Soutenance mémoire
CREDITS AVEC GARANTIE INTRINSEQUE
– Escompte Papier Commercial (EPC): peut être défini comme « L’opération de crédit par laquelle le banquier met à la disposition d’un client le montant d’une lettre de change, résultant la vente de marchandise à son client, sans attendre l’échéance ». Cela traduit l’idée que le fournisseur de marchandises appelé le cédant vend à crédit à son client appelé le tiré. Avant la date d’échéance de la traite, le cédant va donc trouver son banquier et lui demander d’anticiper sur le paiement de la traite. C’est-à-dire, il crédite le compte du cédant bien avant l’échéance de la traite et devient propriétaire de la traite (droit cambiaire). A la date d’échéance, le banquier se charge du recouvrement auprès du tiré. C’est un crédit d’une grande sécurité en raison des prérogatives de droit cambiaire qui s’y attachent.
– Mobilisation des créances nées sur l’étranger (MCNE): est une des techniques permettant aux exportateurs de mobiliser leurs créances à des acheteurs étrangers auprès de leur banque. Ces créances sont matérialisées par des documents d’exportation. Après avoir expédié leurs marchandises, l’exportateur demande à sa banque d’escompter ses documents. La banque lui avance les fonds en fonction du montant des documents. A l’échéance, l’importateur paie son fournisseur via la banque. Cette dernière défalque le montant de son avance et remet au client le reliquat. La garantie intrinsèque est la Règle et Usance Universelle (RUU) régie par le droit international.
– Avance sur Délégation de Créances Administratives (ADCA): accordée pour les marchés administratifs. La banque avance à l’entrepreneur ou au prestataire, une partie de ce que l’Administration lui doit. La Banque se fait rembourser par l’entrepreneur ou le prestataire dès que ce dernier est payé par l’administration. Elle a comme un gage spécifique le nantissement du marché public.
– Avance Sur Marchandises (ASM):c’est pour le financement des stocks des marchandises (produits déjà transformés) existants (par exemple le riz). Ces marchandises sont vérifiées et contrôlées par la banque. Le problème c’est qu’il n’y a pas de dessaisissement ou dépossession (pas de magasins généraux) pour stocker ces marchandises. Les 70% de valeurs à l’achat sont financés par la banque. Cela est matérialisé par un Billet à Ordre (un écrit par lequel une personne appelée souscripteur s’engage à payer une certaine somme à une date déterminée à un bénéficiaire ou à l’ordre de celui-ci).
– Avance Sur Produit (ASP) :c’est pour le financement de produits locaux. Une fois les besoins de l’entreprise déterminés, la banque alloue un certain montant au client afin de lui permettre de mobiliser ses stocks. Comme pour l’ASM, les stocks sont préalablement vérifiés par la banque avant tout déblocage. La Banque mobilise environ 80% de valeurs à l’achat et ils sont avancés par la banque. Cela est matérialisé par un B.O.
– Mobilisation des Ventes à Court Terme (MVCT) : la banque accorde cette ligne de crédit surtout aux entreprises concessionnaires dans leurs activités. Cette ligne est adossée par des papiers de chaînes (une chaîne de traites suivant le nombre de mensualité que l’acheteur va payer le matériel) et un contrat entre le client et le concessionnaire.
– Crédit de trésorerie: c’est un financement de stocks à court terme.
.Crédit de Trésorerie Amortissable (CTA) : le mode de financement dépend du type de stocks et le cycle de produit aussi. Prenons comme exemple: les denrées périssables, les consommations courantes (PPN, agroalimentaires). La périodicité de remboursement est mensuelle ou trimestrielle.
.Crédit de Trésorerie Non Amortissable (CTNA): le mode de financement dépend aussi du type de stocks et le cycle de produit. Par exemple produits divers (industrie, matériaux, véhicules,…).
La périodicité de remboursement suit l’échéance du BO mais ne dépasse pas en général les 6 mois.
La rentabilité économique ou Return on Capital employed (ROCE)
C’est un ratio fondamental de l’analyse financière. Il représente l’efficacité avec laquelle l’entreprise utilise les capitaux mis à sa disposition et n’est pas affecté par la structure financière de l’entreprise.
Formule : ROCE = résultat d’exploitation après impôt / actif économique moyen.
Interprétation : Le principal inconvénient de ce ratio est qu’il prend en compte la valeur comptable d’actifs qui se déprécie, alors que le résultat d’exploitation a tendance à croître avec l’inflation. Dans le cadre d’une comparaison d’entreprises ayant la même activité, les actifs les plus dépréciés auront une ROCE plus élevée, même si les actifs les plus récents sont peut-être plus efficaces.
Le critère général d’exclusion
Les exclusions de limites décisionnelles ont été déterminées par les instructions en vigueur au sein de la société mère. Ces exclusions ont d’ailleurs été inscrites dans la délégation du pouvoir du Président Directeur Général de la BFV-Société Générale. Pour les PME, dans le but d’une meilleure appréciation des risques :
– Il faut que l’entreprise présente une situation intermédiaire de moins de 6 mois pour un bilan disponible remontant à plus de 18 mois pour pouvoir effectuer une analyse constante. Cela traduit l’idée que l’étude du bilan supérieur à 18 mois nous induit à l’erreur. Il faudra donc que le client présente une situation intermédiaire inférieure à 6 mois.
– Lorsqu’une ligne de crédit est gelée, ou si elle fait l’objet d’un protocole sur les 24 derniers mois, la Banque ne peut pas consentir de nouveaux concours au client. En conclusion, le deuxième chapitre nous expose les différents types de clientèle de la BF Société Générale ainsi que la définition de Petites et Moyennes Entreprises. Il nous informe aussi les documents nécessaires pour la demande de prêts et son critère général d’exclusion de cette demande.
COMPLEMENTARITE DES TACHES
Nous avons constaté qu’il existe trois acteurs de suivi des engagements. Telles sont les questions que nous avons posées : Est ce que les tâches des trois acteurs du suivi des engagements sont-elles complémentaires? Quels sont leurs Intérêts? La présence d’une organisation et structure opérationnelle qui montre l’efficacité de la relation avec les clients dans les traitements des dossiers Cette efficacité est aussi accentuée par l’existence des différents acteurs de suivi des engagements qui se repartissent en trois niveaux distincts à savoir :
-Niveau1 : le CCL ou le Gestionnaire des comptes, DA
-Niveau2 : le RM au Directeur Responsable des Entreprises
-Niveau 3 : l’ENG, DRIS/RIS
Ces trois niveaux agissent de façon à atteindre les buts qu’ils se sont fixés. C’est également une aptitude à réaliser une tâche de façon très performante. Cela entraîne une plus grande performance, un fonctionnement optimal de leurs activités. Cette complémentarité des tâches favorise la meilleure rentabilité de l’entreprise.
BONNE QUALITE DU SYSTEME INFORMATIQUE
Nous avons constaté que le service engagement utilise des outils informatiques et nous avons demandé à l’adjoint du responsable engagement: Quel est le but de l’utilisation des outils? Quelle est leur qualité? L’utilisation des technologies de pointes spéciales comme DELTA et INDRANA permet d’avoir des gains de temps dans le traitement des dossiers. Parallèlement à ces outils, la banque utilise aussi l’intranet pour s’échanger des informations ou des documents. Chaque employé travaille avec un ordinateur et a un e-mail interne pour se communiquer. Chaque service possède un portail web qui contient les fichiers et les trames pour le travail ; et Chaque portail est consultable par tous les services. Ces outils de hautes performances utilisés permettent de faciliter et d’accélérer le traitement rapide des dossiers impayés. Ces outils sont aussi efficaces au niveau du contrôle effectué par le suivi, ce qui est déjà un atout.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I: CADRE D’ETUDE ET THEORIE GENERALE SUR LE CREDIT BANCAIRE
CHAPITRE 1: CADRE D’ETUDE
Section 1.1: Identification et historique de la BFV-Société Générale
1.1.1: Identification de la BFV-Société Générale
1.1.2: Historique de la BFV-Société Générale
1.1.3: Les organisations au sein de la BFV-Société Générale
Sections 1.2: Les produits et les services offerts par la BFV-Société Générale
1.2.1 : Les différentes lignes de crédits offerts
A- CREDITS AVEC GARANTIE INTRINSEQUE
B- CREDITS EN BLANC (SANS GARANTIE INTRINSEQUE)
C- CREDITS OU ENGAGEMENT PAR SIGNATURE
D- CREDITS A LONG ET MOYEN TERME
1.2.2 : Les services télématiques (Banque à distance)
1.2.3 : Les autres services de la banque
CHAPITRE 2: LE PORTEFEUILLE CLIENTS ET LE CADRE DE L’OCTROI DE CREDITS PAR LA BFV-SOCIETE GENERALE AUX PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES (PME)
Section 2.1 : Le portefeuille clients de la BFV-Société Générale
2.1.1 : Les types de clientèle de la BFV-Société Générale
2.1.2 : Définition des Petites et Moyennes Entreprises
Section 2.2 : Le cadre de l’octroi de crédits
2.2.1 : Les documents nécessaires
A-DOCUMENT FINANCIER
A1- LES RATIOS D’ACTIVITE ET DE RENTABILITE
A2- LES RATIOS SUR LA STRUCTURE FINANCIERE
A3- LES RATIOS D’ENDETTEMENTS
B- DOCUMENT JURIDIQUE
2.2.2 : – Le critère général d’exclusion
PARTIE II: ANALYSES CRITIQUES DU PROCESSUS D’OCTROI DE CREDIT ET DU SUIVI DES ENGAGEMENTS DE LA BFV-SOCIETE GENERALE
CHAPITRE 1: DESCRIPTION DU PROCESSUS D’OCTROI DE CREDIT ET DU SUIVI DES ENGAGEMENTS DE LA BFV-SOCIETE GENERALE
Section 1.1: le processus d’octroi de crédits aux Petites et Moyennes Entreprises (PME) auprès de la BFV-Société Générale
1.1.1: La constitution des dossiers
1.1.2: Le transfert du dossier au Service Banque (SBQ)
1.1.3: L’étude de dossier des crédits au service risque
1.1.4: La prise de décision
1.1.5: La notification et la mise en place de la ligne de crédits
Section 1.2: La théorie générale sur le suivi des engagements et sur la gestion des risques bancaires
1.2.1 : La théorie générale sur le suivi des engagements
A : Définitions
B: Les acteurs du suivi des engagements
C : Les outils du suivi des engagements
1.2.2 : La théorie sur la gestion des risques bancaires
CHAPITRE 2 : ANALYSES CRITIQUES DU PROCESSUS DE L’OCTROI DE CREDIT ET DU SUIVI DES ENGAGEMENTS DE LA BFV-SOCIETE GENERALE
Section 2.1 : Analyses critique du processus de l’octroi de crédits aux Petites et Moyennes Entreprises
2.1.1 : Forces du processus
A- AU NIVEAU COMMERCIAL
B- AU NIVEAU DE CHAQUE INTERVENANT
C- COMPLEMENTARITE DES TACHES
D- LE SYSTEME DE DOUBLE ANALYSE
E- EFFICACITE DE LA CONTRE-ANALYSE
F- EXISTENCE DE DELEGATION DU POUVOIR
G- LE CONTROLE DE LA PERFORMANCE DES POUVOIRS DECISIONNELS
2.1.2 : Faiblesses du processus
A- INSUFFISANCE DES INFORMATIONS PRECISES SUR LES ACTIVITES DU CLIENT
B- IMPACT EN CAS DE NON TRAITEMENT A TEMPS DE DOSSIERS
C- DIVERSITE DES TACHES DES ANALYSTES/RIS AUTRE QUE L’ETUDE DE DOSSIERS
D- DUREE DU PROCESSUS TROP LONGUE
Section 2.2 : Analyse critique du suivi des engagements
2.2.1 : Les forces du suivi des engagements
A-COMPLEMENTARITE DES TACHES
B- EXISTENCE DU PRINCIPE DE DROIT DE RAPPEL
C- BONNE QUALITE DU SYSTEME INFORMATIQUE
D- EXISTENCE DES ETATS DES IMPAYES POUR LE FONCTIONNEMENT DU SUIVI
E -BONNE CONNAISSANCE DE LA SITUATION DU CLIENT
2.2.2 : Faiblesses du suivi des engagements
A- BEAUCOUP DE PASSIVITE AU NIVEAU DU CCL
B- INSUFFISANCE DU NOMBRE DE PERSONNELS AU NIVEAU DE SERVICE DU SUIVI DES ENGAGEMENTS
C- LES RISQUES DE NON TRAITEMENT À TEMPS DES IMPAYES
D- E-MAIL TROP DISPERSES
E- MAUVAISE GESTION DE LA SITUATION DU CLIENT
PARTIE III : PROPOSITIONS D’AMELIORATIONS ET IMPACTS
CHAPITRE 1 : PROPOSITIONS D’AMELIORATIONS
Section 1.1 : Propositions d’améliorations du processus d’octroi de crédits
1.1.1 Améliorations par rapport à l’insuffisance d’informations précises sur les activités du client
1.1.2 Amélioration pour éviter le non traitement à temps des dossiers
1.1.3 Amélioration par rapport à la diversité des tâches des analystes
1.1.4 Amélioration de la durée du processus
Section 1.2: Propositions d’améliorations du suivi des engagements
1.2.1 Amélioration du fonctionnement du CCL
1.2.2 Amélioration par rapport à l’insuffisance du personnel au service du suivi des engagements
1.2.3 Amélioration du traitement des impayés
1.2.4 Centralisation du classement des e-mails
1.2.5 Amélioration de la gestion de la situation du client
CHAPITRE 2: ETUDES D’IMPACTS DES ACTIONS PROPOSEES
Section 2.1 : Impacts sur l’amélioration du processus d’octroi de crédits
2.1.1 : Impact sur l’amélioration par rapport à l’insuffisance d informations précises sur les activités du client
A-IMPACTS POSITIFS
B- IMPACT NEGATIF
2.1.2 : Impact par rapport à l’amélioration pour éviter le non traitement à temps de dossiers
2.1.2.1 : Le fait d’« agir sans analyse» et « analyse puis agir »
A-IMPACTS POSITIFS
B-IMPACTS NEGATIFS
2.1.2.2: Formation CCL
A- IMPACTS POSITIFS
B- IMPACTS NEGATIFS
2.1.3 : Impact sur l’amélioration par rapport à la diversité des tâches des analystes RIS
A-IMPACT POSITIFS
2.1.4 : Impact sur l’amélioration de la durée de processus
2.2.1 Impact sur l’amélioration du fonctionnement du CCL
A- OPPORTUNITES
B- MENACE
A- ENJEUX POSITIFS
B- ENJEU NEGATIF
2.2.2 : Impact sur l’amélioration du traitement à temps des impayés
A- IMPACTS POSITIFS
2.2.3 : Impact sur la lecture et classification des e-mails
2.2.4 : Impact sur l’amélioration de la gestion de la situation du client
A- OPPORTUNITES
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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