CONTROLE DE GESTION : CONTROLE DES INFORMATIONS POUR LES PME

Modifications organisationnelles et contrôle de gestion

                  Le système de contrôle de gestion est basé sur le découpage de l’entreprise en centre de responsabilité. Ce centre est l’unité à laquelle les ressources de l’entreprise sont allouées, c’est en contrepartie l’entité productive de sa performance élémentaire. C’est une entité dont le dirigeant s’engage à atteindre certains résultats à échéance convenue moyennant mise à disposition de moyens préalablement définis. La responsabilité est un corollaire de l’autorité, sa contrepartie nécessaire. […] à mesure qu’on s’élève dans la hiérarchie des entreprises, que les opérations sont plus complexes, que le nombre des agents participants est plus grand, que le résultat final est plus lointain, il est de plus en plus difficile de dégager la part de l’acte d’autorité initial dans l’effet produit, d’établir le degré de responsabilité du chef. La responsabilité découle de la confiance de la hiérarchie et non de la maîtrise des résultats. La contrepartie de la délégation dans le cadre des politiques et procédures en vigueur est la responsabilité personnelle de celui qui a l’autorité et décide. La confiance est donnée intuitu personae, il faut donc proscrire la multiplication des conseillers et la prise de décision par des comités. Ce modèle personnalisé laisse la hiérarchie, ou un groupe de pairs, libre d’apprécier, derrière les résultats, la performance en manifestant, ou non, une tolérance à l’échec. Les centres de responsabilité ne correspondent pas forcément à l’organigramme de l’entreprise. Un centre de responsabilité correspond à un centre d’analyse, de travail au sein duquel a été désigné un responsable disposant d’une délégation d’autorité sur des moyens humains, matériels et financiers et d’un pouvoir de négociation sur les objectifs. Le centre de responsabilité est placé sous l’autorité d’un seul responsable pour surseoir à l’existence de zone d’autorités floues. L’activité du centre doit pouvoir être mesurée afin de contrôler les résultats et les comparer aux prévisions pour dégager les écarts et mener des actions correctives. Avec le temps et la technicité toujours plus forte, la délégation du manager à son équipe évolue. Plus encore que dans le passé, le manager a souvent parmi ses collaborateurs des personnes plus compétentes que lui, mais moins matures. Il faut alors savoir utiliser leurs compétences, car la maturité ne se délègue pas. Des écueils sont à éviter. Le premier risque est de déléguer pour de mauvaises raisons. L’essentiel pour un manager : c’est de déléguer pour gérer son temps et sa valeur ajoutée de manière optimale, afin de gagner en efficacité, en fonction des résultats à obtenir. Une deuxième erreur consiste à ne pas déléguer les missions intéressantes ou valorisantes, et de confier à d’autres les tâches fastidieuses, pour lesquelles en fin de compte le manager va avoir du mal à trouver des gens motivés. Une autre faute d’appréciation va être au contraire de vouloir transmettre les fonctions de contrôle. La reconnaissance des mérites et les sanctions doivent rester sous la responsabilité du manager. Déconnecter la délégation et la formation est une erreur systémique. Assurer un minimum d’accompagnement renforce au contraire la confiance et la preuve de l’importance accordée à la tâche déléguée. Pendant la délégation, l’erreur majeure est le déficit de pilotage : croire qu’il suffit de venir contrôler en fin de course que la tâche a bien été exécutée. La délégation implique que le manager prévoie de voir régulièrement la personne à qui il délègue. Une délégation doit avoir une échéance. Si aucune date n’est clairement arrêtée pour la fin de la mission, cela risque de générer des frustrations, des malentendus et des conflits de personnes. Certaines difficultés sont par ailleurs liées à la personne à qui le manager délègue. Voici les besoins : compétence, savoir, crédibilité, disponibilité, confiance et motivation. Dans la pratique, pour bien déléguer, un manager est amené à jongler en permanence avec l’urgence et l’importance des missions. Si une mission est à la fois urgente et importante, il va logiquement s’en occuper lui-même. Si elle est importante, mais pas urgente, il préférera aussi la prendre en charge directement, tout en la planifiant. Si elle est urgente, mais moins vitale (un rapport, la préparation d’un budget, par exemple), alors il peut la déléguer. Les centres de responsabilité sont le reflet de la structure de gestion de l’entreprise. Il n’y aurait aucun sens à procéder autrement, puisqu’il n’est pas possible de corriger sans avoir le contrôle des moyens qui le permettent.66 La lecture de l’ouvrage écrit par KERVILER (1994)67 nous a appuyé à faire une étude sur le contrôle de gestion. Les KERVILER parlaient du « Contrôle de gestion à la portée de tous » dont voici l’extrait. Le centre de responsabilité est la subdivision de l’entreprise se caractérisant par une activité homogène, un responsable, des moyens, des objectifs et des résultats mesurables. L’objectif du découpage de l’organisation en centre de responsabilité est de maîtriser plus facilement la gestion en s’appuyant sur les responsables opérationnels de l’entreprise ; c’est aussi de renforcer l’implication à tous les niveaux. Dans les centres de coûts productifs, il existe une relation entre la production et le coût des moyens utilisés ou consommés. Ces centres ont un triple objectif à réaliser : un objectif de quantité, un objectif de qualité et un objectif de coût. Les centres de coûts discrétionnaires sont des centres pour lesquels il n’est pas possible d’établir une relation directe entre les coûts engendrés par les moyens mis en œuvre et le résultat obtenu. Ces coûts sont laissés à la « discrétion » des responsables du centre. Le contrôle consiste à s’assurer que le budget n’est pas dépassé sans justification. Il suppose aussi un contrôle de la qualité du travail réalisé, même si cela se révèle souvent difficile à mettre en œuvre. Dans les centres de produits, l’élément normatif est le chiffre d’affaires. Le contrôle consiste à s’assurer que les ventes réalisées sont conformes aux prévisions. Pour faciliter celui-ci, il est nécessaire de connaître les prévisions et les réalisations dans le détail. L’objectif d’un tel centre est de réaliser un certain volume de ventes en respectant un budget de frais généraux mais sans avoir un réel pouvoir d’action sur le niveau des charges. Ainsi, c’est avant tout par rapport aux résultats commerciaux que l’activité est appréciée en les rapprochant des objectifs fixés pour la période. Le responsable d’un centre de profit est jugé sur son résultat. Afin d’atteindre l’objectif de profit fixé à un niveau, en général, élevé, il peut agir sur plusieurs paramètres : le niveau des ventes, le niveau des charges, le coût d’achat ou de production des produits vendus, les frais généraux directs. Le résultat sur lequel le jugement est porté n’est pas un résultat calculé, comme celui de l’entreprise, car il est incomplet. Il s’agit plutôt d’une marge nette permettant de contribuer à couvrir les frais généraux de l’entreprise. C’est pourquoi nous parlons de « marge contributive ». Pour éviter les conflits internes, il faut que la définition de la marge contributive, appelée aussi profit contrôlable, soit clairement établie. Il s’agit du résultat représenté par la différence entre : le chiffre d’affaires et les charges contrôlables (achats, frais de personnel, frais généraux). C’est sur ce résultat que peut s’imputer une quote-part des frais de structure suivant des clés calculées pour chaque nature de charges, ceci afin d’obtenir un résultat net proche de la notion comptable. L’objectif du responsable de centre se situe à deux niveaux : au niveau du chiffre d’affaires et au niveau du profit contrôlable. Le but du centre est de trouver le meilleur équilibre entre le chiffre d’affaires et le résultat. Le responsable du centre de profit peut rechercher : soit à augmenter son chiffre d’affaires en gardant constant ou à moindre progression ces charges, soit à réduire ces charges tout en maintenant son chiffre d’affaires, soit en cas de baisse des marchés, à réduire ses charges d’une manière plus importante que la baisse du chiffre d’affaires. Le centre d’investissement est le centre de responsabilité dont les éléments maîtrisables sont : le chiffre d’affaires (prix et volumes), les charges directes et le volume des actifs utilisés. Le centre d’investissement est donc un centre de profit mais avec une responsabilité supplémentaire : la maîtrise des investissements. L’objectif d’un centre d’investissement s’exprime de deux manières : soit par le taux de rendement des investissements, généralement appelé ROI ou Return On Investment, et calculé par le rapport : profit contrôlable / actifs utilisés ; soit par le résultat net, calculé en déduisant du profit contrôlable une charge supplétive forfaitaire correspondant à la rémunération des capitaux investis. Chaque système de contrôle interne a la particularité d’être adapté à la spécificité de l’entreprise c’est-à-dire à son organisation et à ses objectifs. Cette souplesse est une force. Le contrôle doit être approprié au problème de l’entreprise. Il est donc très peu standardisé. Du fait de la différence des problèmes rencontrés, les systèmes de contrôle de gestion sont différents dans les grands groupes et les PME. Dans les grands groupes : qui dit groupe sous-entend un ensemble organisé regroupant des activités souvent assez diverses mais en général autour d’un même métier (automobile, informatique…) pouvant être implanté dans plusieurs lieux, pays, régions. Les difficultés rencontrées sont liées à la fois à cette diversité et à l’importance du nombre de centres de responsabilité. Dans les PME : la relation est plus directe entre la direction générale et les employés de l’entreprise. Aussi, le contrôle de gestion porte sur un nombre de centre de responsabilité limité. Le dirigeant ayant une connaissance parfaite et détaillée de ce qui se passe dans son entreprise. Ce qui permet de faire le contrôle par activité. Le rôle du contrôleur de gestion dans les PME est identique mais la fonction est simplifiée à celle d’un grand groupe. Le contrôleur joue un rôle plus opérationnel. Il travaille plus directement avec la direction de l’entreprise. Associés aux décisions du quotidien, son travail est plus pratique, plus varié et plus intéressant.

Présentation des entreprises enquêtées

                  Nous tracerons en préliminaire le portrait des entreprises qui ont fait l’objet de notre étude. Pour respecter la confidentialité des entreprises et des personnes interrogées, nous ne les mentionnerons pas dans notre étude. La première entreprise est un « cybercafé ». Elle est gérée par une femme. Avant, la propriétaire-gérante s’activait dans la pâtisserie où elle fabriquait et vendait des gâteaux. A partir de ces ventes, elle avait profité de son activité c’est-à-dire qu’elle a eu des surplus monétaires. Elle voulait investir sur une autre activité génératrice de revenu. L’entreprise a été créée en 2001 lorsque la nouvelle technologie de l’information et de la communication s’est développée à Madagascar. Son activité principale est le commerce de connexion Internet. La saisie, l’impression, la numérisation et la vente de consommables informatiques sont des activités secondaires. Cette entreprise s’abonne auprès d’un fournisseur d’accès Internet. L’entreprise travaille du lundi au samedi de 7 heures à 21 heures. Elle se situe à Antananarivo dans deux locaux différents. Elle emploie huit personnes dont quatre dans le premier local. Ces employés forment deux équipes dont la première travaille le matin et l’autre l’après-midi. Nous n’avons visité que le premier local. La maison appartient à la gérante. Les employés ont à leur disposition : onze ordinateurs, un modem, un scanner et une imprimante. Son objectif est d’augmenter la fréquence des clients pour accroître son chiffre d’affaires. La seconde entreprise est une « entreprise de peinture et de décoration ». Son gérant était un ancien fonctionnaire. Le salaire n’ayant plus subvenu à ses besoins, il décidait de créer sa propre entreprise en 1980. L’entreprise se situe à Antananarivo. Comme son nom l’indique, l’entreprise a pour fonction de peindre et de décorer l’intérieur des maisons. Y compris le gérant, cette entreprise peut employer dix personnes selon la grandeur des travaux. Ces salariés sont temporaires. Seul le gérant travaille en permanence dans l’entreprise. Son objectif est la rentabilité de son activité. Nous avons enquêté une troisième entreprise. C’est une épicerie. Elle est gérée par un homme. Créée vers les années 1990, l’entreprise se situe à Antananarivo. La raison de sa création est que : le propriétaire veut avoir sa propre entreprise pour satisfaire le besoin d’une nouvelle famille (après son mariage). Son activité est la vente de marchandises surtout les produits de premières nécessités. L’entreprise emploie actuellement cinq personnes. Elle s’ouvre à 7 heures et se ferme à 20 heures 30 minutes. L’entreprise a pour objectif d’augmenter son chiffre d’affaires et satisfaire ses clients. La description des entreprises enquêtées nous donne une image sur ce que va être notre étude sur terrain. Cela implique des choix pour être réalisée. Se contenter de rester sur la description ne suffit plus, il faut justifier les choix. A Madagascar, il existait plusieurs types d’entreprises. Nous avons sélectionné parmi ces entreprises le cas que nous allons étudier. La section suivante explique les facteurs choix des entreprises enquêtées.

Analyse de la situation des PME malgaches

                      Les entreprises que nous avons visitées sont des PME. Elles répondent aux caractéristiques que nous avions définies auparavant. Ces entreprises sont de petite taille. Le nombre des salariés est inférieur à 100 personnes pour des entreprises de commerce. Elles peuvent s’adapter au marché. Leurs systèmes d’information interne et externe sont simples. Ils sont fondés sur une forte proximité physique entre le dirigeant et les principaux acteurs de l’univers de la PME. La principale caractéristique qui définit le système d’information interne des PME est sa simplicité et sa faible structuration. Les dirigeants de PME sont attirés par les médias les plus informels ou par les informations verbales. Selon JULIEN85 (1997), « les petites entreprises fonctionnent par dialogue ou par contact direct. A l’inverse, les grandes entreprises doivent mettre sur pied tout un mécanisme formel (et écrit) permettant le transfert d’information tout en minimisant le bruit et en favorisant le contrôle. Les très grandes entreprises vont même produire un « journal » de la compagnie pour diffuser l’information générale et empêcher que les rumeurs nuisent à l’efficacité de l’entreprise ». Cette préférence pour les contacts directs et l’oralité est la principale marque du comportement classique de la PME. Les systèmes d’information externes de la PME sont également très simples. Ceci est dû à un marché relativement proche, soit géographiquement, soit psychologiquement. C’est ainsi que la perception du changement sur le marché traditionnel local ou régional peut être rapidement saisie par des entrepreneurs attentifs aux moindres bruits du marché ; ce qui peut compenser jusqu’à un certain point les limites d’expertise ou le temps disponible à la réflexion. Dans les petites entreprises, le dirigeant fonctionne par dialogue et par contact direct tant avec les membres du personnel que les clients et fournisseurs avec lesquels il peut discuter directement pour connaître leurs besoins et leurs goûts ou expliquer les différents aspects de ses produits (JULIEN, 1997). Ces entreprises paient les impôts et taxes souvent forfaitaires. Elles sont légales ou formelles. Elles sont reconnues par le service fiscal et l’INSTAT. Elles doivent avoir un numéro statistique et un Numéro d’Identification Fiscale ou NIF. Les circonstances de créations des entreprises peuvent être variées selon le cas. Mais dans les entreprises que nous avons visitées, ces circonstances sont les mêmes. C’est avoir un revenu complémentaire ou augmenter le revenu pour satisfaire leurs besoins. La division du travail des PME que nous avons interviewés est en général assez simple. Les employés sont en contact entre eux et en contact direct avec le gérant. L’entreprise est relativement petite, avec un nombre d’employés limités. Il n’y a pas dans tous les cas qu’une seule unité de travail et aucune diversification du produit. Selon CAPET, CAUSSE et MEUNIER86 (1986), « dans les petites entreprises, la division du travail est peu poussée. Il n’y a que quelques services ou fonctions. Un grand nombre de tâches sont faites par le patron qui non seulement dirige, mais encore joue le rôle de chef de service, voire exécute des tâches ». Et d’après LEMAITRE et MADERS87 (1989), « la division du travail est fonction des options d’organisation choisies. » Le propriétaire est le gérant. Pour le cybercafé, le propriétaire ne travaille pas dans le local. Il dispose d’un responsable ayant des aptitudes. C’est une personne de confiance. Et pour l’entreprise de peinture et de décoration ainsi que pour l’épicerie, le propriétaire travaille tout le temps dans et pour l’entreprise. Il fait tout. La structure de ces entreprises reflète une certaine centralisation des décisions. Mais, il peut arriver qu’il y ait consultation des personnes autour d’eux. De manière générale, la petite entreprise apparaît structurellement peu spécialisée. Au plan décisionnel, nous observons également une forte imbrication entre les décisions de finalisation (stratégiques), d’animation (administratives) et d’exploitation (opérationnelles). Là aussi, nous pouvons parler de faible spécialisation, le chef d’entreprise étant à la fois compositeur, chef d’orchestre et, parfois, exécutant. (MARCHESNAY88, 1991 ; GUERRA LEONE89 ,1994). En définitive, si la PME est un modèle d’organisation peu structurée, c’est parce qu’elle correspond à une configuration spatiale compacte. La faible spécialisation des tâches est fortement conditionnée à un contexte de proximité. La proximité amplifie la faible spécialisation et atténue l’intérêt de créer une division des tâches trop poussée. Le mode de gestion de la PME est fortement centralisé, voire exclusivement incarné en la personne du dirigeant-propriétaire. S’il est généralement admis que le niveau de centralisation est fonction de la taille de l’entreprise, du caractère du dirigeant et de la valeur de ses subordonnés, il est aussi dépendant des conditions de l’entreprise (KALIKA, 1984)90. L’atteinte de l’objectif dépend de l’activité et de la structure de l’entreprise. Dans notre cas, l’objectif est la même. C’est la rentabilité . La rentabilité d’une entreprise dépend de son emplacement. Comme il est peu fréquent que la petite entreprise compte plusieurs établissements dispersés géographiquement, le patron a la possibilité de connaître presque chaque salarié individuellement et d’apprécier leurs qualités. Plus encore, il est connu personnellement de tous (BARREYRE, 1967)91. Les entreprises telles qu’un cybercafé, une entreprise de décoration doivent se situer par rapport à une ville. Si elles se situent à la campagne ou dans une zone rurale, elles auront moins de clients ou peuvent se trouver sans clients. Le choix de l’emplacement est donc primordial. Si les entreprises sont mal situées, les charges vont augmenter car il faut une grande publicité. Les coûts ne sont pas maîtrisés. Cela diminuera sa rentabilité. C’est aussi de cet emplacement que dépend les achats pour l’entreprise comme pour le cas d’une épicerie. Une épicerie se situant près d’une école doit vendre des marchandises pour faire le goûter des élèves comme les biscuits, les produits pâtissiers et non des produits comme le riz, l’huile. Pour les PME comme le cybercafé, le premier investissement est trop lourd puisqu’il faut des matériels et du capital. Cet investissement génère des dépenses liées à l’usure. C’est l’amortissement. La finalité de tout investissement productif est de maximiser la valeur de l’entreprise c’est-à-dire la rentabilité des fonds propres. L’apport personnel peut être insuffisant ou des problèmes financiers existent. Alors, il faut recourir aux établissements financiers ou banques ou autres pour s’endetter. Ces établissements représentent les premiers utilisateurs des informations données par les états financiers pour décider de l’octroi ou non d’un crédit. Ils ont besoin de garantie. Mais pour l’entreprise de peinture et de décoration, sans comptabilité, l’entreprise peut emprunter en donnant une attestation venant du client. Le client est considéré comme son garant. Il y a confiance de la banque auprès de l’entreprise. Pour les problèmes techniques comme pour le cybercafé, les PME se fient à la connaissance de ces employés. Les employés ont de la compétence. Plus la peine de chercher un dépanneur. Les coûts seront réduits. D’où la rentabilité de l’entreprise. La gestion d’une PME repose surtout sur la polyvalence de ses salariés. Mais cette polyvalence ne peut s’exercer que si le dirigeant et les membres de l’entreprise sont en contact permanent avec les différents problèmes survenant dans leur organisation. Là aussi, la proximité entre les acteurs facilite la polyvalence en faisant de chacun d’eux, un observateur permanent des problèmes multiples qui se posent aux autres membres de l’entreprise. Les commerciaux côtoient plus facilement les opérationnels. Ces contacts multiples et répétés induisent une meilleure connaissance et une plus grande sensibilisation aux divers problèmes de l’entreprise. La proximité favorise la polyvalence et donc l’absence de décomposition fonctionnelle au sein de l’entreprise.( LEMAITRE et MADERS ,1989)92 Pour avoir un profit, il faut regarder les tarifs par rapport aux coûts engagés. Ainsi pour réussir, il faut une bonne organisation, une bonne communication et une bonne stratégie. La stratégie a pour objet de déterminer les plans d’action que l’entreprise doit mettre en œuvre pour s’assurer un avantage concurrentiel défendable sur une longue période. L’entreprise peut choisir entre plusieurs stratégies. Mais, il faut souligner que les choix finals dépendent du gérant. La plupart des PME appliquent la stratégie « pull » ou « aspiration ». Il s’agit d’attirer les gens vers le produit. C’est une stratégie de communication. Ces moyens sont la publicité, la promotion de vente et les relations publiques. La relation publique est le procédé utilisé par les trois entreprises enquêtées quand elles contactent directement les clients ou quand elles se communiquent verbalement. La discussion, par des moyens transmis de bouche à oreille est plus utilisée pour se faire connaître. Madagascar est basée sur une culture de l’oral. C’est pour cela que : « Le contrôle de gestion a pour mission de s’assurer de la cohérence entre la stratégie adoptée et les moyens mis en œuvre sur le terrain. »93 D’après les proverbes, la fin justifie les moyens ou qui veut la fin veut les moyens. Cela signifie que : qui veut une chose ne doit pas reculer devant les moyens qu’elle réclame. Les PME pour atteindre les objectifs qu’elles se sont fixées doivent fonctionner avec les moyens nécessaires. Chaque individu : employeur et employé doit tenir compte de toutes les informations internes et externes. Tous ces analyses sur la situation des trois entreprises comme PME malgaches revient à ce que dit FAURIE 94(2007) : « Le contrôle de gestion est le mécanisme qui fait que l’entreprise s’assure en permanence que sa tête et ses membres vont dans la même direction. En conséquence, la PME a un système de contrôle de gestion remarquablement performant, puisque c’est la tête qui contrôle directement les membres. L’action du dirigeant rend inutile la plupart des postes d’encadrement qui alourdissent les coûts fixes des grandes sociétés. Le dirigeant est en contact direct avec ses équipes : non seulement il s’assure qu’elles sont pénétrées de ses idées, mais que, surtout, elles partagent sa motivation. En outre, la PME a généralement une connaissance intime de son marché, fait d’un tout petit nombre de clients fidèles ; il n’y a quasiment pas de barrière entre client et fournisseur. Bref, le dirigeant sent les évolutions du marché et les transmet immédiatement à son entreprise. » Dans cette section, nous avons présenté la situation des trois entreprises comme PME malgaches. Nous avons besoin de savoir ces informations sur les PME pour la suite de notre étude parce que le contrôle de gestion se trouve au centre des flux d’information c’est-à-dire que toutes les informations fournies même les plus minimes peuvent induire au contrôle de gestion. Nous détaillerons dans la section suivante la réalité sur l’utilisation du contrôle de gestion.

Table des matières

REMERCIEMENTS
GLOSSAIRE
RESUME ANALYTIQUE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTES DES TABLEAUX ET DES GRAPHIQUES
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION, CENTRE DES FLUX D’INFORMATIONS ET AU SERVICE DES HOMMES
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE
CHAPITRE I – CONCEPTS DE BASE DU CONTROLE DE GESTION ET DU SYSTEME D’INFORMATION
Section 1 – Contrôle des informations par le contrôle de gestion pour la prise de décision
Section 2 – Importance de l’information et de la communication dans l’entreprise
Conclusion du chapitre I
CHAPITRE II – CONTROLE DE GESTION : UNE FONCTION DE L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
Section 1 – Structures organisationnelles de l’entreprise et place du contrôleur de gestion
Section 2 – Modifications organisationnelles et contrôle de gestion
Section 3 – Contrôle de gestion et PME
Conclusion du chapitre II
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
DEUXIEME PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION ET LES PME MALGACHES
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE
CHAPITRE III – PRESENTATION DE LA RECHERCHE SUR TERRAIN
Section 1 – Présentation des entreprises enquêtées
Section 2 – Choix des entreprises enquêtées
Section 3 – Déroulement des enquêtes
Section 4 – Présentation des résultats
4.1. Evolution historique des entreprises enquêtées et la place de la communication dans ses entreprises
4.2. Organisation et gestion interne des entreprises enquêtées
Conclusion du chapitre III
CHAPITRE IV – ANALYSE DES RESULTATS 
Section 1 – Analyse de la situation des PME malgaches
Section 2 – De l’opinion sur le contrôle de gestion à la pratique dans les PME malgaches
Conclusion du chapitre IV
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
ARTICLES, RAPPORTS, THESES ET AUTRES DOCUMENTS
SITE INTERNET

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