A l’heure actuelle, la variable omniprésente dans les analyses des organisations est l‘environnement économique instable et incertain. La crise financière, la mondialisation, la globalisation, l’ouverture des marchés, la libre circulation des biens et des capitaux conditionnent les activités des entreprises. Il est évident alors que la concurrence à laquelle fait face toute entité économique n‘est plus d‘ordre régional, national ou même continental mais plutôt d‘ordre mondial.
Cet environnement turbulent oblige, actuellement, les entreprises à revoir et ajuster leurs pratiques de gestion. En d’autres termes, elles doivent se munir d’instruments de contrôle qui leur permettent de comprendre l’environnement, de prévoir ses transformations et de prendre les décisions y afférentes. Le contrôle de gestion est alors un véritable outil très indispensable pour maîtriser les exigences de l’environnement et qui constitue un outil d’aide à la décision pour les dirigeants.
Concept de contrôle de gestion et système d’aide à la décision
La connaissance préalable du contrôle de gestion est une source favorisant, facilitant l’intervention rapide, logique et rationnelle sur les différentes analyses de la situation qui pourraient s’y présenter. Tout au long de cette section, nous parlerons successivement des développements historiques du contrôle de gestion et du lien entre le contrôle de gestion et l’organisation. Ainsi, l’historique du contrôle de gestion, appuyé par sa définition scientifique, s’avère primordiale.
Les développements historiques du contrôle de gestion
Pour percevoir les motifs d’apparition du contrôle, de son évolution, et délimiter son champ d’analyse, il nous semble nécessaire de séparer l’évolution portant sur le calcul et l’analyse des coûts de celle du contrôle des activités. Après la présentation de l’historique des coûts, nous allons développer l’histoire du contrôle, les évolutions permanentes du contrôle de gestion et la naissance du contrôle.
Historique des coûts
La diffusion des pratiques et des formalisations sur le calcul et l’analyse des coûts progresse véritablement avec la première phase de la révolution industrielle. Chatfield (1974) disait que « dans l’histoire de la comptabilité, il est intéressant de noter que les calculs des coûts ne peuvent être analysés comme une simple technique proposée par des « théoriciens » et « plaquée » sur des entreprises. Les calculs de coûts reflètent plutôt des pratiques d’acteurs qui utilisent des outils pour gérer des structures, pour canaliser des comportements, pour organiser le travail ». Pour Claude ALAZARD (2001), « les nouvelles technologies du XVIIIe siècle bouleversent les sources d’énergie et les machines et poussent ainsi à une organisation concentrée de la production : les machines sont regroupées dans des usines dans lesquelles les ouvriers viennent travailler » . L’entrepreneur n’est plus alors seulement un intermédiaire marchand, il devient également un investisseur et un innovateur. Dès lors, il cherche à mesurer des coûts et à contrôler le travail.
Ensuite, Bertrand énonçait que « vers 1915 avec l’organisation scientifique du travail proposée par F. Taylor, la comptabilité s’affine, segmente les activités, calcule des normes (coûts standards, coûts préétablis), des écarts par rapport aux normes, contrôle des résultats, des responsabilités. La comptabilité devient analytique d’exploitation afin de prévoir et de vérifier les réalisations de toutes les organisations et pas seulement industrielles» . A l’heure actuelle, le terme comptabilité de gestion permet d’intégrer toutes les démarches et les techniques qui aident les dirigeants à connaître les coûts au sein de leur organisation.
Histoire du contrôle
Sabine SEPARI et Claude ALAZARD (2001) disait que « le contrôle des activités et le domaine du contrôle de gestion qui en découle sont plutôt corrélés à la phase d’industrialisation de la fin du XIXe siècle et surtout du début du XXe siècle : né de l’évolution du monde technique et économique avec les analyses de Taylor (1905) sur le contrôle de productivité, les recherches de Gantt (1915) sur les charges de structure et les choix de « General Motors » (1923) et de Saint Gobain (1935) pour des structures par division, le contrôle de gestion concerne alors principalement l’activité de production mais ne s’appelle pas encore ainsi » . Et SERAPI et ALAZARD de continuer qu’une première évolution dans les enjeux et le champ d’analyse des premières formes de contrôle de gestion va apparaître avec l’accroissement de la taille des unités de production et de leur diversification. Il devient nécessaire de déléguer des tâches, des responsabilités tout en exerçant un contrôle sur les exécutants.
Ainsi, après l’analyse des coûts, les entreprises mettent en place des budgets prévisionnels et réels pour contrôler les réalisations et mesurer les écarts ; c’est pourquoi le contrôle de gestion est souvent considéré comme synonyme, à tort, du contrôle budgétaire. Ainsi, le contrôle de gestion est alors un modèle pour mesurer et contrôler la productivité industrielle et en particulier la productivité du travail direct. Cependant, le contrôle de gestion a mis du temps pour se mettre en place et développer ses bases, nous allons voir brièvement, dans le paragraphe qui suit, les grandes étapes de l’évolution et de la naissance du contrôle de gestion.
Evolution et naissance et définition du contrôle de gestion
D’après Causse Geneviève (1999) le « contrôle de gestion, apparu au début du XXème siècle, s’est d’abord pratiqué dans les très grandes entreprises industrielles qui éprouvaient le besoin d’améliorer leurs structures, de disposer d’informations précises sur la réalisation des tâches des opérationnels et sur leur environnement». Henri Fayol écrivait (1916) que «les dirigeants d’une entreprise devaient s’assurer que les actions entreprises étaient conformes aux programmes retenus et aux instructions données » . L’essentiel des missions était alors de contrôler les activités réalisées par la direction pour identifier et corriger les erreurs, et anticiper pour les éviter.
Cependant, Causse (1999) précise que « le contrôle de gestion ne s’est imposé dans les grandes entreprises industrielles qu’au milieu des années 1960 et bien sûr, beaucoup plus tard dans les petites et moyennes entreprises, les entreprises de service et les administrations » . Les outils se sont ensuite perfectionnés au fur et à mesure que l’informatique, les mathématiques, la sociologie, la psychologie, l’économie… apportaient leurs renforts, apportant du même coup des concepts nouveaux pour les dirigeants. Les premiers systèmes globaux de contrôle de gestion se sont alors développés permettant de collecter, d’analyser et de trier des informations sur les comportements des acteurs de l’entreprise. Les concepts et définitions ont ainsi évolué vers un élargissement du champ d’intervention du contrôle de gestion comme l’indique R. Anthony (1965) dans un double rôle : « éclairer des dirigeants pour aborder l’avenir et des chefs d’orchestre pour les opérationnels » . En 1995, R. Simon est allé encore plus loin en parlant de « routines et procédures basées sur l’information que les dirigeants utilisent pour maintenir ou transformer certaines configurations des activités de l’organisation » . Ainsi, le contrôle de gestion ne se contente plus de s’assurer que les messages de la direction générale passent bien. Il interagit avec la stratégie pour prévenir et corriger les dérives liées à la capacité limitée des décideurs et contribuer à apporter de nouvelles solutions. De ce fait, le contrôle de gestion a comme mission d’assister les décideurs dans leurs choix afin d’assurer la stabilité de l’organisation mais aussi sa dynamique dans son environnement. Il va donc essayer de comprendre comment l’organisation doit se comporter pour satisfaire au mieux les attentes de ses partenaires en rendant des comptes régulièrement à la direction générale.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CORRÉLATION ENTRE LE CONTROLE DE GESTION ET LE SYSTEME D’AIDE A LA DECISION DANS LES PME
PREMIER CHAPITRE : Méthodologie et concepts de base du contrôle de gestion et du système d’aide à la décision
Section 1 : Méthode d’approche, élaboration d’un modèle, formulation des hypothèses et méthodologie de recherche
Section 2 : Concept de contrôle de gestion et système d’aide à la décision
CHAPITRE II: Le contrôle de gestion et le système d’aide à la décision dans les PME
Section 1 : La spécificité des PME et les caractéristiques de son environnement
Section 2 : Système de contrôle de gestion dans le contexte des PME
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION, ANALYSE, INTERPRETATION ET DISCUSSION DES RESULTATS
PREMIER CHAPITRE : ANALYSE DESCRIPTIVE DES RESULTATS
Section 1 : Renseignements sur les caractéristiques du propriétaire-dirigeant malgache
Section 2 : Pratique du contrôle de gestion dans les PME malgaches
Section 3. L’environnement organisationnel et le système d’aide à la décision
SECOND CHAPITRE : ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS
Section 1 : Analyse bivariée, test de Khi-deux et test de différence des moyennes
Section 2 : Validation des hypothèses et discussion des résultats
CONCLUSION DE LA SECONDE PARTIE
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES