Soutenance mémoire
Processus méritocratique de sélection
Le processus méritocratique de sélection est une démarche de tri par compétence, mais selon l’analyse de Pierre BOURDIEU1 et de Jean Claude PASSERON; c’est un processus arbitraire de sélection sociale opérant à l’aide de la culture de la classe dominante. Selon les deux sociologues susmentionnés, ce processus méritocratique de sélection est la perspective de la reproduction sociale. Dans ce concept, il est question d’héritiers du système social antécédent.
« JRews Ressources »
JRews Ressources est affiliée au réseau du quotidien « Vidy Varotra ». Créé en juin 2006, ce cabinet de recrutement assure les recrutements au sein des entreprises et des organismes. En voici quelques exemples d’entreprises qui lui ont déjà fait confiance ; Ocean Trade, BNI Madagascar, Assurance ARO, et MADARAIL. Etant donné que la valorisation du capital humain est aujourd’hui essentielle dans la réussite d’une entreprise, les DRH sont venues à la conclusion que le recours à JRews Ressources les aidera dans leurs tâches. La démarche à laquelle les DRH doivent se soustraire est la demande d’insertion d’offre d’emploi. Avec le fichier enrichi de JRews, les DRH ne font plus que la révision des sélections des candidats aidés par les consultants de l’agence.
Le contexte social
Le mode de recrutement du secteur privé15est basé sur la détention des capitaux. On peut observer partout la primauté de l’intérêt individuel jusqu’au ménage, avec le phénomène de « l’efficience », (avoir beaucoup de profit aux prix les plus moindres). Le recrutement est un « business » où la notion de la communauté est reléguée au dernier plan. Comme nous l’avons vu dans le contexte législatif, les valeurs personnelles des salariés ou des futurs intrants de la communauté du travail ne sont plus définies. Ce qui entraîne une catégorisation professionnelle16 dépassée par rapport à l’époque actuelle.
Le contrat de travail : Côté travailleur, le contrat définit les tenants ainsi que les limites à ne pas dépasser dans l’exercice de la profession. Côté employeur, il définit les conditions17 de l’employé. C’est un outil à travers lequel « le travailleur s’engage à mettre son activité professionnelle moyennant sous l’autorité de direction d’autres personnes ». « L’employeur doit par contre rémunérer le travail fini de l’employé ». Chaque type d’activité a un contrat spécifique :
– Contrat d’usage pour les mannequins et les artistes (la peinture, la photographie, le stylisme et la décoration),
– Contrat d’intermittence pour les professionnels du spectacle
– Contrat multi-employeur pour les journalistes
– Contrat de Nouvel Embauche ou CNE pour les entreprises de moins de 20 salariés
– Contrat de travail à durée déterminé ou CDD et
– Contrat de travail à durée indéterminé ou CDI
Il faut remarquer que les deux derniers contrats sont les plus répandus et les plus utilisés à Madagascar. En effet, selon les données de l’INSTAT ; si l’emploi total est de 753 353, le personnel à CDI est de 629 510 soit 83,56% ; et le personnel à CDD est de 123 843 soit 16,44%.( Source : « Enquête entreprise »- INSTAT-2005) Le contexte socio-économique de Madagascar est marqué par la montée du chômage et la pauvreté qui se généralise18. D’après les considérations générales cités en haut de ce document, le recrutement présente bien beaucoup de disfonctionnement. En vue d’établir un inventaire des problèmes rencontrés dans la phase d’intégration à la communauté du travail, nous avons choisi un terrain. Dans le prochain chapitre, nous allons approcher et présenter l’Entreprise choisie.
Mission, Activité, et Objectif
La Direction des Ressources Humaines (DRH) de MADARAIL s’inscrit dans la quatrième famille des métiers de la Société. Elle a pour mission d’appuyer les activités principales de la société par l’administration et la gestion du personnel. Toutes les activités de cette direction dépendent beaucoup du contexte politicoéconomique et de la politique de gestion de l’Entreprise dont le chiffre d’affaire est le principe de base. Un de ses objectifs est d’anticiper les pertes financières en fonction des ressources humaines dû à la crise comme celle de 200923. La DRH établit des prévisions annuelles pour le recrutement et s’adapte à la contrainte du portefeuille de la société ainsi que du changement du contexte sociopolitique et économique.
Relation « gagnant/gagnant »
Après les entretiens, les responsables du recrutement de MADARAIL ont développé les points suivants ; Le recruteur a l’obligation de considérer le candidat d’égal à égal, autrement dit de le mettre sur une position de celui qui a un intérêt à défendre et un profit à réaliser. Le premier talent requis d’un recruteur lors des entretiens d’embauches devrait être de « savoir faire parler » le candidat, tout comme le Sociologue. Un des aspects sociologiques du recrutement est l’analyse de la conversation. Comme la Sociologie compréhensive de Max WEBER, l’entretien d’embauche selon nos enquêtés est un mécanisme d’intercompréhension. Le recruteur et le candidat doivent admettre ensemble qu’un entretien réussi ne débouche pas forcément sur une embauche mais sur une coopération. Selon toujours notre interlocuteur, il faut donner au candidat les moyens d’évaluer la pertinence de sa candidature, c’est-à-dire, provoquer une prise de conscience de la logique de son CV. L’entretien doit se dérouler à double sens, ou dans une relation dialectique. Le recruteur et le candidat sont simultanément en position de juger. Le recrutement dans l’optique de la relation « gagnant/gagnant » est une forme de socialisation tout comme l’école, où, le recruteur remplace le professeur pour permettre au candidat de réaliser un projet professionnel futur. L’entretien d’embauche constitue une opportunité de tisser un lien social pour construire les identités individuelles dans la communauté de travail. C’est au cours des entretiens que s’effectue « un jeu de rôle » (technique pédagogique), c’est-à-dire une figuration ou une présentation en chair et en os des phénomènes réels du métier postulé. De ce « jeu de rôle » en découlent une construction du profil et une mise en situation d’interaction du recruteur et du candidat avec une fonction de « mise en contexte ». Ci-dessous les éléments d’informations que « le jeu de rôle » apporte sur les acteurs.
– Les champs lexicaux et sémantiques qui traduisent leurs classes sociales d’appartenance,
– La communication infra-verbale et non-verbale, c’est-à-dire les gestuelles et les occupations de l’espace, qui traduisent leurs pensées et,
– L’image sociale reflétant leur personnalité (les impressions, figures sociales et figures professionnelles)
⇒ « Accepter de jouer un rôle, c’est s’exposer au regard des autres »
|
Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : CONSIDERATIONS GENERALES
CHAPITRE I : CONTEXTE SOCIO-ECONOMIQUE ET LEGISLATIF
I.1- Cadre théorique
I.2- Secteur privé
I.2.1 Contexte économique
I.2.2 Contexte législatif
I.2.3 Contexte social
I.3- Recrutement dans le cadre National
I.3.1 Contexte économique
I.3.2 Contexte législatif
I.3.3 Contexte social
CHAPITRE II : ENTREPRISE MADARAIL
II.1- Présentation de MADARAIL
II.1.1 Carte ferroviaire de Madagascar
II.1.2 Activités
II.1.3 Historique
II.1.4 Organigramme de MADARAIL
II.1.5 Tableau n°08 : Les chiffres clés de MADARAIL
II.2- La Direction des Ressources Humaines
II.2.1 Mission, Activité, et Objectif
II.2.2 Contrainte
II.2.3 Administration du personnel
II.2.4 Gestion du personnel
II.2.5 Processus de recrutement
II.2.6 Organigramme de la Direction des Ressources Humaines
PARTIE II : RESULTATS D’ENQUETES AUPRES DE MADARAIL
CHAPITRE I : DONNEES QUANTITATIVES
I.1- Sélection des salariés
I.1.1 Tableau n°09 : « Selon la pratique des salariés »
I.1.2 Tableau n°10 : « Selon la politique de gestion »
I.1.3 Tableau n°11 : « Selon les compétences intellectuelles en pourcentage »
I.2- Recrutement de MADARAIL
I.2.1 Evolution du mode de recrutement de MADARAIL
I.2.2 Tableau n°14 : « La liaison entre recrutement et les gares ouvertes »
I.2.3 Schéma de l’évolution sur la conception du travail selon les époques
I.3- Récapitulation du recrutement 2008-2010 (Tableau n°15 )
I.3.1 Cas de poste : Chargé(e) de communication
I.3.2 Tableau n°18 : « Les aides conducteurs »
CHAPITRE II : DONNEES QUALITATIVES
II.1.1 Relation « gagnant/gagnant »
II.1.2 Relation« gagnant/perdant »
II.1.3 Relation « perdant/perdant »
II.2- Adéquation entre normes et réalité
II.2.1 Connaissance de la législation
II.2.2 Réalité au sein de l’Entreprise
II.3- Approche genre
II.3.1 Tableau n°20 : « L’effectif par genre du personnel de MADARAIL »
II.3.2 Tableau n°21 : « Qui sont les chômeurs ? »
II.3.3 Type d’emploi recherché
CHAPITRE III : ETUDE COMPARATIVE DU RECRUTEMENT
III.1- Tableau n°22 : Les critères de sélection
III.2- Spécificités du processus de recrutement selon l’activité des services de MADARAIL
PARTIE III : REFLEXIONS ET PERSPECTIVES
CHAPITRE I : REFLEXIONS
I.1- Réflexions personnelles
I.1.1 Socialisations contenues dans le recrutement
I.1.2 Le souci du commerce
I.1.3 Limite de l’étude
I.1.4 Obstacle rencontré sur le terrain
I.2- Etat de lieu des problèmes généraux du recrutement (Tableau n°24)
CHAPITRE II : PERSPECTIVES
II.1- Evolution du recrutement
II.1.1 Le recrutement traditionnel
II.1.2 L’Internet
II.2- Modèle de recrutement
II.2.1 Le tableau de bord prospectif (TBP)
II.2.2 Nouvelle dimension des DRH
II.2.3 Un enjeu pour les Ressources Humaines et les recruteurs
II.3- Le recrutement dans le contexte de la Mondialisation
II.3.1 La libéralisation du marché
II.3.2 La concurrence
II.3.3 La délocalisation
II.3.4 Le recrutement
II.3.5 Avantages et Inconvénients de la Mondialisation sur le recrutement et l’emploi (Tableau n°25)
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
Télécharger le rapport complet
