définitions et typologies d’agents logiciels et de systèmes multi-agents
3.1.2 Domaines d’application des agents logiciels et des systèmes multi-agents
3.1.1.1 Les agents comme support de l’interopérabilité de systèmes d’information
3.1.1.2 Les agents comme support de simulation
3.1.1.3 Les agents comme support de traitement de l’information
3.1.1.4 Les agents pour le contrôle de systèmes industriels
3.1.2 La Conception et la Programmation Orientées Agent
3.1.2.1 Les domaines d’application de la conception et de la programmation orientées agent
3.1.2.2 L’approche agent pour la conception de logiciels
3.1.2.3 L’approche agent pour la programmation de logiciels
3.1.3 De l’utilisation des systèmes multi-agents pour la mise en œuvre d’un système d’intermédiation électronique et d’un logiciel d’analyse des risques
3.1.3.1 De l’utilisation des systèmes multi-agents pour aborder la réalisation d’un système d’intermédiation électronique
3.1.3.2 De l’utilisation des systèmes multi-agents pour la réalisation d’un logiciel d’analyse des risques
3.2 Vers un système d’intermédiation électronique orienté agent
3.2.1« L’agentification » du système d’intermédiation électronique
3.2.2« Agentification » des fonctionnalités de gestion de la communication
3.2.3« Agentification » des fonctionnalités de gestion des traitements des systèmes technologiques
3.2.4 « Agentification » des traitements de composition de services
3.2.5 « Agentification » des traitements de gestion des contraintes organisationnelles
3.2.6 Un modèle d’agent et de système multi-agents d’intermédiation
3.3 Vers un outil d’analyse des risques orienté agent
3.3.1 Un modèle d’outil de simulation et d’analyse des risques
3.3.2 Proposition d’une méthode d’identification des caractéristiques d’un agent en fonction d’une analyse systémique et d’une AMDEC
3.3.2.1 Du modèle systémique au système multi-agents
3.3.2.2 Des résultats d’une AMDEC au système multi-agents
3.4 Conclusion du chapitre 3
Deuxième Partie Des modèles aux systèmes : Opérationalisation d’un agent logiciel d’intermédiation et d’un prototype d’une organisation virtuelle de gestion des risques dédiée aux PME-PMI
Chapitre 4 Un modèle d’agent d’intermédiation électronique
4.1 La communication entre l’agent et son environnement
4.1 Le fonctionnement d’un agent JADE
4.2 La communication entre l’agent et les systèmes technologiques
4.1.1.1 Le dispositif général d’échange d’information
4.1.1.2 La communication entre l’agent d’intermédiation et une base de données
4.1.1.3 La communication entre l’agent d’intermédiation et un serveur HTTP
4.1.1.4 La communication entre l’agent d’intermédiation et un code de calcul
4.1.2 Utilisation de la plate-forme de communication
4.1.3 La gestion de l’environnement de l’agent
4.1.3.1 Les structures de données de représentation de l’environnement de l’agent
4.1.3.2 Les protocoles de gestion de l’environnement de l’agent
4.1.3.3 Les messages de gestion de l’environnement
4.1.3.4 Les comportements de gestion de l’environnement
4.1.3.5 Illustration du fonctionnement des mécanismes de gestion des agents
4.2 Les traitements de gestion des services
4.3 La structure de données de représentation des services
4.4 Les protocoles de gestion des service
4.5 Les messages de gestion des services
4.6 Les comportements de gestion des services
4.7 Illustration du fonctionnement des mécanismes de gestion des services
4.3 Les traitements de gestion des plans
4.8 Les structures de données de représentation des plans
4.9 Les protocoles de gestion des plans
4.10 Les messages de gestion des plans
4.11 Les comportements de gestion des plans
4.12 Illustration du fonctionnement des mécanismes de gestion des plans
4.4 Les agents de gestion des contraintes
4.4.1 L’agent de gestion des autorisations d’accès aux traitements
4.4.2 L’agent de gestion des sauvegardes
4.4.3 L’agent de supervision du système
4.5 Conclusion du chapitre 4
Chapitre 5 Un prototype d’organisation virtuelle de prévention des risques dédiée aux PME-PMI
5.1 Un modèle d’organisation virtuelle de gestion des risques à destination des PME-PMI
5.1.1 Les objectifs du prototype d’organisation virtuelle de gestion des risques
5.1.2 Les traitements logiciels de l’organisation virtuelle de gestion des risques
5.1.2.1 Les échanges d’expériences
5.1.2.2 Les diagnostics
5.1.2.3 L’accès à des ressources documentaires
5.1.2.4 La gestion d’alertes
5.1.2.5 Les traitements de supervision
5.1.3 Les acteurs de l’organisation virtuelle et leurs rôles
5.1.3.1 Le profil des chefs d’entreprises
5.1.3.2 Le profil des responsables de fonction
5.1.3.3 Le profil des experts de la gestion des risques
5.2 Les systèmes technologiques du prototype d’organisation virtuelle
5.2.1 Un dispositif d’échange d’information
5.2.2 Un système d’information de gestion de ressources documentaires
5.2.2.1 Un modèle de description de ressources documentaires
5.2.2.2 Le processus de recherche de l’information
5.2.2.3 L’ajout et la modification de l’information
5.2.3 Un système d’information de diagnostic des risques de défaillances des produits et des moyens de production
5.2.3.1 L’acquisition de l’information
5.2.3.2 Le traitement de l’information et la génération des résultats
5.2.3.3 L’exploitation des résultats du diagnostic
5.2.4 Un logiciel d’analyse des risque d’une chaîne de production
5.2.4.1 La modélisation du système de contrôle d’une chaîne de production
5.2.4.2 « Agentification » du modèle de système d’une chaîne de production
5.3 La construction et l’utilisation du prototype d’organisation virtuelle de gestion des risques
5.3.1 La structure physique de l’organisation virtuelle
5.3.1.1 Les Services de l’agent de gestion des traitements d’échange d’informations
5.3.1.2 Les Services de l’agent de gestion des ressources documentaires
5.3.1.3 Les Services de l’agent de diagnostic
5.3.1.4 Les Services de l’agent de supervision
5.3.1.5 Les Services de l’agent de gestion des interactions hommes/systèmes
5.3.2 Les traitements issus de la « composition des services » associés aux logiciels de gestion des risques
5.3.2.1 Un plan de recherche d’information
5.3.2.2 Un plan de gestion de la survenue d’un événement perturbateur
5.3.2.3 Un plan de supervision du fonctionnement de l’organisation virtuelle
5.3.3 De l’utilisation de l’organisation virtuelle par les acteurs des PME-PMI
5.3.3.1 Le processus de connexion d’un utilisateur au système
5.3.3.2 Le processus de diagnostic des moyens de production
5.3.4 De l’apport du prototype d’organisation virtuelle de gestion des risques au regard de la vulnérabilité des PME-PMI aux risques.
5.3.4.1 La modification de la perception des risques par les acteurs des PME-PMI
5.3.4.2 Une démarche de diagnostic des risques adaptée aux PME-PMI
5.3.4.3 Des mécanismes d’auto-contrôle de l’usage des fonctionnalités de l’organisation virtuelle
5.3.5 De la validation du prototype d’une organisation virtuelle de gestion des risques dédiée aux PME-PMI
5.4 Conclusion du chapitre 5
Conclusion et perspectives
Bibliographie
Index des illustrations

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