Corrélation entre la rationalisation des coûts de chaque stade d’élaboration du produit et la compétitivité

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Traduction des hypothèses en variables :

Ce paragraphe nous servira de montrer la traduction en variable mathématique des hypothèses. Cette traduction est indispensable pour faciliter le traitement des données futures et la présentation du model de cette recherche.
Tout au long de ce travail nous allons poser comme « X1 » l’hypothèse une correspondante à la rationalisation des coûts de chaque stade d’élaboration du produit et « X2 » la deuxième hypothèse correspondante à la fiabilité de la gestion prévisionnelle. Ces deux variables sont qualifiées de variables explicatives puisqu’elles concourent à l’obtention du résultat attendu. Ce dernier, est appelé la variable expliquée ou la variable à expliquer parce qu’elle est la raison d’être de cette étude. Pendant le traitement des informations elle sera notée« Y ». Mais pour bien fonder ce travail nous avons associé des sous hypothèses à chacune de ces hypothèses définies auparavant. Ces sous hypothèses sont qualifiées de sous variables explicatives puisqu’elles contribuent à leur tour à la réalisation de la vari able explicative. Elles sont au nombre de six dont trois pour X1 et trois autres pour X2. Ces trois sous variables de X1 sont regroupées dans un ensemble « a » et ceux de X2 dans l’ensemble « b ». Mathématiquement cette traduction se formule comme suit : Y= aX1 + bX2.

Les méthodes de collecte de données

Enquêter sur toute une population est assez difficile dans la démarche d’une étude, c’est la raison d’être de l’échantillonnage.

L’échantillonnage

« Un échantillon est un sous ensemble représentatifde la population étudiée ».
Afin de donner une image plus exhaustive à notre tr avail, nous avons opté d’administrer la méthode probabiliste comme méthode d’échantillonnage à raison de ces résultats généralisables. La population mère de notre recherche est composéedes entreprises industrielles exerçant de la comptabilité analytique d’exploitation. Le choix des entreprises retenues comme échantillon s’est basé sur le nombre de ces employés au Direction Administrative et Financière. Car à défaut du temps qui nous a été soumis pour le dépôt de cet ouvrage il nous est difficile de trouver plus de sept entreprises industrielles exerçant la CAE. Ain si, notre échantillon est finalement composé de sept entreprises avec en moyenne cinq employés en DAF. Ce qui ramène notre population étudiée à trente cinq enquêtés.
En liaison avec notre thème nous avons décidé d’étudier le cas de la SOCOBIS d’une part avec ses quarante ans d’existence, elle nous semble êtreun meilleur champ d’investigation et d’autre part parmi les entreprises pris comme échantillon,elle est celle qui nous a donné le maximum de possibilité de recueillir des informations indispensables à notre travail. Car comme le dit [D’Amboise, 1996] : « … le chercheur, lui, sélectionne les unités prioritairement en fonction de la richesse de l’information qu’il s’attend d’y recueillir. Il se souciera également que les unités choisies génèrent un maximum d’informations et, surtout, qu’elles lui permettent de mettre au jour des faits nouveaux».
Une fois notre échantillon défini nous avons mis enœuvre les instruments pour la collecte des données.

Les instruments de collecte des données

A mi-parcours de notre investigation, nous avons enclenché la seconde, qui consistait à la collecte des informations. Pour ce faire nous avons opté d’utiliser le questionnaire et la visite d’entreprise ainsi que l’analyse documentaire. Par définition « le questionnaire est un document écrit contenant des questions à lesquelles les enquêtés répondent eux – mêmes». Le cours de méthodologie de recherche étudié durant l’année théorique 2010/ 2011 nous a appris que quand la population enquêtée est inférieure ou égale àente,tr il faut étudier la population entière. Ce qui n’est pas notre cas ici du fait, les répondants sont au nombre de trente cinq. C’est pourquoi nous avons choisi l’enquête par sondage qui consiste à enquêter qu’une partie de la population mère autrement dit : l’échantillon.
Cette enquête a été menée par l’élaboration d’unestionnairequ qui nous a servi de connaitre les avis personnels de chacun de ces employés sur la contribution de la CAE à la compétitivité et de vérifier parmi les deux hypothèses posées au départcelle qui relève de la réalité comme faits engendrant le résultat escompté. Puisque nous voulons les avis personnels, nous avons opté pour les questions fermées afin d’éviter les réponses vagues et de faciliter le travail de dépouillement. Ces questions regroupent quatre possibilités de réponses échelonnées de un à quatre dont 1= pas du tout d’accord ; 2= peu d’accord ; 3= moyennement d’accord et 4= fortement d’accord. A chacun d’eux, nous avons joint une lettre d’accompa gnement exprimant notre gratitude et notre reconnaissance aux répondants. Cette lettre porte notre nom en complet, notre établissement et notre adresse e – mail pour ceux qui choisissent de nous le renvoyer par courrier électronique. Et nous avons aussi insisté sur le fait que les réponses resteront anonymes et strictement confidentielles pour que la responsabilité de ces répondants ne soit pas engagée et pour qu’ils répondent aux questions en dehors de toutes pressions et surtout avec spontanéité.
Aussi, nous avons effectuée des visites au sein de la société SOCOBIS pour rassembler plus d’informations. Ces visites se sont caractérisées par des entretiens sous forme d’enquête informelle et de contact direct avec les personnels de l’entité. Enfin, l’analyse documentaire au moyen des documents interne à la SOCOBIS et des con sultations d’ouvrages dans les différents centres de documentation. Une fois les données réunies nous avons passé au traitement de ces dernières.

La méthode de traitement des données réunies : LATATISTIQUE

Dans cette sous section, nous présentons exclusivement la méthode d’analyse des données utilisée lors de cette recherche qu’est la statistique. Nous pouvons la définir comme étant une description quantitative utilisant le nombre comme support objectif. Nous avons adopté cette méthode pour pouvoir transformer les données brutesque nous avons recueillies en données chiffrées. L’exigence de la détermination d’une corélation a dicté notre choix pour ce type de traitement. En effet, la corrélation à calculer servira d’un côté, de connaître l’existence d’une cause à effet entre les variables explicatives et l a variable à expliquer et de vérifier laquelle de ces deux hypothèses fixées auparavant permettra au mieux d’obtenir le résultat escompté. Nous passerons ainsi en premier par le calcul du coefficient de corrélation « r » pour pouvoir mesurer la capacité de l’hypothèse une « X » à engendrer le résultat « Y » et nous agirons de même pour l’hypothèse deux « X2 ». Ensuite nous ferons la comparaison entre les deux corrélations « r » calculées et celle qui aura la valeur de « r » la plus élevée sera l’hypothèse qui engendrera le plus le résultat. Pour notre cas entre la rationalisation des coûts et la fiabilité de la gestion prévisionnelle, nous aurons à démontrer laquelle d’entre elles engendrera la compétitivité de l’entreprise par le biais de son prix de vente.
Mais avant d’entamer toutes ces étapes nous avons établi à priori des tableaux statistiques exprimant de façon claire les données obtenues lors du sondage. A chaque tableau correspond une question du questionnaire. Pour rappel, dans notre questionnaire, nous avons utilisé une série d’affirmation représentée par des valeurs allant deune à quatre qui signifient respectivement 1= pas du tout d’accord, 2=peu d’accord, 3= moyennemen t d’accord, et 4= fortement d’accord.
Ces valeurs prendront les valeurs de la variable Xi pendant le traitement statistique. Les données statistiques ont été traitées manuellement et pourla conception des tableaux de récapitulations, nous avons utilisé le Microsoft EXCEL.
Voici les formules que nous avons utilisé pour la détermination du coefficient de corrélation « r ». Ce dernier est un coefficient statistique qui permet d’apprécier une liaison entre deux variables étudiées. Comme remarque, dans le calculdu coefficient de corrélation nous devons toujours trouver une valeur1 ≤ r ≤ 1. Ce qui signifie que si « r » se rapproche de plus en plus de 1, il existe une forte corrélation entre les variables et plus « r » s’éloigne de plus en plus de 1, moins les variables sont liées. En effet, si « r » est supérieur ou égal à 0,8 nous avons une forte corrélation. Si « r » se trouve aux alentours de 0,5 nous avons une moyenne corrélation et enfin, si « r » se trouve au dessous de 0,5 ça signifie qu e la corrélation est très faible ou mauvaise. Sa formule est :[r = COV (x, y) / (∂(x)* ∂(y))].
D’après cette formule il est indispensable de calculer la covariance de x et y qui sert à déterminer la dispersion d’une distribution. Dans le jargon mathématique elle égale à la moyenne des carrées des écarts par rapport à la moyenne et les variances de X et celle de Y afin de permettre le calcul de l’écart – type. Ce terme n’e st autre que la racine carré de la variance.
Les formules en sont les suivantes:
)2] ; Ecart – type de X : [ ∂(x)= ].
Variance de X : [V(x)= ∑xi²/N- (.
)2] ; Ecart – type de Y : [ ∂(y)= ].
Variance de Y : [V(y)= ∑yi²/N- (.
Covariance de x et y : [COV (x, y) = ∑xi yi / N – ( )].
Pour pouvoir plus encore développer notre recherche, il est impartial de baliser celle – ci, ce qui nous amène à décrire dans la section deux, les limites et le chronogramme de réalisation.

Les limites de l’étude

Face à la rigueur scientifique qui exige que tout t ravail soit limité et face à la vastitude que revêt le thème de notre recherche nous avons estimé incontournable de limiter celle – ci. Cette sous section mettra en évidence les limites et le chronogramme de réalisation de cet ouvrage .

Les limites et les contraintes

L’étude de la compétitivité est effectivement trèsétendue. En effet, les facteurs de compétitivité en sont multiples c’est pour cela que nous l’avons balisé. Certes la liaison qui peut exister entre la CAE et la compétitivité est le prix de vente enpassant par le calcul du coût de revient. Traiter un tel sujet n’est pas exempté de difficulté et laplus grande que l’on a affrontée est la rétention des informations adéquates pour assurer la continuité de notre recherche. On peut également avancer que durant notre enquête, les réponses obtenues des répondants peuvent être que le fruit d’une simple arrogance. Car parmi eux : certains ont répondu en toute franchise, d’autre ne veulent seulement pas parler et quelques uns mentent. Ça a entrainé une difficulté pour la collecte des données. Les rendez – vous d’entretien reportés au dernier moment, l’insuffisance de données disponibles nous a causé d’assez considérable difficulté financière. Nous pouvons affirmer que durant cette recherche et surtout pour la collecte des données, nous avons fait preuve de beaucoup de souplesse, de patience et de persévérance.
Evidemment, la réalisation d’une telle étude a étéplanifiée selon un calendrier bien défini dont voici le chronogramme.

Le chronogramme de réalisation

Réaliser une telle rechercher demande un calendrier bien défini. C’est dans cette logique que nous avons établi le tableau ci – après nous montrant le temps que nous avons dispensé pour chacune des activités entreprises durant la réalisation de ce mémoire.
En ligne nous verrons les différentes activités exécutées et en colonne le mois correspondante à la réalisation de chacune d’elle. Par exemple : la détermination des limites d’étude s’est fait au sixième mois.

Présentations des calculs indispensable aux calculs des coefficients de corrélation

Cette section nous déploie tous les résultats qui ontv être exploités pour les calculs des deux coefficients de corrélation « r ». De ce fait, ces résultats vont d’abord être présentés sous forme de tableau statistique simple pour être plus compréhensible. C’est après que le tableau de calcul du coefficient de la corrélation soit présenté. Elle présentera successivement les résultats du sondage des deux hypothèses en commençant par la première. Ainsi, elle servira de banque des données chiffrées que nous allons exploiter durantous nos calculs ultérieurs. C’est la base donc de la réussite de notre recherche. Nous allons entamer la première sous section.

Résultats obtenus sur la première hypothèse

Cette sous section montre les résultats avancés parles enquêtés sur la variable explicative ainsi que sur les sous variables de l’hypothèse une. Cette étape nous permettra de confirmer la véracité de cette dernière. Tout au long de cette section, les variables « Xi » représenterons les modalités de réponses possibles. C’est une échelle de valeurà quatre position dont à titre de rappel 1= pas du tout d’accord, 2= peu d’accord, 3= moyennement d ’accord et 4= fortement d’accord. Et les variables « ni » représentent les nombres de réponses pour chaque variable Xi.

Discussions relatives aux vecteurs et facteurs de compétitivité prix selon les existants au sein de la SOCOBIS

Dans la présente sous section, nous allons apporter une interprétation sur les existants dans la société SOCOBIS quant aux vecteurs et facteurs de al compétitivité prix. Ainsi, nous allons axer notre analyse sur chacune de ses vecteurs en commençant par le premier.

Discussions sur les ressources humaines

Nous avons déjà posé la base théorique de notre recherche. Comme nous l’avons vu dans le premier chapitre, les ressources humaines sont un des vecteurs et facteurs de la compétitivité prix. Ce paragraphe analyse le cas de la société SOCOBIS en matière de R.H. En effet, une entreprise compétitive est celle qui emploie dans ’ensemble le personnel le plus doué, le mieux formé et capable de prendre des initiatives. SelonHenri MINTZBERG « toute organisation est un ensemble relativement stable d’acteurs tournés vers des objectifs généraux communs et qui, en vue de leur réalisation recours à une division, spécialisation des tâches et à des modalités de coordination et de contrôle 12». Comme le souligne aussi Dimitri WEISS, « les objectifs de l’entreprise ne pourraient atteint que si la structure dispose des moyens et surtout humain afin d’atteindre sa performance seule gage de sa compétitivité ». Ainsi, les ressources humaines constituent donc l’ossature de l’entité. Elle ne vaut que par les personnels qui l’animent.
Ayant existé depuis plusieurs années, la SOCOBIS dispose d’une potentialité de RH expérimentées et compétentes. Les performances dea lsociété et même sa place de leader sur le marché sont essentiellement dues à l’effort de l’ensemble des personnes cadres et subalternes travaillant dans la société. Pour renforcer davantage sa position et développer l’entité dans son ensemble, il est nécessaire de réaliser une analyserelative aux RH afin de pouvoir formuler des recommandations qui s’imposent.
En fonction des faits réels au sein de l’entité, les employés mis en œuvre par cette dernière sont pratiquement insuffisants pour l’accomplissement de ses missions. Cette situation nous amène à analyser et interpréter deux rubriques concernant esl ressources humaines rencontrées chez la SOCOBIS : le manque de personnel et la lacune de formation.
Le manque de personnel :
Aucune stratégie de production ne peut réussir sansprise en compte complète du facteur humain et social. La réalité au sein de la SOCOBIS montrequ’elle a un manque considérable de main d’œuvre. Ce manque de personnel est un handicap po ur l’entreprise parce que c’est lui qui est la base de la réussite d’une société. Or s’il n’est pas qualifié, bien traité et motivé, tout s’écroulet e on n’arrivera pas à faire face aux concurrents. La société cherche donc à gérer l’effectif de son personnel d’une manière rationnelle afin de maitriser ses coûts de production puisque les charges de personnel représentent une part très importantedans le calcul du coût de production et cela, pour être compétitive sur le marché. Cette réalitésur le manque de personnel chez la SOCOBIS provoque dans la majorité des cas un retard dans l’exécution des tâches. En effet, la SOCOBIS emploie 427 personnes dont 148 sont des permanent et 279 des temporaires. Cette prolifération de personnel temporaire conduit à la mal exécution des tâches puisque la personne qui l’accomplit manque de spécialisation. En plus de ce manque, nous avons pu remarquer qu’au sein de la SOCOBIS un conflit de génération règne ntre les âgés et les plus jeunes, entre les nouveaux et les anciens. Alors que nouveau et ancien pourraient tirer profit l’un de l’autre et s’enrichir mutuellement. Ceci n’est pas le cas au s ein de la SOCOBIS. En effet, les anciens lourds de leurs expériences et savoir-faire imposent aux jeunes leurs méthodes de travail. Finalement, chacun s’entête à suivre sa propre méthode et c’estla société qui en payera la conséquence.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES
Section 1. Les matériels déployés
1.1 Notions théoriques
1.1.1 La compétitivité
1.1.2 La comptabilité analytique d’exploitation
1.2 Les hypothèses de recherche
1.2.1 Traduction des hypothèses en variables
1.3 Zone d’étude
1.3.1 Présentation de la zone d’étude
1.3.2 Approche entre la réalité et les vecteurs de compétitivité prix au sein de la société SOCOBIS
Section 2 : Les méthodes appliquées
2.1- Les méthodes de collecte de données
2.1.1- L’échantillonnage
2.1.2- Les instruments de collecte des données
2.2- La méthode de traitement des données réunies : LA STATISTIQUE
2.3- Les limites de l’étude
2.3.1- Les limites et les contraintes
2.3.2- Le chronogramme de réalisation
CHAPITRE II : LES RESULTATS
Section 1 : Présentations des calculs indispensables aux calculs des coefficients de corrélation
1.1- Résultats obtenus sur la première hypothèse
1.1-1. Résultats obtenus sur le découpage de l’entité en centre de coût par fonction
1.1-2. Résultats sur la bonne gestion des stocks :
1.1-3. Résultats sur la maîtrise des charges variables
1.1-4. Résultat sur la première hypothèse qui est rationalisation des coûts de chaque élaboration du produit
1.2- Résultats obtenus sur la deuxième hypothèse
1.2-1. Résultats sur l’exhaustivité des données fournies pour la prévision
1.2-2. Résultat sur la détermination de coûts prévisionnels basés sur les résultats antérieurs
1.2-3. Résultat sur les responsabilités bien attribuées
1.2-4. Résultats sur la fiabilité de la gestion prévisionnelle
1.3- Comparaison des résultats obtenus
Section 2 : Présentation des résultats selon notre méthode de traitement :
2.1- Corrélation entre la rationalisation des coûts de chaque stade d’élaboration du produit et la compétitivité
2.2- Corrélation entre la fiabilité de la gestion prévisionnelle et la compétitivité par le prix
de vente d’une entreprise
2.3- Comparaison des deux corrélations
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Section 1 : DISCUSSIONS
1.1 Discussions relatives aux vecteurs et facteurs de compétitivité prix selon les existants au sein de la SOCOBIS
1.1.1 Discussions sur les ressources humaines
1.1.2 Discussions sur les facteurs de production dont les matières premières et les matériels de production
1.2 Discussions sur les coefficients de la corrélation
1.2.1 Discussions sur la corrélation entre la rationalisation des coûts de chaque stade d’élaboration du produit et la compétitivité prix
1.2.2 Discussions sur la corrélation entre la fiabilité de la gestion prévisionnelle et la compétitivité prix
Section 2 : LES RECOMMANDATIONS
2.1- Recommandations sur les réalités relatives aux vecteurs de la compétitivité prix au sein de la SOCOBIS
2.1-1. Recommandations sur les ressources humaines
2.1-2. Recommandations sur les facteurs de production dont les matières premières et les matériels de production
2.2- Recommandations sur les coefficients de la corrélation calculés
2.2-1. Recommandations sur la corrélation entre la rationalisation des coûts de chaque stade d’élaboration du produit et la compétitivité prix
2.2-2. Recommandations sur la corrélation entre la fiabilité de la gestion prévisionnelle et la compétitivité prix
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE

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