Soutenance mémoire
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Les intérêts du projet
Dimension économique
L’intérêt économique du projet est le relèvement progressif du niveau de vie des producteurs car les rendements agricoles augmenteront tous les ans, suite aux investissements donnés par l’Institution.
Notre Institution sera déterminée à amener le développement local car le financement et refinancement de ses activités vont se faire à temps.
Chaque partie concernée tirera profit des opérations, en accomplissant ses attributions respectives.
Dimension socio culturelle
L’intérêt socio culturel se présente comme suit : le paysan n’aura plus à se dessaisir de ses biens hérités de ces ancêtres en les cédant aux créanciers, mais pourrait par contre les réhabiliter pour son confort et son bien-être.
En outre, notre IMF étant Mutualiste, elle incite les gens à avoir l’esprit de solidarité, la cohésion du groupe selon les proverbes malagasy : « hazo tokana tsy mba ala » et « tondro tokana tsy mahazo hao »
Dimension environnementale
Grâce au relèvement de leur niveau de vie, par le b iais de la microfinance, les paysans perdront l’habitude de décimer la forêt pour la production du charbon de bois, source de revenus en période de soudure. L’Institution contribue dans ce cas à la protection de l’environnement.
ETUDE DE MARCHE CIBLE
Le compte épargne à vue Le compte épargne à terme
Le fonds commun de placement
Les crédits productifs
Les crédits commerciaux
Les crédits d’équipements
La base de notre analyse est d’abord fondée sur l’effectif de la population de la commune de Mahasoabe. Comme nous avons vu dans le premier chapitre, elle dispose près de 24 207 d’habitants. Le nombre des clients membres du réseau TIAVO sis à Mahasoabe est de 579, le nombre des clients de la CEM sise à Fianarantsoa résidant à Mahasoabe sont au nombre de 50. La pratique de la thésaurisation existe encore pour certain ménage, des recours au crédit informel. Tout cela justifie qu’il y a encore de demande potentielle sur le marché donc on peut dire que la population est encore moins intégrée au service de financement.
Les principaux motifs de demande de financement sont fondés sur :
– L’insuffisance de fonds pour les petits commerçants
– L’insuffisance de semences et d’engrais pour les agriculteurs
Projet d’implantation d’une institution de Microfinance dénommée « FIAVOTANA » dans la région de Haute Matsiatra (Commune rurale de Mahasoabe)
– L’insuffisance de provendes pour les éleveurs
– L’insuffisance de matériels d’équipement comme lescharrues, les brouettes, les charrettes… .pour tous les paysans.
Les paysans sont confrontés aux problèmes financiers, entravant ainsi leurs activités, les offres bancaires leur étant inaccessibles.
Il est nécessaire de conduire l’analyse concurrentielle à différents niveaux pour mettre en évidence les sources de l’avantage compétitif, puis choisir la stratégie à adopter.
Ainsi, nous allons identifier nos concurrents, leurs forces et faiblesses, la stratégie concurrentielle, la part de marché disponible et celle que nous visons. Les principaux concurrents de notre Institution sont donc :
– TIAVO à Mahasoabe
– La Caisse d’Epargne de Madagascar sise à Fianarantsoa
– Le marché informel
L’analyse des forces et des faiblesses des concurrents nous permet de déterminer les produits qu’on va offrir à nos clients.
A1 – développement des attributs de la marque et énoncé de positionnement
A2 – Plan de communication de marque
A3 – Identité institutionnelle
A4 – communication institutionnelle et relations publiques
· reconnaissance immédiate : les clients ont le sentiment de savoir à quoi s’attendre et ce qu’ils peuvent demander lorsqu’ils sollicitent des services ;
· différenciation : les IMF disposant d’une bonne marque peuvent survivre même noyées dans la masse d’un marché très compétitif
· crédibilité : les clients peuvent accorder leur confiance à l’organisation (ce qui est particulièrement important pour les IMF proposant des services d’épargne) ;
· garantie : garantie de la qualité et de la fiabilité des services offerts par l’IMF ;
· communication facilitée : il est possible de gagner du temps sur la communication concernant l’identité de l’IMF, pour en passer plus sur la communication concernant ses avantages compétitifs et ses produits ;
· marketing de bouche-à-oreille : les clients peuvent facilement recommander l’IMF et ses services, et ceux qui entendent ces recommandations retiennent facilement le nom de l’IMF ;
· prestige : l’IMF est mieux armée pour surmonter les problèmes et mieux positionnée pour s’adresser à des acteurs au-delà de ses clients existants, des représentants des autorités aux baileurs de fonds.
Projet d’implantation d’une institution de Microfinance dénommée « FIAVOTANA » dans la région de Haute Matsiatra (Commune rurale de Mahasoabe)
La stratégie de communication de marque a deux parties, l’activité de construction de la marque à l’intérieur et à l’extérieur de l’institution :
A l’intérieur car le personnel de l’institution doit être associé avec son état de positionnement pour pouvoir assurer que le service rendu aux clients, les produits et tarification soient alignés avec la publicité de marque effectuée.
A l’extérieur car l’objectif est d’influencer la perception du service de l’IMF et finalement, l’énoncé du positionnement a pour objectif de différencier l’IMF de ses concurrents, en se concentrant sur les clefs stratégiques ou avantages compétitifs qui s’adressent aux besoins de marché.
Les méthodes à utiliser pour assumer cette communication de marque sont :
– ateliers en interne – au niveau des agences, des régions, etc. – pour discuter de la position de l’IMF, de son énoncé de positionnement et de la marque, et de l’importance de ces éléments ;
– « tournées de présentation » en interne – présentations par la direction de la position, de l’énoncé de positionnement et de la marque de l’IMF, soulignant l’importance de ces éléments ;
– concours en interne – pour stimuler la discussion sur la meilleure façon de soutenir et de renforcer les attributs de la marque ;
– bulletins, informations institutionnelles et intranet ;
– diffusion de résultats d’étude positifs – en interne et en externe ;
– utilisation de symboles, logos, slogans, uniformes, couleurs institutionnelles, etc., pour appuyer la marque et ses attributs de façon cohérente
La fonction de relations publiques joue les rôles suivants :
– relations avec la presse – placement de l’information utile dans les médias adaptés au public ciblé
– information publicitaire sur les produits – diffusion d’informations positives sur l’institution et/ou ses produits, généralement moins chère que la publicité proprement dite ;
– affaires publiques – développement et maintien de relations avec la communauté locale ;
– travail de lobbying – pour influer sur la législation/la réglementation ;
– relations avec les investisseurs – avec les actionnaires / la communauté financière ;
– développement – relations avec les bailleurs de fonds/les organisations à but non lucratif pour obtenir un soutien financier ou humain.
La politique de la stratégie de produit consiste à mettre en œuvre les quatre sous composantes suivantes :
B1 –Développement et différenciation
B2 – Marques, slogans, argument publicitaire unique et énoncé des avantages
B3 – stratégie de prix
B4 – stratégie de ventes et gestion des produits
Les besoins des clients varient considérablement et qu’ils ont besoin d’une bonne volonté pour payer les attribues des services.
Pendant qu’il y a une grande variété de bases pour évaluer les prix des services financiers les trois paramètres principaux qu’il faut pendre en considérations sont les suivants :
– Coût : les prix sont basés sur le coût du produit plus une marge;
– Concurrents et marché- : les prix sont basés sur esl prix chargés par les concurrents;
– Les demandes : les prix sont basés sur une estimation de la valeur du produit par le client.
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Table des matières
LISTE DES SIGLES, ABREVIATIONS ET DES ACRONYMES
METHODOLOGIE
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CONTEXTE ET ETUDE PREALABLE
Chapitre I : PRESENTATION ET IDENTIFICATION DU PROJET
Section I : Historique du projet
1.1 Problématique
1.2 Choix du secteur Microfinance
Section II : Généralités du projet
2.1. Idée du projet
2.2. Identification du projet
2.3. Historique du secteur microfinance à Madagascar
Section III : La situation de la région d’implantation
3.1 Historique et choix de la région
3.2 Situation géographique
3.3 Les objectifs du promoteur
3.4 Situation démographique de la commune de Mahasoabe
3.5 Les activités de la population
3 .5.1 Agriculture
3.5.2 Elevage
3.5.3 Pêche
3.5.4 Artisanat
3.5.5 Transport
3.5.6 Commerce
3.6 Les intérêts du projet
3.6.1 Dimension économique
3.6.2 Dimension socio culturelle
3.6.3 Dimension environnementale
Chapitre II : ETUDE DE MARCHE CIBLE
Section I : Description du marché cible
1.2 Caractéristiques actuels du marché cible
1.3 Synthèse du secteur microfinance
1.4 Croissance et potentialité du secteur
Section II : L’analyse de l’offre et de la demande
2.1 L’analyse de l’offre
2.1.1 Les offres au niveau du système financier
2.1.2 Les offres envisagées
2.2 Analyse de la demande
2.2.1 Les principaux motifs de demande de financement région de Haute Matsiatra (Commune rurale de Mahasoabe)
2.2.2 Les principaux motifs de demande d’épargne
2.3 Identification et analyse des concurrents
Section III : la stratégie marketing à adopter
3.1 Stratégie de marque institutionnelle
3.1.1développement positionnement de la marque
3.1.2 Plan de communication de marque
3.1.3 Identité institutionnelle
3.1.4 Communication institutionnelle et relations publiques
3.2 Stratégie produits
3.2.1 Développement et différenciation
3.2.2 Marques, slogans, argument publicitaire unique et énoncé des avantages
3.2.3 Stratégie de prix
3.2.4 Stratégie de vente et gestion des produits
3.3 Stratégie de distribution et services clientèle
3.3.1 Stratégie de formation et de développement du personnel
3.3.2 Développement des processus de distribution
3.3.3 Stratégie technologique
3.3.4 Stratégie de développement des infrastructures
Chapitre III : ETUDE DE FAISABILITE
Section I : Les caractéristiques des offres de l’institution
1.1 Les produits d’épargnes
1.1.1 Le compte d’épargne à vue sur livret d’épargne
1.1.2 Le compte épargne à terme sur titre de placement
1.1.3 Le fonds commun de placement pour le groupement de paysans
1.2 Les produits de financements
1.2.1 Crédit productif
1.2.2 Crédit commercial
1.2.3 Le crédit d’équipement
1.2.4 Grenier Commun Villageois ou GCV
1.2.5 Crédit pour achat du terrain cultivable ou aménagement du terrain à cultiver
Section II : les aspects qualitatif et quantitatif
2.1 Les clients cibles
2.2 Evolution des nombres d’adhérents attendus
2.3 Evaluation des chiffres d’affaires
2.3.1 Evaluation des droits d’adhésion
2.3.2 Evaluation des parts des membres
Section III : Technique de réalisation envisagée
3.1 Fonctionnement général du travail
3.1.1 Règlement intérieur
3.1.2 Travail en groupe
3.1.3 L’horaire de travail
3.2 Demande d’agrément d’une IMF
3.3 Limites de concentration de crédit
3.4 Gouvernance et contrôle interne
3.4.1 Mesures concernant l’épargne
3.5 Structure organisationnelle
3.5.1 Organigramme envisagé et besoin en personnel
3.5.2 Description des tâches
3.6 Le recrutement
3.6.1 Le mode de recrutement
3.6.2 L’embauche
3.6.3 Profil du personnel
3.7 Organisation de la mise en œuvre du projet
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET
Chapitre I : EVALUATION DES INVESTISSEMENTS ET COMPTES DE GESTION
Section I : Le coût des investissements nécessaires
1.1 Les immobilisations incorporelles
1.2 Les immobilisations corporelles
1.2.1 L’achat d’un terrain
1.2.2 La construction
1.2.3 Aménagement et Installation électrique
1.2.4 Les matériels et mobiliers de bureau
1.2.5 Le matériel de transport
1.2.6 Les matériels informatiques
1.2.7 Le matériel téléphonique
1.2.8 Divers matériels
1.3 Les amortissements
Section II : Le fonds de roulement et le financement du projet
2.1 Le fonds de roulement initial
2.1.1 Tableau des charges salariales pour les six premiers mois
2.1.2 Tableau des charges externes
2.2 Tableau récapitulatif du fonds de roulement initial
2.3 Le capital
2.3.1 Apport en nature
2.3.2 Apport en numéraire
2.4 L’emprunt
2.5 La répartition du plan de financement
Section III : Les comptes de gestions
3.1 Les charges
3.1.1 Les dotations annuelles
3.1.2 Remboursement d’emprunt
3.1.3 Les charges du personnel
3.1.4 Les charges externes
3.1.5 Charges d’exploitions
3.1.6 Charges financières
3.1.7 Autres charges
3.1.8 Impôts et taxes
3.2 Les produits
2.1 Les intérêts
3.2.2 Les commissions
Chapitre II : LES ETATS FINANCIERS
Section I : Les résultats prévisionnels
1.1 Compte de résultat prévisionnel (en Ariary)
Section II : Bilan prévisionnel
Section III : Flux de trésorerie
Chapitre III : EVALUATION DE LA RENTABILITE DU PROJET
Section I : Les ratios
1.1 Le ratio le plus utilisé
1.2 Les ratios pour les Institutions Financières Mutualistes
1.2.1 Ratio d’efficience (Re)
1.2.2 Autosuffisance opérationnelle
1.2.3 Ratio d’utilisation de l’épargne ou taux de conversion
Section II : La capacité d’autofinancement (CAF) et le Cash-flow
2.1 Capacité d’Autofinancement
2.1.1 Définition
2.1.2 Calcul de la CAF
2.2 Le cash-flow prévisionnel
2.2.1 Définition
2.2.2 Calcul du cash-flow
Section III : Les outils et critères d’évaluation du projet
3.1 La valeur actuelle nette
3.1.1 : Définition
3.1.2 Calcul des cash-flows actualisés
3.2. L’indice de profitabilité
3.3 Le taux de rentabilité interne (TRI)
3.4 Le délai de récupération
Section IV : Evaluation économique et sociale
4.1 Evaluation économique
4.2 Evaluation sociale
4.2.1 Création d’emplois
4.2.2 Développement social de la région
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
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