Coût total d’amélioration du secteur expédition

Présentation du sujet

La demande augmente en fonction de la montée en cadence chez Renault, le principal client de SNOP, qui se fait progressivement pour atteindre un objectif à terme d’une voiture toutes les deux minutes. SNOP devra donc se préparer pour satisfaire les commandes futures et garder le même niveau de service.
En effet, SNOP mène un programme SMED pour diminuer le temps de changement d’outils des différentes machines au niveau de l’assemblage et l’emboutissage, et élabore des arbres de défaillances pour faciliter la détection du problème lors d’une panne de la machine.
La multinational française révise sa politique de maintenance des moyens de production et des outils. La société dispose aussi à la certification qualité ISO TS 16 949 et environnementale ISO 14 001. La direction chez SNOP porte un intérêt particulier à l’estimation des besoins en ressources humaines et matérielles au niveau Logistique et Production pour suivre la montée en cadence de Renault et prévoir le passage en deux puis trois équipes.
C’est dans cette logique où s’inscrit notre travail puisque nous étions chargés d’assurer une partie de cette transition en assurant le chiffrage des ressources logistiques à prévoir en fonction d’un scénario à long terme.
J’ai aussi élaboré une base de gammes logistiques déterminant les temps de manutention basée sur la Method Time Measurement (MTM-3).
La base permettra d’estimer le temps de manutention. Un besoin éprouvé par le département Méthode-logistique.

Intérêt du sujet

Grâce à la connaissance des temps d’exécution des tâches élémentaires, le service méthode logistique aura la possibilité de quantifier le travail à réaliser sur un horizon de temps et de mettre en oeuvre une planification optimale des ressources de manutention. La base de gamme permet d’avoir une vision plus juste des ressources nécessaires, L’effectif d’une ressource correspond à la quantité de cette dernière, affectée à la réalisation d’une séquence d’opération, selon un temps alloué d’avance. Il résulte du rapport entre le Temps Alloué et le Temps de présence théorique de la ressource dans l’entrepôt.
Le non-respect du taux de service Odette engendre des pénalités et a un impact négatif sur l’image de la société, d’où la nécessité d’optimiser le flux des moyens de manutention pour diminuer la charge des caristes qui affectent gravement le TSO.

– QQOQCP :

La méthode QQOQCP permet sur toutes les dimensions du problème d’analyser une activité, décrire une situation en adoptant une attitude interrogative systématique en posant les Questions : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? (Voire Combien ?) et pourquoi ? La réponse à chacune de ces questions peut être soumise à l’interrogation supplémentaire : Pourquoi ? Ces questions élémentaires sont très commodes pour mettre de l’ordre dans les idées. Elles sont utilisées à différents moments dans la démarche de résolution du problème :
 pour poser un problème.
 pour rassembler des informations et les mettre en forme.
 pour chercher des idées de causes possibles ainsi que de solutions possibles.
 pour préparer un plan d’action.

Table des matières

Introduction générale 
Chapitre1 :présentation de l’organisme d’accueil et contexte du projet
1. Groupe FSD 
1.1. Présentation générale 
1.1.1. Historique du groupe FSD
1.2. Présentation du groupe FSD
1.3. Les différentes implantations du groupe 
1.4. Chiffres clés
2. Présentation SNOP TANGER
2.1. Présentation générale
2.2. Principaux secteurs d’activité 
2.2.1. Caisse en blanc
2.2.2. Pièces d’organes mécaniques
2.3. Processus de production
2.4. Présentation du Département d’accueil : Méthode -logistique
3. Présentation du sujet 
3.1. Intérêt du sujet
3.2. QQOQCP 
3.4. Organisation du travail
4. La démarche à suivre 
4.1.La zone de l’expédition 
4.3. Structure générale
4.3. Les ressources matérielles
4.4. Les ressources humaines
5. La méthode MTM 
5.1. :Définition
5.2. Méthode de travail
5.3. Opérations élémentaires de manutention 
conclusion 
Chapitre 2 : analyse de l’existant
Introduction 
1. Le temps des opérations élémentaires
1.1. Transport
1.2. Prise et dépose
1.3. Flashage
1.4. Changement de direction
2. Description des taches des caristes et élaboration du manuel des temps
2.1. Cariste 1
2.1.1. Contrainte sur le stockage
2.1.1. Méthode du calcul du temps unitaire
2.2. Cariste 2 
2.2.1. Contrainte de calcul
2.2.2. Méthode du calcul
2.3. Cariste 3 
2.3.1. Description des taches
3. Calcul de charge
3.1. La quantité du flux physique en mouvement
3.2. Résultat du calcul des charges
3.2.1. Cariste 1
3.2.2. Cariste 2
3.2.3.Cariste 3
3.3.Le chargement et libération du camion
3.4. Synthèse des résultats et affectation des ressources
Conclusion 
Chapitre 3 : plan d’action et calcul du gain
Partie 1: L’amélioration de la quantité par bac
1.1. Analyse des facteurs à optimiser
1.2. L’optimisation de la quantité par bac
1.3. Principe de l’amélioration de la quantité par bac
1.4. Les contraintes
1.5. Procédure de la validation de l’optimisation de la Q/bac
1.6. Gain de l’amélioration
Partie 2 : Modification de la cartographie
2.1. Préparation des données
2.2. Méthodologie de travail
2.3.Etude des flux
2.4..Diagramme spaghetti
2.5. Application
2.6. Solution proposées
2.6. Diagramme spaghetti après amélioration
Partie3 : Evaluation économique du projet
Introduction
3.1. Le coût total d’amélioration du secteur expédition
3.1.2.Le coût du matériel
3.1.1.le coût de développement
3.2. Gains escomptés suite à la réalisation du projet
3.2.1. Gain relatif au moyen de manutention
3.2.2. Le gain annuel global relatif à la manutention
3.2.3. Gain annuel global Relatif du descriptif des conditions logistique
3.2.4. Gain annuel global Relatif au cout de transport
3.2.5. Le gain annuel global
Conclusion
Conclusion Générale et perspectives 
Annexes
Webographie/Bibliographie

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