Définition d’une expression temporelle de la performance des entreprises manufacturières

Toutes les directions des entreprises ont dans l’idée d’améliorer leurs performances. Nous pouvons considérer ainsi que le fonctionnement d’une entreprise consiste à se définir des objectifs et à chercher à les atteindre, par la mise en œuvre de plans d’action associés aux différentes parties de son système (lignes de production, ressources techniques, ressources humaines…). Certains objectifs sont structurels et relèvent de la mission de l’entreprise. D’autres objectifs sont plus conjoncturels, liés au renforcement des valeurs de l’entreprise, à la réorganisation de son système, et, de manière plus générale, à l’évolution de son environnement. Ainsi, si l’atteinte d’un objectif se réalise globalement par la planification puis la mise en œuvre d’actions, ces actions sont plus ou moins récurrentes ou plus ou moins systématiques selon la nature de l’objectif considéré.

Pourquoi certaines entreprises sont-elles plus performantes que d’autres ? En d’autres termes, quels sont les paramètres qui font que, dans certains cas, les objectifs assignés sont atteints et que, dans d’autres cas, ils ne le sont que partiellement ou pas du tout ? Fournir des éléments de réponse à cette question est globalement la vocation du « génie industriel ». Cela revient en tout premier lieu à réussir à comprendre le fonctionnement de l’entreprise, puis à mener des actions en vue de la pérennité de celle-ci. De telles actions peuvent se rattacher à avoir un dispositif de « gestion » adapté, à créer un climat de travail favorable à l’atteinte des objectifs et à l’amélioration de la performance… Il s’agira notamment de veiller à déclarer des objectifs atteignables, en cohérence avec le contexte du système industriel. Et en particulier, il sera question de se doter d’un système d’information à même d’aider à un pilotage réactif.

Chercher à disposer de la « bonne » information au « bon » moment pour prendre la « bonne » décision. Tel est le leitmotiv général des réflexions menées dans cette thèse. Nos travaux se sont ainsi inscrits dans une optique de développement d’un cadre pour l’évaluation de la performance, fondé sur la notion de Système d’Indicateurs de Performance (PMS – Performance Measurement System).

En effet, il y a plus d’un siècle, l’expression de la performance industrielle était «taylorienne », monocritère, rattachée aux résultats financiers de l’entreprise. La performance était exprimée, en fin d’exercice comptable, à l’aide de ratios de volumes et de coûts de production. Petit à petit, cette expression a dépassé le cadre financier pour se fonder sur le triptyque (coût – qualité – délai). De ce fait, la performance a adopté une dimension multicritère. En termes organisationnels, l’appréhension de cette performance s’est accompagnée de dispositifs de déploiements multiples, des objectifs, des mesures, des décisions, des actions…, le long des niveaux décisionnels de l’entreprise. L’aspect multiniveaux de la performance industrielle a ainsi été exacerbé, engendrant la nécessité d’un pilotage à base de systèmes d’information de plus en plus évolués. En effet, au-delà du fait que le système d’indicateurs avait pour mission de fédérer un ensemble d’indicateurs, la mission de prendre en compte les interactions entre les paramètres des indicateurs est apparue. Aujourd’hui encore, les dimensions de la performance industrielle ne cessent d’évoluer. Cette performance s’exprime, notamment, en plus des critères du fameux triptyque industriel, de critères en lien avec l’écologie et de manière plus globale le développement durable, l’innovation, que ce soit dans la manière de produire et de commercialiser les produits que dans les services intégrés aux produits eux-mêmes.… En outre, l’utilisation des nouvelles technologies, les organisations interentreprises et l’avènement du paradigme de l’usine du futur ont conféré au système d’indicateurs de performance des dimensions à la fois technologiques et managériales, soulevant ainsi des problématiques « modernes » de conception de ces systèmes ainsi que d’expression des performances.

Globalement, un indicateur de performance peut être perçu comme étant une donnée quantifiée, renseignant de l’atteinte d’un objectif. Un système d’indicateurs est un ensemble d’indicateurs en interaction. L’expression de performance se rattache au degré d’atteinte d’un objectif. Partant de ces définitions communément admises et dans la continuité des travaux menés dans ce domaine, les propositions avancées dans cette thèse concernent une forme de prise en compte de l’aspect temporel dans l’expression de la performance des systèmes industriels.

Bon nombre de travaux ont été proposés dans la littérature autour des indicateurs et systèmes d’indicateurs de performance. Méthodologies de conception de tels outils, mécanismes de déploiement des objectifs, modèles d’expressions de performance – élémentaire et agrégée –, ont été développés et appliqués à des problématiques industrielles. Concernant plus précisément l’aspect « expression de performance », nous pouvons observer que la prise en compte de la nature des données impliquées dans l’expression de performance, à savoir respectivement le caractère imprécis et/ou flexible de l’objectif et l’incertitude rattachée aux mesures, a été réalisée. Le recours à la théorie des sous-ensembles flous a été opportun dans ce cadre. Aujourd’hui, les affichages proposés par le management visuel permettent d’aller dans ce sens. Par ailleurs, des mécanismes d’agrégation de la performance ont été définis, sur la base de jeux de règles ou de moyennes arithmétiques, selon le format des expressions de performance et la connaissance du lien entre les performances à agréger. Des opérateurs plus sophistiqués, tels l’intégrale de Choquet, ont été également été introduits, en vue de proposer un traitement des interactions entre les indicateurs. Parallèlement à ces réflexions, d’autres travaux ont porté sur la définition d’indicateurs « phares » pour le pilotage, tels le TRS (Taux de Rendement Synthétique) notamment.

Concernant toujours l’expression de la performance, nous pouvons constater que les calculs proposés identifient souvent une sorte de photographie de ce qui s’est a posteriori produit, à un instant donné, au regard de l’atteinte de l’objectif. Héritage taylorien, l’expression de la performance renseigne ainsi de l’atteinte de l’objectif, de manière instantanée. Bien que les notions relatives à des concepts de tendance et de prédiction, autour de l’objectif et de la performance, soient aujourd’hui intuitivement utilisées dans la pratique du pilotage, elles restent, selon nous, exprimées dans des formes implicites. Notre propos est alors de les expliciter, par le biais de définitions textuelles d’une part et de formalisations mathématiques d’autre part. L’objet de la thèse porte ainsi sur une définition d’une performance que nous qualifions de « temporelle ».

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Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : ANALYSE DE LA PRISE EN COMPTE DU TEMPS DANS LA DEFINITION DE LA PERFORMANCE INDUSTRIELLE
I.1. INTRODUCTION – PROBLEMATIQUE
I.2. LA NOTION DE PERFORMANCE
I.2.1. Généralités
I.2.2. Quelques définitions
I.2.2.1. La performance n’est plus synonyme de productivité mais de compétitivité
I.2.2.2. La performance est synonyme d’efficience, d’efficacité et d’effectivité
I.2.2.3. La performance est un résultat, lié à l’atteinte d’un objectif ou à l’exécution d’une action
I.2.2.4. La performance est synonyme de succès
I.2.3. Les critères de performance
I.2.3.1. Le critère « coût »
I.2.3.2. Le critère « qualité »
I.2.3.3. Le critère « délai »
I.2.3.4. Le critère « innovation »
I.2.3.5. Le critère « développement durable »
I.2.4. En résumé
I.3. LES OBJECTIFS
I.3.1. Définitions
I.3.2. Typologies
I.3.3. Une décomposition structurelle de l’objectif
I.3.4. Une décomposition temporelle de l’objectif
I.4. L’INDICATEUR DE PERFORMANCE
I.4.1. Définitions
I.4.2. Typologies
I.4.3. La mesure dans l’indicateur de performance
I.5. LES SYSTEMES D’INDICATEURS DE PERFORMANCE
I.5.1. Définitions
I.5.2. Quelques grands PMS
I.5.2.1. La méthode ECOGRAI
I.5.2.2. Le Balanced ScoreCard – BSC
I.5.2.3. Les travaux de Neely
I.5.2.4. Le QMPMS
I.5.2.5. L’IDPMS
I.5.2.6. Le PMS selon notre équipe
I.5.3. Bilan
I.6. CONTROLE DE GESTION, PILOTAGE ET MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
I.6.1. Quelques mots sur le contrôle de gestion
I.6.2. Pilotage et management de la performance
I.7. CONCLUSION
CHAPITRE II : UNE PROPOSITION DE DEFINITION DE LA PERFORMANCE TEMPORELLE
II.1. INTRODUCTION
II.2. L’OBJECTIF ET LA MESURE
II.2.1. L’objectif
II.2.2. La mesure
II.2.3. Exemple
II.3. LA PERFORMANCE INSTANTANEE
II.3.1. Définitions
II.3.2. Exemple
II.4. LA PERFORMANCE TENDANCIELLE
II.4.1. Définitions
II.4.2. Exemple
II.5. LA PERFORMANCE PREDICTIVE
II.5.1. La mesure prédictive
II.5.2. Exemple
II.5.3. Définition
II.5.4. Exemple
II.5.5. Analyse de l’influence du paramètre k sur la valeur de la performance prédictive
II.5.6. La pertinence de la performance prédictive
II.6. METHODE D’UTILISATION DES PERFORMANCES TEMPORELLES
II.6.1. Agrégation des performances instantanée et tendancielle
II.6.2. Agrégation de la performance prédictive et de la pertinence
II.6.3. Agrégation de la performance instantanée et de la performance prédictive corrigée
II.6.4. Synthèse
II.7. CONCLUSION
CONCLUSION GENERALE