Définition du contrôle interne

INTRODUCTION GENERALE

A l’heure de la mondialisation de l’économie, la communication joue un rôle très prépondérant et même vitale. Un des fruits de l’évolution rapide de la technologie et de la télécommunication, le téléphone devient un outil indispensable. C’est pourquoi nombreux opérateurs économiques s’investissent dans ce secteur.C’est un secteur qui ne cesse de grimper l’échelle en matière d’innovations. Chaque entreprise opérant dans ce domaine cherche à fournir à sa clientèle des produits et services surpassant leurs attentes. De plus, les clients deviennent de plus en plus exigeants sur la qualité. La concurrence devient alors très rude. Toutes les entreprises du même secteur vont être amenées à remettre en question leur système de gestion tant au niveau interne qu’externe pour rester leader sur le marché. 

À Madagascar, même uniquement avec trois opérateurs en télécommunication tels qu’ORANGE, AIRTEL, TELMA, le marché devient fortement concurrentiel. Ces entreprises sont obligées de renforcer leurs stratégies, leurs capacités en matière de commerce et surtout à mettre en évidence la nécessité de disposer d’outils de pilotage et de contrôle de plus en plus efficaces. La conduite des affaires impose désormais une véritable culture de contrôle diffusée aussi bien dans les fonctions administratives que dans les fonctions opérationnelles de l’entreprise.Ainsi, le contrôle interne est devenu un pilier pour l’entreprise. Il vise à améliorer les performances de l’entreprise par la mise en place de procédures efficientes et par la sauvegarde de son patrimoine. Définir une stratégie de vente ou une technique de production ne relèvent pas du contrôle interne. Le contrôle interne ne permet pas de répondre aux questions « Que choisir ? Où aller ? », Il insère les processus de décision au sein de procédure qui permettent de cerner les rôles pour préciser qui fait quoi, quand, comment, et dans quel but. Pour plus d’efficacité, le contrôle interne doit être plus préventif que répressif.

Il se compose d’un ensemble de moyens mis en place dans une entreprise sous forme de mesures, de procédures intégrées à son organisation.L’objectif ultime du contrôle interne est bien la maîtrise des risques inhérents à l’activité de l’entreprise et la conduite de ses opérations de la façon la plus efficiente et sécurisée possible. Une autre facette du contrôle interne concerne la fiabilité de l’information financière, rien d’étonnant à ce que le législateur ait privilégié cet aspect et ce malgré les comptes de certaines entreprises qui ont ébranlé la confiance des investisseurs.Il est par conséquent crucial que chaque entreprise, quelque soit sa taille, son secteur d’activité ou son mode de financement, soit en mesure d’évaluer la qualité de son dispositif de contrôle interne afin de s’assurer qu’il ne recèle aucune faiblesse significative et que l’exposition aux risques de l’entreprise, en phase avec ses objectifs et sa stratégie, soit écartés. Cependant, des procédures qui étaient efficaces à un moment donné peuvent se révéler insuffisantes ou même dépassées par la suite. Ceci peut être dû à des mouvements de personnel, à une défaillance de technique de supervision, à des contraintes de temps et de moyens. En outre, le système de contrôle interne a pu être conçu, à l’origine pour répondre à une situation donnée maintenant dépassée, ce qui réduit sa capacité à signaler les risquesattachés à des conditions nouvelles. Ou tout simplement, l’organisation mise en  place qui avait pour but de sauvegarder le patrimoine n’empêche nullement qu’elle soit efficiente.

Les ressources humaines sont reconnues parmi les plus importants dans la gestion d’une entreprise en ce sens que la prise de décision, la main d’œuvre directe, la direction vente,…vient de l’homme Le personnel est considère comme une richesse en tant que principale source d’intelligence de compétence et de savoir faire ainsi que d’énergie, l’initiative pour la survie, la vitalité et la compétitivité de cette société.

Définition du contrôle interne

Les définitions du Contrôle interne sont nombreuses mais nous allons aborder quelques points. Selon l’Ordre des Experts Comptables Français en 1977 « Le contrôle interne c’est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, l’application des instruments de la direction et favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci. » L’approche dite « classique » définit le Contrôle Interne comme « un ensemble de dispositifs ayant pour but, d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre d’assurer l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances » 2Selon COSO, Le Committee Of Sponsoring Organizations de la Commission Treadway qui est un groupe de réflexion constitué aux Etats-Unis en 1985 ; le contrôle interne y est défini comme étant « le processus mis en œuvre par la direction générale, la hiérarchie, le personnel d’une entreprise et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la  réalisation des objectifs »En somme, le contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité.

Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui : Contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources, et doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité.

L’information et la communication

L’information et la communication sont essentielles à la réalisation de l’ensemble des objectifs du contrôle interne. La première des conditions à l’obtention d’une information susceptible d’être jugée fiable et pertinente réside dans l’enregistrement rapide et le classement convenable des transactions et des événements.L’information pertinente doit être identifiée, recueillie et communiquée sous une forme et dans des délais qui permettent au personnel de procéder aux activités de contrôle interne dont il a la charge et d’assumer ses autres responsabilités. Il s’agit de transmettre la bonne information au bon moment et aux bonnes personnes.

Dès lors, le système de contrôle interne en tant que tel et l’ensemble des transactions et des événements importants que l’organisation peut avoir à gérer doivent faire l’objet d’une documentation complète. Les systèmes d’information produisent des rapports contenant des informations opérationnelles, financières et non financières, ainsi que des informations liées au respect des  obligations légales et réglementaires. Ils permettent de gérer et de contrôler les activités. Ils traitent non seulement les données produites en interne, mais également l’information liée aux événements externes, aux activités et aux conditions nécessaires à la prise de décisions et à l’établissement de rapports.La capacité des responsables à prendre les décisions appropriées est conditionnée par la qualité de l’information ; il est souhaitable donc qu’elle soit adéquate, disponible en temps opportun, à jour, exacte et accessible.Une communication efficace doit circuler de manière ascendante, transversale et descendante dans l’organisation, dans toutes ses composantes et dans l’ensemble de sa structure.Les plus hauts responsables de l’organisation doivent transmettre un message clair à tous les membres du personnel sur l’importance des responsabilités de chacun en matière de contrôle interne.

Tous doivent comprendre le rôle qu’ils sont appelés à jouer dans le système de contrôle interne, ainsi que la manière dont leurs propres activités s’articulent avec celles des autres membres du personnel. La nécessité d’une communication efficace s’entend également des relations avec l’extérieur de l’organisation.

Paiement

Approbation de la paie du DAF Le DAF n’a pas assez de support lui permettant d’effectuer un véritable outil de contrôle. Le risque serait d‘approuver un document erroné ou non fiable, par conséquent les charges de personnelles pourraient être inexactes.

Préparation des règlements de salaires Nous avons constaté qu’il n’existe pas de procédure d’approbation et de contrôle après l’édition des documents servant à la paie. Par exemple l’état récapitulatif de la paie. Il peut y avoir une manipulation des montants indus dans l’état de paie pouvant causer un vol ou des détournements de fonds.

Ordre de virement paiement salaire Lors de la signature de l’OV, la direction ne dispose pas de pièces justificatives pour approuver la véracité de l’information. De ce fait, le montant peut être erroné et cela retardera le virement des salaires. La sécurité face à un probable détournement de fonds est aussi remise en cause.

Règlement des salaires Nous estimons que 7/8 des salariés sont payés en espèces chez VENDORA. Ce mode de paiement n’est pas sécurisé non seulement pour l’entreprise mais surtout pour le salarié. D’abord, le salaire passe entre plusieurs mains, de sa mise en enveloppe jusqu’à la réception définitive par le salarié. Le principe de confidentialité n’est pas tenu. Ensuite, lors du billetage de la mise en enveloppe, il se peut qu’une erreur se produise à cet effet (manque de billet lors de la mise en enveloppe ou moment de la distribution). En effet la caisse n’arrive pas à cadrer les flux théoriques et physiques lors de l’arrêtage de caisse. La sécurité des employés en dehors de bureau est vraiment un souci. Ils peuvent être une victime d’agression. Cela va entrainer par la suite une désorganisation du travail cause par l’absence de ces derniers. De même, cette situation augmentera la charge sociale à supporter par l’entreprise. En fin, les opérations ou transaction en espèces influencent fortement le risque de détournement des salaires.

Traitement des réclamations sur la paie Lors d’une réclamation sur certains éléments de la paie, la correction ne fait pas l’objet de modification ou d’annulation de l’état de paie, elle est réglée directement à la caisse. Ce qui va entrainer un écart lors de la comptabilisation de la paie nécessitant une réintégration lors du calcul de l‘Impôt sur les Revenus.

Suivi et gestion du personnel

Notre point va axer sur la détention des documents individuels, le contrôle de présence, les prêts et avances, les informations et communications, les congés, le contrôle du niveau de la masse salariale et le départ d’un salarié.

Détention des documents individuels En effectuant un sondage sur le classement des dossiers individuels de chaque employé, nous avons identifié qu’il existe des dossiers qui manquent ou incomplets. Quelques pièces comme le bulletin numéro 3, le certificat de résidence sont parfois manquants. Le non exhaustivité de ces pièces peut empêcher un suivi correct et régulier des salariés. Par exemple, difficulté en cas d’une poursuite d’un Commercial, suite à un détournement de fonds. On se retrouve alors à une suffisance d’information et d’élément de preuve. Le rapprochement périodique du journal de paie avec les dossiers individuels n’est pas effectué systématiquement.

Ce qui a pour conséquence de donner lieu à un risque d’émettre un document erroné si on prend à titre d’exemple l’édition d’un bulletin de paie.Pour le rangement des dossiers, nous avons constaté qu’il y a un problème au niveau du classement. En effet, lors d’une recherche d’information sur un personnel, il fallait 30 mn environ pour l’avoir. Le principe de confidentialité des données du personnel peut être aussi remis en cause ainsi que les pertes des informations en cas d’un remplacement du responsable dû à cette inefficacité du rangement.

Contrôle de présence À propos du contrôle de présence du personnel, la faiblesse se situe sur la ponctualité des commerciaux et des revendeurs. Ces derniers peuvent facilement contourner le contrôle des heures de travail ayant pour impact sur la qualité des prestations avec les clients et en terme de prospection. On a déjà évoqué que son versement justifie leur présence, le versement ne suffit pas vraiment à matérialiser l’effectivité des heures de travail. D’où l’utilisation des ressources (humaines) n’est pas optimale si on raisonne en terme de rendement. L’inexploitation des données fournies par le pointeur électronique est aussi une faiblesse au niveau du contrôle. Le pointeur est seulement utilisé pour entrer ou sortir du bureau. Une absence de rendement économique de son exploitation est soulevée.

Prêts et avances Il n’existe pas un formulaire préétabli pour la demande d’avance ou de prêts. Chacun établit sa demande à sa manière que ce soit verbalement ou sur papier. Ce qui va rendre le contrôle inefficace car il n’y a pas un document standard approuvé par la direction. Cette situation pourrait aboutir à un détournement de fonds dans la société.

Les informations et communications Concernant la transmission des informations, on peut évoquer qu’il manque de fluidité. L’information n’arrive pas à temps réel ou n’arrive pas à destination. Ce qui va créer une désorganisation du travail puisque les salariés ne sont pas à même niveau d’information.

Congés Les congés ne sont pas programmés d’avance et il n’existe pas de formulaire de demande standard. Cela va entrainer une augmentation des dépenses imprévues et par la suite, une perturbation sur la trésorerie et le plan de travail. La société sera confrontée à une désorganisation du travail.Le personnel n’est pas aussi suffisamment informé sur les éléments de calcul des indemnités de congés. Le risque serait qu’une erreur irréversible vis-à-vis du salarié va entrainer son mécontent auprès de l’Administration.

Contrôle du niveau de la masse salariale Nous avons observé qu’il n’existe pas un budget prévisionnel de la masse salariale. En fait, la masse salariale peut à moyen et long terme grever le besoin en fonds de roulement difficilement supportable par la trésorerie. L’incapacité de maitriser les couts liés à une variation éventuelle des charges de personnel peut être un risque de cette absence de budget.

Départ d’un salarié En observant les mouvements du personnel, nous constatons des sorties fréquentes du personnel, surtout au niveau des vendeurs kiosques et commerciaux. Or les démissions ne sont pas matérialisées par une lettre mais se font verbalement. Une difficulté est enregistrée en termes de suivis lors des sorties de personnel. Ce qui peut avoir comme impact un risque de fraude, notamment, en gardant encore dans l’état de paie les sorties. En plus, il ‘n’y a pas un tableau de suivi de sorties du personnel. Il existe encore des personnes déjà sorties dans l’entreprise mais qui ne font pas encore l’objet d’une débauche auprès de la CNAPS. Les informations ténues au sein de la CNAPS ne sont pas cohérentes avec celles de la société.

La mise à jour des bases de données pour la suppression du personnel démissionnaire dans la machine de pointage électronique est souvent ignorée. Cela peut influencer des effractions ou vols dans le bureau.

Table des matières

REMERCIEMENTS
AVANT PROPOS
RESUME
ABSTRACT
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTES DES FIGURES
LISTE DES ANNEXES
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE
Section 1 : LE CABINET 
1.1. Structure et Organisation du Cabinet
1.1.1. Organigramme
1.1.2. Structure
1.2. Activités du cabinet
Section 2 : LA SOCIETE ETUDIEE 
2.1. Activité et Organisation Générale
2.1.1. Activité
2.1.1. Structure Organisationnelle
2.1.3. La distribution
2.2. Le personnel de VENDORA
2.2.1. L’effectif
2.2.1. La charge de personnel
CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE
Section 1 : Cadre de contrôle interne 
1.1. Définition du contrôle interne
1.2. Objectifs de contrôle interne
1.3. Le Périmètre et les composantes du contrôle interne
1.4. L’environnement du Contrôle Interne
1.4.1. L’évaluation des risques
1.4.2. L’information et la communication
1.4.3. La surveillance du contrôle interne
1.4.4. Les activités de contrôle
1.4.4.1. Les revues
1.4.4.1.1. Les revues analytiques
1.4.4.1.2. Les revues de transactions
1.4.4.1.3. Les revues du fonctionnement des contrôles
1.4.4.2. Les contrôles du propriétaire exploitant
1.4.4.3. Les rapprochements et comparaisons
1.4.4.4. Les préservations des actifs
1.4.4.5. Les contrôles généraux informatiques
1.5 Principes généraux du contrôle interne
1.5.1. Principe d’organisation
1.5.2. Principe d’intégration
1.5.3. Principe de permanence
1.5.4. Principe d’universalité
1.5.5. Principe d’indépendance
1.5.6. Principe d’information
1.5.7. Principe d’harmonie
1.6. Les acteurs du contrôle interne
Section 2 : Outils et l’évaluation du contrôle interne 
2.1. Diagramme de circulation de document (DCD) ou « Flow shart »
2.2. Questionnaire de contrôle interne (QCI)
2.3. Feuille de liaisons
2.4. Evaluation du contrôle Interne
Section 3 : Limites du Contrôle interne 
3.1. Le jugement erroné
3.2. Les dysfonctionnements
3.3. Les contrôles outrepassés par le management
3.4. La collusion
3.5. Le ratio coût/bénéfice
Section 4 : Contrôle interne- cycle gestion de personnel 
4.1. Procédure de recrutement
4.2. Suivi des dossiers du personnel
4.3. Procédure de la paie
CHAPITRE III : METHODOLOGIES ADOPTEES
Section 1 : Méthodologie de recherche 
1.1. Compilation de documents
1.2. Entretiens
1.3. Observation directe
Section 2 : Limites de la recherche 
Conclusion partielle de la partie I
PARTIE II : ANALYSE DE L’EXISTANT, RECOMMANDATIONS DE SOLUTIONS
CHAPITRE IV : PRESENTATION DU CYCLE GESTION DE PERSONNEL DE VENDORA
Section 1 : La procédure d’embauche et de suivi du personnel 
1.1. La procédure d’embauche
1.2. Procédure de suivi du personnel
1.2.1. Présence
1.2.2. Absence
1.2.2.1. Imprévue
1.2.2.2. Congé
1.2.2.3. Permission
Section 2 : La paie et la sortie d’un personnel 
2.1. La paie
2.1.1. Procédure de la paie
2.1.2. Préparation des éléments de paie
2.1.2.1. Primes
2.1.2.2. Commissions
2.1.2.3. Heures supplémentaires
2.1.2.4. Préavis
2.1.2.5. Congés payés
2.1.2.6. Absences
2.1.2.7. Avance spéciale
2.1.2.8. Ajustement de salaire
2.2. La sortie du personnel
2.2.1. Procédure de gestion des différends
2.2.1.1. Sanction
2.2.1.2. Rupture de contrat
2.2.1.2.1 Démission
2.2.1.2.2. Licenciement
2.2.2. Procédure du Débauche
CHAPITRE V : MISE EN ŒUVRE DE L’EVALUATION, ANALYSES DE L’EXISTANT 
Section 1 : La démarche méthodologique et les points forts 
1.1. La démarche méthodologique
1.2. Les points forts du contrôle interne cycle gestion de personnel
1.2.1. Au niveau de l’embauche
1.2.2. Au niveau de la paie
1.2.3. Au niveau de la gestion proprement dite
Section 2 : Points faibles, les risques et impacts 
2.1. Au niveau de l’embauche
2.1.1. Processus d’embauche
2.1.2. Mise à jour du fichier permanent
2.2. La paie
2.2.1. Calcul des commissions
2.2.2. Pointage d’heures supplémentaires
2.2.3. Autorisation de prime
2.2.4. Préparation du variable de Paie
2.2.5. Classement de fichier électronique de paie
2.3. Paiement
2.3.1. Approbation de la paie du DAF
2.3.2. Préparation des règlements de salaires
2.3.3. Ordre de virement paiement salaire
2.3.4. Règlement des salaires
2.3.5. Traitement des réclamations sur la paie
2.4. Comptabilisation
2.4.1. Comptabilisation des salaires et règlements
2.4.2. Détermination, comptabilisation et règlement des charges sociales
2.4.3. Suivi des comptes de prêts et d’avances du personnel
2.5. Suivi et gestion du personnel
2.5.1. Détention des documents individuels
2.5.1. Contrôle de présence
2.5.3. Prêts et avances
2.5.4. Les informations et communications
2.5.6. Congés
2.5.7. Contrôle du niveau de la masse salariale
2.5.8. Départ d’un salarié
CHAPITRE VI : RECOMMANDATIONS, IMPACTS ET LIMITES DES RECOMMANDATIONS
Section 1 : Recommandations de solutions 
1.1. Au niveau de l’embauche
1.1.1. Processus d’embauche
1.1.2. Mise à jour du fichier permanent
1.2. La paie
1.2.1. Calcul des commissions
1.2.2. Pointage d’heures supplémentaires
1.2.3. Autorisation de prime
1.2.4. Préparation du variable de Paie
1.2.5. Classement de fichier électronique de paie
1.3. Paiement
1.3.1. Approbation de la paie du DAF
1.3.2. Préparation des règlements de salaires
1.3.3. Ordre de virement paiement salaire
1.3.4. Règlement des salaires
1.3.5. Traitement des réclamations sur la paie
1.4. Comptabilisation
1.4.1. Comptabilisation des salaires et règlements
1.4.2. Détermination, comptabilisation et règlement des charges sociales
1.4.3. Suivi des comptes de prêts et d’avances du personnel
1.5. Suivi et gestion du personnel
1.5.1. Détention des documents individuels
1.5.1. Contrôle de présence
1.5.3. Prêts et avances
1.5.4. Les informations et communications
1.5.6. Congés
1.5.7. Contrôle du niveau de la masse salariale
1.5.8. Départ d’un salarié
Section 2 : Impacts et limites des recommandations 
2.1. L’impact
2.1.1. Impacts au niveau social
2.1.2. Impacts au niveau financier
2.1.3. Impacts au niveau économique
2.2. Limites des recommandations
2.2.1. Contraintes financières
2.2.2. Style de management
Conclusion partielle partie II
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
SITOGRAPHIE
ANNEXES II
ANNEXE I
ANNEXE II
ANNEXE III 

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