Soutenance mémoire
Place du réseau hydro-agricole de DABARA au niveau du projet
Le réseau hydro-agricole de Dabara (RHAD) tient une place importante pour le développement rizicole dans la plaine de Morondava. Grâce à ce réseau, la culture de riz par irrigation peut s’y étendre jusqu’à plus de vingtaine milliers d’hectares. La riziculture dans la commune d’Analaiva ou le projet verra le jour est alimenté par l’eau du RHAD. Sans cette infrastructure hydro-agricole, elle ne pourra avoir lieu ; d’où son importance. La riziculture a été pratiquée dans le bassin de Morondava depuis la période coloniale par l’aménagement d’une centaine d’hectare. Dans les années 70, le barrage de DABARA a été construit et pouvant irriguer une dizaine de millier d’hectares. L’implantation de ce projet à Tsinjorano a été déterminée par l’existence du réseau hydro-agricole de Dabara source d’approvisionnement en eau, pour la production rizicole. L’objectif du projet est de promouvoir la riziculture dans le périmètre irrigué de DABARA par l’utilisation des techniques culturales améliorées afin d’augmenter la productivité de l’ordre de 5 à 7t à l’hectare. La production sera destinée à la commercialisation. L’étude sur le marché est une composante affectant la vie du projet, c’est sera l’objet du deuxième chapitre de cette première partie. La riziculture a été pratiquée dans le bassin de Morondava depuis la période coloniale par l’aménagement d’une centaine d’hectare. Dans les années 70, le barrage de Dabara a été construit et pouvait irriguer une dizaine des milliers d’hectares. L’implantation de ce projet à Tsinjorano a été déterminée par l’existence du réseau hydroagricole de Dabara, source de l’approvisionnement en eau, pour la production agricole. L’objectif du projet est de promouvoir la riziculture dans le périmètre irrigué de Dabara par utilisation des techniques culturales améliorées afin d’augmenter la productivité de l’ordre de 5t à l’hectare. La production sera destinée à la commercialisation. L’étude sur le marché est une des composantes affectant la vie du projet. C’est sera l’objet du deuxième chapitre de cette première partie.
La stratégie marketing à adopter
La stratégie PULL consiste à faire demander les produits par les utilisateurs. Leurs éléments moteurs principaux sont la politique de communication ainsi que les supériorités intrinsèques des produits ou son prix avantageux mais elles ne sont pas toujours applicables soit parce qu’elles exigent trop de gros moyens financiers soit parce que pour certains cas les consommateurs fait une grande confiance aux distributeurs pour guider leurs choix Tandis que la stratégie PUSH en contraire consiste à faire pousser les produits par les distributeurs aux utilisateurs ou consommateurs. Elle s’appuie essentiellement sur l’avantage ou incitation offert à ses distributeurs (marge élevé, commission, etc.) En tenant compte le marketing mix, la stratégie PULL est plus avantageuse pour l’entreprise dans la mesure où elle donne une grande indépendance vis à vis des distributeurs.
Choix stratégiques
Comme il n’existe pas une seule stratégie qui prédomine dans le choix, étant donné la quasi-inexistence de ce type d’activité dans la région suite à l’étude de marché, le principe consiste à faire mieux et à doubler les concurrents en anticipant plus vite et mieux les changements et en passant à l’action (attirer, convaincre et fidéliser le client) alors la stratégie de spécialisation est envisagée comme il a été dit précédemment. En effet, la spécialisation se donne pour objectif d’atteindre dans cette activité le meilleur niveau de compétence possible en recentrant l’actif autour du savoir-faire mieux maîtriser que les concurrents. Une telle stratégie, nous donne un avantage concurrentiel que l’on peut évaluer en termes de coût et de position sachant qu’elle favorise l’effet d’apprentissage (la connaissance du métier, la maîtrise d’un savoir-faire : moindre erreur, meilleure qualité) et procure une économie d’échelle. En se spécialisant, nous pourrons bénéficier d’un effet d’expérience et atteindre facilement notre seuil de rentabilité car plus une firme est spécialisée, plus elle atteint la taille critique de son domaine d’activité. Les entreprises spécialisées peuvent singulariser ses produits par rapport à ceux des concurrents par la stratégie de différenciation qui présente des avantages concurrentiels dont l’effet d’attraction de la clientèle et l’effet de diminution de la concurrence (impossibilité de comparaison droite avec les concurrents et élément de monopole sur le marché). Cependant, cette stratégie n’est figée, elle sera adaptée et réajustée au fur et à mesure de l’évolution de l’environnement de l’entreprise. Le processus de la production rizicole nécessite l’emploi des techniques culturales adéquates. Les travaux sont exécutés par étape. Ils concernent essentiellement la préparation des rizières, la fertilisation, le labour, le semis, le hersage et rocage, le repiquage, le sarclage, la moisson et le battage. La riziculture se fait en deux saisons culturales : le « Vary Asara » et le « Vary Be ». Sa réalisation fait appel à l’utilisation des matériels agricoles. Le projet a besoin d’autres matériels et des fournitures pour son fonctionnement. La surface à cultiver a une superficie de 30Ha. Le processus de la production rizicole nécessite l’emploi des techniques culturales. Les travaux sont exécutés par étapes. Ils concernent essentiellement la préparation des rizières, la fertilisation, le labour, le semis, le hersage et rocage, le repiquage, le sarclage, la moisson et le battage. La riziculture se fait en deux saisons culturales : le « Vary tsara » et le « Vary Be ». Sa réalisation fait appel à l’utilisation des matériels agricoles. Le projet a besoin d’autres matériels et des fournitures pour son fonctionnement. La surface à cultiver a une superficie de 30Ha
CONCLUSION
La riziculture a été pratiquée dans le bassin de Morondava depuis la période coloniale par l’aménagement d’une centaine d’hectare. Dans les années 70, le barrage de Dabara a été construit et pouvant irriguer une dizaine des milliers d’hectare. L’implantation de ce projet à Tsinjorano a été déterminée par l’existence du HydroAgricole de Dabara source de approvisionnement en eau, pour la production rizicole. L’objectif du projet est de promouvoir la riziculture dans le périmètre irrigué de Dabara par utilisation des techniques culturales améliorées afin d’augmenter la productivité de l’ordre de 5t à l’hectare. La production sera destinée à la commercialisation. L’étude sur le marché est une composante affectant la vie du projet. Le projet a choisi les communes desservies par le RHAD dans le district de Morondava comme marché cible principal pour l’écoulement de ses produits appelé marché locale des marchés régionales peuvent être trouvé entre autre Maintirano pour l’axe Nord et Antsirabe pour l’axe Est. L’analyse de l’offre et de la demande a permis de contacter que la production écoulée sur le marché local n’arrive pas à satisfaire les besoins de consommation de la population. Bien qu’il y ait ce marché disponible, le projet met l’accent sur la qualité et le prix du produit pour faire face à ses concurrents. « La gestion du projet demande des techniques appropriées pour mesurer sa rentabilité en utilisant des outils et critère d’évaluation. Le projet a retenu quatre outils d’évaluation pour apprécier sa rentabilité à savoir : le VAN, le TRI, le DRCI, et l’IP. Chacun de ces outils a sa spécificité dans l’analyse financière. Les critères d’évaluation se rapportent sur le pertinence, l’efficacité, l’efficience et la durée de vie. Le processus de la production rizicole nécessite l’emploi des techniques culturales adéquates. Les travaux sont exécutés par étapes. Ils concernent essentiellement la préparation des rizières, la fertilisation, le labour, le semis, le hersage et rocage, le repiquage, de sarclage, la moisson et le battage. « La riziculture se fait en deux saison culturales : le vary asara et le vary be ». Sa escalisation fait appel à l’utilisation des matériels et des fournitures pour son fonctionnement. La surface à cultiver à une superficie de 30Ha. La précision de la production est de 300t de paddy par année culturale à raison de 150t par saison culturale. La productivité est évaluée à 5 tonnes par hectare. Le chiffre d’affaire est évaluée à Ar 128000000 pour la première année d’exploitation. Il s’obtient en prenant le prix du riz blanc à Ar 700 par kilo. Le projet met l’accent sur l’étude organisationnelle. Ce volet détermine le nombre de personne et décrit les postes et tâches de chaque agent et le niveau de recrutement y afférent. Il met en exergue aussi les liaisons hiérarchiques existantes entre agent. Le personnel est composé de 12 personnes. Le projet est dirigé par un gérant dont sa responsabilité se pentie sur la gestion du personnel, financière et de l’exploitation au sein du centre. Le projet a besoin des ressources financières pour la mise en œuvre. L’emploi de ces ressources est comme sous forme des coûts qui se rapportent sur les immobilisations, elles seront amorties au bout de dix ans. Le financement du projet se fait par apport personnel et par emprunt auprès des établissements financiers. Les remboursements de la dette et les intérêts encourus sera affectué pendant cinq ans. III Le compte de gestion fait ressortir chaque année un résultat avant impât positif assez significatif dès la première année d’exploitation dont le montant est plus de la moitié de l’investissement. Le chiffre évoqué marque déjà un indice encourageant pour le montage du projet. L’étude de la faisabilité de ce projet fait ressortir un résultat intéressant. Les paramètres et grandeurs financiers afférents à ce sujet fournissent des chiffres impressionnants aboutissant au résultat escompté. Le résultat net obtenu augmente d’une année à l’autre et de l’argent liquide reste disponible à la fin de chaque exercice. Le projet dispose d’une marge de garantie pou faire face à ses obligations et honorer ses engagements. Le projet est financièrement rentable. Des indicateurs financiers en matière de projet preuve cette rentabilité, entre autre, la valeur actuelle nette, le taux de rentabilité interne, le délai de récupération des capitaux investis et l’indice de profitabilité. Des critères d’évaluation ont été utilisés pour apprécier le projet. Ils se portent sur l’évaluation économique et sociale de laquelle le projet aura des impacts positifs sur l’économie et le domaine social. La région du Menabe a une potentialité économique en matière de développement agricole dont la riziculture. La mise en place du Réseau Hydro-Agricole de Dabara depuis une trentaine d’année dans les districts de Mahabo et Morondava en témoigne. Le projet à créer à Tsinjorano, une localité située dans la commune rurale d’Analaiva, district de Morondava bénéficiera de cette infrastructure agricole. Depuis plusieurs décennies, le riz reste toujours une préoccupation majeure pour l’Etat étant donné qu’il constitue l’aliment principal de Malgaches. Les rizières sont mal exploitées si bien qu’il y ait toujours des problèmes autour de cette filière aboutissant à l’insuffisance de la production. Malgré l’existence des terres favorables à la riziculture, l’autosuffisance alimentaire laisse à désirer. Le prix varie d’une région à l’autre et une tendance à la hausse est toujours constatée entre deux saisons culturales. La région de Menabe n’épargne pas à cette situation. Le projet dénommé CENTRE DE PRODUCTION RIZICOLE est donc initié afin d’apporter un minimum de solution aux problèmes affectant la riziculture de la production jusqu’à la consommation. Il participe à la promotion de la production rizicole. La création du centre entre le cadre de développement régional en milieu rural. Sa réalisation aura des impacts économiques et sociaux positifs. Le projet apportera des valeurs ajoutées à l’économie engendrant l’augmentation du PIB. Il constitue aussi une source de revenu supplémentaire pour une certaine couche sociale de la zone où il va s’implanter et un régulateur de prix sur le marché. Le projet ne pourra avoir lieu que par le concours des bailleurs de fond ou des institutions financières où leur participation est vivement souhaitée pour sa concrétisation. Il est à faible risque car sa rentabilité financière est assez bonne.
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Table des matières
Introduction
1 ERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
Section 1 : Historique
Section 2 : Caractéristique du proje
2.1. Identité de l’entreprise
2.2. Activités principales
2.3. But, objectif et intérêt du projet
2.3.1. But
2.3.2. Objectif globale
2.3.3. Objectif spécifique
2.4. Intérêt du projet
Section 3 : Description de la zone d’implantation du projet
3.1. Localisation du lieu d’implantation
3.2. Cadre physique de la zone d’implantation
3.2.1. Relief
3.2.2. Pédologie
3.2.3. Climat
3.3. Les descriptions du réseau hydro- agricole de DABARA de DABARA au niveau du projet
3.3.1. Donnée technique de réseau
3.3.2. Aménagement du périmètre irrigué
3.3.3. Placement de réseau hydro-agricole de DABARA au niveau de projet
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET ASPECT MARKETING
Section 1 : Etude de marché
1.1. Description du marché visé
1.2. Analyse de l’offre
1.2.1. Production offerte par le projet sur le marché
1.2.2. Production consommée par les communes desservies par le RHAD en 2005- 2006
1.2.3. Production écoulée sur le marché régional
1.2.4. Evaluation des offres de 2007 à 2011
1.3. Analyse de la demande
1.3.1. Demande locale
1.3.1.1. Evaluation de la population des communes desservies par le RHAD dans le district de Morondava
1.3.1.2. Besoin de consommation locale
1.3.2. Demande régionale
1.3.3. Marché disponible
1.4. Concurrence
1.4.1. Forces et faiblesses des concurrents
Section 2 : Stratégie et Politique marketing à adopter
2.1. La stratégie marketing à adopter
2.2. Le marketing mix
2.2.1. La Politique de produit
2.2.2. La politique de prix
2.2.3. La politique de distribution
2.2.4. La politique de communication
CHAPITRE III : THEORIE GENERAL SUR LES OUTILS ET LES CRITERES D’EVALUATION
Section 1 : Outils d’évaluation
1.1. Valeur Actuelle Nette
1.2. Taux de Rentabilité Interne (TRI)
1.3. Durée de récupération du capital investi
1.4. Indice de Profitabilité
Section 2 : Critère d’évaluation du projet
2.1. La pertinence
2.2. L’efficacité
2.3. L’efficience
2.4. La durabilité
2.5. L’impact du projet
DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION
Section 1 : différentes phases de travail
1.1. Préparation des rizières
1.2. Fertilisation
1.3. Labour / Hersage
1.4. Semis
1.5. Repiquage
1.6. Sarclage
1.7. Récolte
Section 2 : Calendrier culture
2.1. Vary asara
2.2. Vary be
Section 3 : identification des matériels
3.1. Choix du matériel
3.2. Caractéristique de matériel
Section 4 : technique de production envisagée
4.1. Mode d’exploitation
4.2. Aménagement du paramètre à irriguer
4.3. Technique culturale
4.4 .Stratégie de mise en œuvre
4.4.1. Notion de la stratégie
4.4.2. Choix stratégiques
CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION
Section 1 : Estimation de la population
1.1. Evolution de l’unité de production et surface cultivée
1.2. Evolution de tarif unitaire
Section 2 : Aspects qualitatifs et quantitatifs
2.1. Notion de qualité
2.2. Les déterminants de la qualité
2.3. Utilité qualitative et quantitative
Section 3 : Les différents facteurs de réalisations
3.1. Facteurs humains
3.2. Facteurs financiers
3.3. Facteur matériel
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE
Section 1 : Organigramme envisagé
1.1. Structure organisationnelle
1.2. Organigramme type
1.3. Description de poste
Section 2 : Organisation de travail
Section 3 : Gestion de personnel
3.1. Evaluation de l’effectif
3.2. Recrutement
3.3. Formation de personnel
3.4. Charge du personnel
Section 4 : Chronogramme des activités
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
CHAPITRE I : COUT D’INVESTISSEMENT ET FINANCEMENT DU PROJET
Section 1: Coût des investissements
1.1. Les investissements sur les activités administratives
1.2. Investissements sur les activités techniques
1.2.1. Liste des coûts d’aménagement et agencement
1.2.2. Coût de construction
1.2.3. Liste des matériels agricoles
1.2.4. Liste des matériels et mobiliers de bureau et matériel informatique
1.3. Fonds de roulement
Section 2 : Tableau d’amortissement
2.1. Notion sur l’amortissement
2.2. Tableau d’amortissement des immobilisations
2.2.1. Calcul du taux d’amortissement linéaire
2.2.2. Tableau d’amortissement
Section 3 : Plan de financement
3.1. Définition
3.2. Plan de financement proprement dite
Section 4 : Tableau de remboursement des dettes
4.1. Utilité
4.2. Technique de remboursement adopté
CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE
Section 1 : Compte de Gestion
1.1. Compte de gestion pour charge
1.1.1. Matières consommables
1.1.2. Autres charges liées à l’exploitation
1.1.3. Rémunération du personnel
1.2. Compte de gestion pour produit
Section 2 : Etat financière prévisionnel
2.1. Compte de résultat prévisionnel
2.2. Flux de trésorerie
2.3. Bilan prévisionnel
2.3.1. Bilan de constitution
2.3.2. Bilan prévisionnel des cinq premières années d’exercice
CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET
Section 1 : Evaluation économique et sociale
1.1. Ratios de performance économique
1.2. Valeur ajoutée
1.3. Développement économique régional
Section 2 : Evaluation financière
2.1. Selon les outils d’évaluation
2.1.1. La valeur actuelle net (VAN)
2.1.2. Taux de Rentabilité Interne
2.1.3. Délai de récupération de capital Investi
2.1.4. Indice de profitabilité
2.2. Selon le critère d’évaluation
2.2.1. La pertinence
2.2.2. L’efficacité
2.2.3. L’efficience
2.2.4. Durée de vie
2.3. Calcul des ratios
Section 3 : Evaluation sociale
3.1. Création d’emploi
3.2. Développement sociale de la région
Conclusion
Annexes
Bibliographie
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