Soutenance mémoire
Environnement technologique et écologique du projet
Le contexte de la mondialisation offre une grande opportunité pour le transfert des technologies modernes. Etant donné que la mission de notre future société s’oriente vers la réalisation foncière, en particulier les travaux de bornage. Il nous faut s’adapter à la nouvelle technologie pour défier nos concurrents. Alors le projet procède à l’acquisition des nouveaux matériels performants et à l’embauche de personnel compétent en vu de garantir la qualité de nos prestations. Prenons par exemple la technologie de GPS performant affectée à nos Géomètres permet d’obtenir à n’importe quelle surface de la terre, les coordonnées de leur position, les points piqués sur les terrains et sur les plans. En plus, d’autres outils et matériels comme ordinateurs, niveaux électroniques, prismes s’ajoutent au GPS pour s’acquitter des travaux escomptés. La garantie d’une compétence professionnelle de premier ordre tient compte de l’évolution technologique rapide notamment de l’automatisation de plus en plus importante des processus de mesurage et d’exploitation. C’est pour cette raison que notre projet vise à acquérir un tachéomètre robotisé ou station totale. Il permet d’avoir une très grande précision de mesure, donc de garantir la qualité des travaux et d’économiser de temps. Malgré leur coût élevé, le système d’amortissement permet de surmonter l’obstacle financier. Vu les technologies et l’objet du projet, nous n’avons pas le souci de perturber l’environnement écologique du secteur. Les activités principales (bornage, morcellement,…) ne produisent pas des impacts négatifs sur l’environnement. Néanmoins, en tant que gestionnaire des ressources, l’équipe du projet aborde les questions d’environnement avec sensibilité, diligence et intégrité. D’ailleurs, l’équipe acquiert et maintien un niveau de connaissance raisonnable sur les principes du développement durable. Notre équipe doit s’engager à signaler toute inquiétude concernant l’environnement physique et le développement durable à l’attention de la société et des clients. Et nous faisons appel à la compétence d’autrui lorsqu’il s’avère difficile de traiter les problèmes environnementaux particuliers en intégrant le coût dans les paramètres essentiels d’évaluation du projet. Notre équipe doit veiller à ce que l’étude, la planification et la gestion de l’environnement soient prises en compte dans les projets (lotissement, fusion, rétablissements des bornes) qui peuvent avoir un impact environnemental ; et encourager une plus grande protection de l’environnement lorsque les avantages pour la société justifient les coûts.
Identification de la clientèle
La clientèle rassemble les demandeurs de bornage et ceux de reproduction des plans. Comme nous avons évoqué durant l’analyse de l’environnement économique, notre cible relève de deux tiers des ménages urbains car ce sont eux qui ont la capacité d’affecter une partie de leur revenu pour sécuriser leurs propriétés foncières. 15% du territoire immatriculé16, par analogie, 15% d’entre eux disposent déjà des titres et ayant fait l’objet de bornage. Ainsi, il reste 85% de ces ménages17 qui constituent les clients potentiels du projet et de tous les concurrents confondus. Soient (2 /3) * 85% =0,56 ou 56% du total des ménages18 qui constituent des nouveaux clients susceptibles de demander les services. Ils appartiennent aux couches sociales aisées et moyennes. Nous pouvons en déduire que le tiers du total des ménages appartiennent aux non consommateurs absolus parce qu’ils sont dans l’incapacité totale d’honorer les coûts d’un bornage. Les ménages correspondent aux clients particuliers du projet mais il y aurait peut être, aussi des entreprises clientes. Elles font partie du secteur privé ou public. Leur demande s’oriente parfois vers l’étude des lieux d’implantation d’origine ou des agences ou encore des filiales, accompagnée des travaux de bornage. Dans ce cas, elles confient à un opérateur autorisé et compétent d’effectuer toutes les démarches et procédures techniques et administratives de la régularisation de leurs zones.
Freins et motivations d’achat
Les freins rassemblent les forces ou les motifs qui empêchent les requérants de borner leurs terrains. Non seulement à Antananarivo mais aussi dans tout le territoire national, les freins pour faire le bornage se caractérisent par trois éléments :
– la corruption ; les différentes responsabilités des services publics sont les plus touchées ;
– l’escroquerie ; elle est à l’initiative de certains intermédiaires qui se déclarent légaux et pointus en la matière et ils profitent les faiblesses des gens. Alors qu’ils sont couverts des faux papiers et d’incompétence grave ;
– Les prix élevés des services : face à la demande très volumineuse, certains opérateurs fonciers augmentent leur tarif et priorisent ceux qui leur sont les plus profitables. Dans ce cas, les délais et les engagements envers les clients sont transgressés.
Ces éléments constituent des paramètres qui entraînent la réticence des requérants. Vu ces scandales, nous garantissons d’écarter toute fraude dans toutes les dimensions de nos prestations et de mettre en oeuvre un tarif acceptable dont nous verrons les détails plus tard. Par contre les motivations sont des forces ou des motifs qui poussent les requérants à demander notre intervention. Elles s’appellent autrement les mobiles que notre équipe doit les découvrir au moment de l’entretien avec le requérant. Il existe plusieurs classifications mais ce qui nous intéresse ce sont les techniques SONCAS. Il s’agit de travailler sur les besoins du client lors d’un potentiel acte d’achat. Ces techniques se développent comme suit :
– sécurité : les requérants ont besoin d’être rassurés par les services de la S.E.R.F
– orgueil : nous faisons connaissance aux requérants que la technologie utilisée par notre société est moderne : tachéomètre robotisé, niveaux électroniques, dessins et plans numérisés avec une grande précision.
– Nouveauté : les requérants ont besoin de changer. Ils désirent réglementer leur propriété par le fait d’un bornage ou de renouvellement des plans. l’émergence d’une nouvelle société comme la nôtre devient une nouveauté pour eux.
– Confort : c’est le désir de bien être. Prendre soins de la propriété génère la paix et permet de vivre avec sérénité. c’est notre moyen d’inciter des nouveaux clients.
– Argent : les demandeurs sont optimistes et désirent conclure une bonne affaire avec une économie d’achat. Ils cherchent à minimiser les coûts en fonction de la qualité et du volume des services. Par exemple, ils estiment que les coûts des travaux s’effectuent en fonction de la superficie du terrain. Nous faisons comprendre à eux qu’il faut aussi tenir compte de la contenance et des incidents. Et cela pourrait engendrer une élévation des coûts des travaux. Quelques soient les difficultés, nous leur garantissons la qualité de précision et de mesurage ainsi que le respect de délai convenu. Enfin les prix sont évalués en fonction de l’acceptabilité d’un échantillon des ménages. Donc il n’y a aucun risque de surcoût ou de discrimination pour eux. Cela nous permet de conclure un contrat avec les clients.
– La sympathie : nous proposons aux clients que les conseils ne seront pas payés s’ils arrivent à conclure une affaire avec nous.
Théorie sur les stratégies
Cette sous section va traiter les différentes stratégies possibles afin d’en tirer certaines d’entre elles qui seront appliquées par notre projet. Ainsi nous allons voir successivement la stratégie PUSH et PULL, la stratégie de pénétration, la stratégie de niche et la stratégie de Benchmarking.
La stratégie PUSH et PULL : La stratégie push consiste à utiliser à fond la force de vente et le réseau de distribution pour promouvoir activement le produit jusqu’au consommateur final. En l’appliquant à la société de services professionnels, elle consiste à promouvoir et communiquer vers l’interne et vers l’externe sur les offres prioritaires et les compétences clefs de la société. La stratégie pull invite à investir massivement en publicité -communication de façon à développer chez le public une préférence pour la marque. En l’appliquant à la société, elle implique de communiquer plutôt sur la marque et la notoriété de la société et non sur des offres particulières.
La stratégie de pénétration : Un des moyens pour une entreprise de s’implanter sur un marché est la stratégie de pénétration qui consiste à pratiquer une politique de prix bas permettant de prendre des parts de marché aux concurrents. Cette stratégie est dangereuse, cause du risque de guerre de prix. Elle est rapide ou lente selon que la promotion est forte ou lente. Elle nécessite des économies d’échelles et effet d’expérience permettant de réduire sensiblement les coûts compte tenu de prix bas, une demande élastique au prix. On parle de la pénétration de marché par la base, une fixation de prix suffisamment bas pour toucher le public le plus vaste possible.
stratégie de niche : Le domaine d’action commerciale ainsi ciblé s’appelle une niche de marché. Le but est d’occuper une importante part de marché dans un domaine plus étroit, voire une certaine exclusivité, et d’obtenir des marges bénéficiaires plus avantageuses par la possibilité de prix de vente supérieure à ceux des services courants. La mise en œuvre d’une stratégie de niche consiste à décomposer en fonction des critères adéquats, un marché générique en segment homogène. La difficulté de cette étape consiste à identifier les critères de segmentation (critères géographiques, catégories socioprofessionnelles et prix d’acceptabilité), les facteurs clés de succès (caractère homogène), et la prospective (quantification).
Stratégie de benchmarking : Le benchmarking est une technique qui consiste à observer les organisations afin d’identifier les meilleures méthodes d’exécution d’une activité donnée. Cette technique peut s’effectuer en interne, c’est-à-dire entre les différents services de l’organisation, ou externe par l’observation des méthodes et processus des concurrents évoluant dans son secteur d’activité. Elle permet d’améliorer l’efficacité et la qualité des processus d’une entreprise. Les améliorations que produit cette technique sont :
– pour le benchmarking interne : un gain de temps et diffusion de connaissance et bonnes pratiques au sein de l’entreprise.
– Pour le benchmarking externe : une comparaison des pratiques et processus de l’organisation avec celles de la concurrence.
Le benchmarking sert donc avant tout à améliorer l’efficacité opérationnelle d’une activité ou d’un processus en recherchant les meilleures pratiques d’exécution. En effet l’entreprise est un ensemble d’activités agencées pour servir un type de besoin ou un groupe de clients. La façon dont sont réalisées chacune des activités créatrices de valeur a une influence sur l’efficacité globale de la chaîne de valeur et donc sur la rentabilité de l’entreprise. Dans ce contexte, le benchmarking a pour objectifs de :
-récupérer les informations sur la façon dont sont exécutées de activités similaires chez des concurrents, autres entités ou services de l’entreprise.
– les mettre en relation avec leurs performances opérationnelles (maîtrise des coûts, respect des délais de livraison, optimisation des matières premières, technologies plus avancées, salaires motivants).
– comparer ces performances avec celle obtenues par l’entreprise et ainsi déceler les leviers d’amélioration des processus existant.
Quant aux limites de cette méthode, l’un des biais dans lequel tombe la plupart des utilisateurs est qu’ils l’utilisent pour observer les stratégies de leurs concurrents et de définir leur propre stratégie. Ils détournent ainsi le benchmarking de son objectif d’amélioration de l’efficacité opérationnelle par celui d’outil pour définir la stratégie de leur entreprise.
Les Réponses possibles conformément à la demande
L’équipe se rend sur les lieux munis des actes de propriété et des plans, il doit examiner la situation en présence des propriétaires concernés. Il délimite les terrains respectifs et procède enfin au bornage proprement dit par l’implantation de « bornes » à chaque angle. Si le bornage se fait à l’amiable alors il n’y a pas de problème, le prix de la prestation est partagé en deux. Toutefois si les terrains sont de superficie vraiment différente, ils peuvent s’entendre pour participer à ces frais proportionnellement à la surface de leur bien. Si le voisin refuse d’être présent au moment du bornage ou s’il n’est pas d’accord avec le bornage effectué par le géomètre, alors il n’y a plus qu’à recourir au bornage judiciaire. Il faut alors saisir le juge du tribunal d’instance. Le juge réexaminera les titres de propriété. Le bornage décidé par le juge devra être réalisé et après son exécution, le greffier dressera un procès-verbal d’abornement. Si il a réclamé un bornage judiciaire et que le juge ne donne pas raison dans ses réclamations, il devra assumer seul les frais occasionnés par l’action en justice.
Détermination du fonds de roulement initial
Le tableau précédent sert de base pour déterminer le besoin en fonds de roulement initial ou BFRI. Nous constatons qu’il y figure des soldes de trésorerie négatifs. Ces soldes représentent les dépenses engagées par le projet alors que ce dernier n’a pas encore encaissé des recettes relatives à ses activités. Ainsi au 31 Décembre de l’année 0, le solde cumulé négatif est le plus élevé et touche jusqu’à 980 000Ar. Cela signifie que le projet doit prévoir un endettement à court dont le montant coïncide à cette valeur de BFRI, ajoutée de 10% d’imprévu. Par conséquent ce solde de 980 000AR correspond au FRI. Suivant le tableau précédent, ce fond est en fait débloqué pour payer les frais de procédures administratives, les frais de transport des matériels vers l’enceinte de la SERF, les frais d’électrification ainsi que les frais de publicité et publication.
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Table des matières
REMERCIEMENTS
Liste des abréviations
Liste des figures
Liste des tableaux
INTRODUCTION
Première partie : IDENTIFICATION DU PROJET
Chapitre I : PRESENTATION DU PROJET
Section 1 : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
1.1 : environnement politique du projet
1.2 : environnement économique du projet
1. 3 : environnement socioculturel du projet
1.4 : environnement technologique et écologique du projet
1.5 : environnement juridique et réglementaire
Section 2 : CARACTERISTIQUES DU PROJET
2.1 : définition du projet
2.2 : problématiques liées au projet
2. 3 : localisation et cadre géographique
2.4 : objectifs du projet
2.4.1 : objectifs à court terme
2.4.2 : objectifs à long terme
Section 3 : IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE
3.1 : présentation de l’entreprise
3.2 : présentation du service
3.2.1 : activités et services
3.2.2 : garantie dune offre de qualité
Chapitre II : ETUDE DE MARCHE ET STRATEGIES MARKETING A ADOPTER
Section 1 : LE MARCHE
1.1 : la description du marché
1.1.1 : analyse du secteur d’activité
1.1.2 : la situation actuelle du marché
1.2 : l’analyse de la demande
1.2.1 : identification de la clientèle
1.2.2 : la demande potentielle
1.2. 3 : exigence de qualité
1.2.4 : freins et motivation d’achats
1. 3 : l’analyse de l’offre
1.4 : l’analyse de la concurrence
1.4.1 : la concurrence directe
1.4.2 : la concurrence indirecte
1.4.3 : les forces et faiblesses des concurrents
1.4.4 : positionnement de notre société
Section 2 : ETUDE PSYCHOLOGIQUE DE PRIX ET LES STRATEGIES MARKETING A ADOPTER
2.1 : étude de marché
2.1.1 : échantillonnage
2.1.2 : détermination du prix d’acceptabilité
2.1.3 : détermination de la part de marché
2.2 : stratégies et politiques marketing
2.2.1 : théories sur les stratégies
2.2.2 : stratégies à appliquer pour le projet
Deuxième partie : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ETORGANISATIONNELLE
Chapitre III : TECHNIQUE DE PRESTATION
Section 1 : PROCESSUS DE REALISATION
1.1 Demande de bornage de la part des clients
1.2 Les Réponses possibles conformément à la demande
1.3 Procédure de bornage à adopter
1.4 Explication de la procédure
Section 2 : LES MOYENS DE PRESTATION
2.1 : les moyens matériels
2.2 : les moyens humains
2. 3 : les moyens financiers
2.4 : les infrastructures nécessaires
Chapitre IV : CAPACITE DE PRESTATION
Section 1 : PRESENTATION DES SERVICES
1.1 : Le Levé de plan
1.2 : le bornage
1.3 : le rétablissement des bornes
1.4 : lotissement ou fusion
1.5 : le bornage de mutation
1.6 : le bornage d’immatriculation et de transformation d’un titre cadastral en titre foncier
Section 2 : CAPACITE PREVISIONNELLE DE PRESTATION
2.1 : en phase de lancement
2.2 : en phase de croissance
2.3 : en phase de maturité
Section 3 : CHIFFRES D’AFFAIRES PREVISIONNELS
3.1 : chiffres d’affaires mensuels
3.2 : chiffres d’affaires annuels
Chapitre V : LETUDE ORGANISATIONNELLE
Section 1 : ORGANIGRAMME ENVISAGE
1.1 : organigramme adopté
1.2 : attributions
1.3 : qualifications de personnel
1.4 : mise en place d’un réseau intranet
Section 2 : GESTION DE PERSONNEL
2.1 : rémunération et motivation de personnel
2.2 : charges patronales
2. 3 : formation de personnel
Section 3 : CHRONOGRAMME DES ACTIVITES
3.1 : démarche administrative
3.2 : calendrier de travail
Troisième partie : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJE
Chapitre VI : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Section 1 : EVALUATION DES INVESTISSEMENTS DU PROJET
1.1 : les mmobilisations
1.1.1: coûts des immobilisations
1.1.2 : système d’amortissement
1.2 : besoin en fonds de roulement initial
1.2.1 : budget de trésorerie en année 0
1.2.2 : détermination de fonds de roulement
1.3 : plan de financement
1.4 : remboursement de l’emprunt
1.4.1 : principe dopté
1.4.2 : rembourdement de l’emprunt
Section 2 : COMPTES DE GESTION
2.1 : comptes des charges
2.1.1 : achats et charges externes
2.1.2 : les autres charges d’exploitation
2.2 : comptes de produit
2.2.1 : ventes des services
2.2.2 :les produits financiers
Section 3 : LES ETATS FINANCIERS PREVISIONNELS
3.1 : bilan d’ouverture
3.2 : plan de trésorerie mensuelle
3.3 : bilans prévisionnels
3.4 : flux de trésorerie annuelle
3.5 : les comptes de résultat prévisionnels
Section 4 : DETERMINATION DU SEUIL DE RENTABILITE
4.1 : reclassement des charges
4.1.1 : les charges fixes
4.1.2 : les charges variables
4.2 : calcul du seuil de rentabilité
4.2.1 : en valeur
4.2.2 : en volume
4.3 : le point mort
Chapitre VII : EVALUATION DU PROJET
Section 1 : EVALUATION FINANCIERE SUIVANT LES OUTILS D’EVALUATION
1.1 : la valeur actuelle nette et l’indice de profitabilité.
1.2 : le taux de rentabilité interne et DRCI
1.3 : les ratios et la rentabilité
Section 2 : EVALUATION SUIVANT LES CRITERES D’EVALUATION
2.1 : la pertinence et la pérennité
2.2 : l’efficacité et l’efficience
2.3 : les impacts du projet
Section 3 : LE CADRE LOGIQUE DU PROJET
3.1 : définition
3.2 : tableau synoptique
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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