Soutenance mémoire
Le service achats locaux
Le service achats locaux de la société JB adopte encore un modèle de structure dit « classique » et sa fonction est essentiellement administrative. L’acheteur reçoit des services utilisateurs des demandes d’achats (D.A) précisées en quantité et en qualité. Il n’a aucun pouvoir de validation ou de remise en cause de ces D.A. Son rôle consiste purement et simplement à les transformer en commandes fermes, en essayant de satisfaire ces besoins selon les conditions exigées par la société. Pour ce faire, le service dispose préalablement une liste relative des fournisseurs qui peuvent fournir les produits au prix le plus juste pour l’entreprise. Dans un autre cas, le choix du fournisseur a été fait par les utilisateurs, et dans ce cas la tâche du service est pratiquement nulle :Identité de la source, prix, délai, qualité, auront été négociés préalablement à son intervention. Dans ce modèle d’organisation, ce service joue tout simplement un rôle de « boîte à lettres » Ce modèle d’organisation rend difficile la valorisation de la fonction du service achats locaux dans l’entreprise. Actuellement, le service achats du siège compte deux personnes et aucun organigramme n’a pas été établi jusqu’à maintenant.
Assurer l’application des instructions de la direction.
Il est relativement facile d’émettre une instruction, cette facilité et la nécessité de le faire continuellement dans une entreprise à tous les niveaux de responsabilité posent un important problème de contrôle. Les instructions sont communiquées sous diverses formes: automatisées, écrites ou verbales; elles peuvent revêtir un caractère permanent, temporaire ou ponctuel, et sont souvent filtrées plusieurs fois avant d’arriver à la personne pour laquelle elles doivent avoir une signification immédiate. En fait, il arrive, parfois, des instructions données dans une entreprise n’aient aucune signification ni à court terme, ni à long terme pour ceux qui les reçoivent ou au moins qu’elles soient très ambiguës. Il convient donc d’assurer, dans un premier stade, par un contrôle à priori, d’une part, que l’objectif des instructions est défini et que les instructions mêmes sont claires, appropriées et compréhensibles, et, d’autre part, qu’elles sont adressées spécifiquement aux personnes habilitées et formées pour les interpréter correctement. En second lieu, par un contrôle à priori, le rédacteur de l’instruction doit s’assurer de son application. Ce suivi de la mise en œuvre par un responsable est normalement plus rigoureux, dans la pratique, pour les instructions exceptionnelles (temporaires ou ponctuelles) que les instructions de type permanent du fait que l’habitude émousse l’esprit critique.
Manque d’organigramme
Actuellement, il n’existe pas réellement dans le groupe, un schéma qui détermine exactement les liaisons hiérarchiques ou fonctionnelles des diverses fonctions qu’il comprend, cet aspect signifie que le niveau de responsabilité, les autorités, les pouvoirs des personnes au sein du groupe sont flous c’est à dire ne sont pas bien définis, il existe bien attendu une structure mais celle-ci n’est pas formalisée et ne représente pas l’ensemble des fonctions existantes dans le groupe. En ce qui concerne la structure des services des achats, ils font partie parmi les fonctions qui ne figurent pas dans l’architecture du groupe, en plus, il n’existe pas d’organigramme formel de cette fonction dans le groupe, cette situation provient de l’absence d’une structure formelle de celle-ci et par la centralisation des achats au niveau de la direction générale. La fonction achats constitue le premier poste de dépenses du groupe, il est tout à fait normal que la direction générale accorde une attention plus particulière sur toutes les opérations relatives aux achats telles que la négociation avec les fournisseurs, l’acceptation des demandes d’achat, la validation des bons de commande, la validation de tout paiement ainsi que toutes autres opérations liées aux achats de la société. Cette politique de centralisation des achats au niveau de la direction générale procure plusieurs intérêts pour la société tels que :
– La maîtrise du coût par la direction générale ; Toutes les charges entrant dans le processus de production sont connues par la direction générale, il n’existe pas des achats à l’insu de la direction, en un mot, les coûts depuis les achats de matières premières jusqu’à la commercialisation sont maîtrisés par la direction générale ;
– Les charges engagées sont conformes aux besoins de la société ; Cette centralisation des achats permet à la direction de s’assurer que les toutes les charges relatives aux achats que ce soit imports ou locaux sont utilisés convenablement suivant les besoins de la société, cette situation montre qu’il n’y aura jamais des achats inutiles, tous les achats sont nécessaires pour le fonctionnement de l’entreprise ;
– Les paiements sont autorisés et correspondent à la volonté de la direction. Cette forme de structure de la fonction achats (centralisation) assure à la direction générale que tous les paiements relatifs aux achats sont conformes à la politique de règlement de la société (crédit fournisseurs, montant de facture à payer, renseignements divers sur le fournisseurs,…) et qu’il n’existe pas des paiements non autorisés quelle que soit la nature de l’opération. Pourtant, vu l’importance des achats du groupe, la direction générale n’arrive pas seule à contrôler tous les flux du processus des achats. Il est donc nécessaire d’instaurer une structure centralisée des achats qui se trouve au siège et capable de gérer tous les achats (imports ou locaux, services ou produits) du groupe. Cette disposition a pour objectifs de :
– Formaliser tout d’abord la structure de la fonction achats ;
– Faire connaître à tout niveau du personnel du groupe que la fonction achats existe et il faudra tenir compte son importance ;
– Rendre beaucoup plus professionnelle cette fonction dans le groupe ;
– Libérer la direction générale du suivi des achats du groupe tout en respectant les règles et la politique de cette dernière en matière des achats ;
– assurer un minimum de contrôle dans la pratique de la fonction par l’existence d’une séparation des tâches claires et définies.
Il est à souligner que cette fonction devrait être considérée comme un poste stratégique vu ses impacts sur la gestion de l’entreprise (gestion de stock, gestion de trésorerie, résultat d’exploitation). Toutes les explications que nous venons d’avancer nous avisent que la mise en place d’un bon système de contrôle interne des achats nécessite obligatoirement une organisation (structure) efficace et efficiente des services qui s’occupent les achats dans la société, et que cette organisation devrait associer ensuite à de méthode et de procédure de la fonction. Nous allons voir par exemple la structure du service qui s’occupe la fonction achats locaux du siège, son organigramme se présente comme montre le figure suivant suit : Ces deux personnes ont en charge la réception des demandes d’achats, l’établissement des bons de commande, l’enregistrement dans l’ordinateur les bons de commande, la recherche des fournisseurs, l’achat aux fournisseurs, la réception des articles commandées, l’établissement des bons de sortie, l’établissement de l’autorisation de règlement, la vérification des factures avec les autres liasses, en bref, presque toutes les tâches confiées au service achats locaux sont assurées par ces deux personnes. La gestion des flux physiques des produits ou des matières ou des marchandises achetées est garantie par les responsables du magasin d’usine(Emballages, matière première, pièces de rechange, ), pour ce faire, ils gèrent les stocks, planifient le programme d’approvisionnement, contrôlent la production en calculant les besoins en matières et en composants. Ils assurent entre temps la partie logistique (transport, manutention, etc.) relative au magasinage ou entreposage de ces produits ou marchandises achetées. Comme il n’y a pas d’organigramme, il est logique que les responsabilités de chaque personnel ne sont pas claires. Au niveau des achats de matières premières et des emballages par exemple ; il y a une partie effectuée par le service qui s’occupe les achats imports et d’une autre partie effectuée par le service achats locaux, la confusion de responsabilité se fait sentir quand il y a un soulèvement de problèmes au niveau de ces achats, par exemple en cas de suivi de consommation des matières ou emballages, un certain nombre de bons d’entrée ou des factures ne sont pas parvenues et le service qui est responsable n’est pas connus immédiatement pour soulever le pierre d’échappement. Nous pouvons constater également que l’usine et le siège ne sont pas en concordances pour le paiement des factures fournisseurs faute de l’inexistence de procédure et de séparation de cette responsabilité. En conséquence, un double paiement s’est intervenu car le service achats locaux du siège a déjà payé la facture alors que la direction technique de l’usine lui aussi a déjà procédé le règlement par caisse. En ce qui concerne la structure du service qui assure la fonction achats imports, il est rattaché directement à la Direction générale, mais ses responsabilités en matière des achats imports ne sont pas bien définies non plus. Nous tenons à rappeler que ce service est constitué par les secrétaires de direction générale et leurs missions à part les travaux de secrétariat sont d’assurer les démarches administratives aux achats imports. Cette situation ne permet pas d’atteindre les objectifs du contrôle interne en matière des achats en particulier sur les points suivants:
– la recherche d’efficacité et d’efficience opérationnelle,
– la possibilité de mesurer en terme de statistiques et financiers les résultats des activités du service;
– la sauvegarde des actifs car il n’existe aucune séparation des tâches (achats locaux).
Dans cette structure, nous n’avons aucune assurance sur la fiabilité de l’organisation car le niveau de responsabilité n’est pas défini, la séparation des tâches n’existe pas, la maîtrise de la fonction est mise enjeu car les risques d’empiétement de responsabilité défavorise l’efficacité de la fonction achats. En guise de conclusion, cette situation ne permet pas d’implanter un bon contrôle interne car le principe d’organisation n’est pas respecté. Une restructuration des services des achats devrait alors constituer une priorité pour les responsables opérationnels afin que le système de contrôle existant s’améliore davantage.
Insuffisance des moyens matériels
Le personnel ne peut rien faire sans avoir doté des matériels suffisants, adaptables à la fonction, pour accomplir convenablement leur mission. Ces moyens matériels sont par exemple : fournitures de bureau, véhicule, téléphone, fax, matériels informatiques performants, etc. Le service achat emploie actuellement des moyens matériels que nous qualifions insuffisants parce qu’il ne dispose par exemple qu’un seul ordinateur pour traiter ces informations, même le chef de service n’en dispose pas. A notre avis, un chef de service ne devrait pas se contenter de valider ou d’approuver les factures à payer ou rester seulement négocier les transactions avec les fournisseurs, mais il devrait par contre maîtriser parfaitement toutes les activités au niveau de son service quels que soient les moyens utilisés pour qu’il puisse avoir une vision très large sur son service dont il est responsable. La plupart des tâches sont presque pratiquées manuellement, l’ordinateur sert uniquement à saisir et à sortir les bons de commande du fournisseur et aucune autre utilisation ou exploitation n’est encore prévue jusqu’à maintenant, ce cas provient sûrement de l’ignorance d’emploi des applications de gestion informatisée utilisées et découle également des restrictions pour des raisons purement informatiques car la société travail en réseau, une protection adéquate est indispensable pour éviter tous les risques inhérents (modifications ou suppressions) qui peuvent nuire aux travailles des autres. De plus, le bureau de travail ne permet pas d’avoir un bon classement des dossiers car c’est vraiment un endroit vraiment étroit ( cette situation concerne non seulement le service achats locaux du siège mais aussi tous les services existants au siège). Il n’existe pas des moyens de communications modernes (fax, Internet) utilisés par le service achats locaux pour traiter ces informations. Pourtant, il est utile d’en acquérir pour pouvoir suivre l’évolution de la technologie sur les produits et matières à acheter, pour améliorer la transmission des informations, et aussi pour accélérer la méthode de travail. Une amélioration au niveau des moyens matériels utilisés est indispensable pour assurer une maîtrise et un contrôle efficace de l’ensemble des activités du service.
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I : GENERALITES
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE J.B
Section 1 : HISTORIQUE
1.1 Actionnariat
1.2 Evolution du capital social
Section 2 : STRUCTURE DE LA SOCIETE J.B
2.1 Le siège social
2.2 L’usine
Section 3 : ACTIVITES
3.1 Production
3.2 Importation
3.3 Les concurrents
3.4 Historique des activités
CHAPITRE II : LA FONCTION ACHATS
Section 1 : NOTION GENERALE DE LA FONCTION ACHATS
1.1 Définition
1.1.1 La responsabilité d’Achat
1.1.2 La responsabilité d’approvisionnement
1.1.3 L’environnement de la fonction
1.2 Objectifs
Section 2 : LA FONCTION ACHATS DANS LA SOCIETE J.B
2.1 Le service achats locaux
2.2 Le service ordre
CHAPITRE III : APPROCHE THEORIQUE DU CONTROLE INTERNE
Section 1 : LE CONTROLE INTERNE
1.1Définition
1.1.1L’Ordre des Experts Comptables et Comptables Agrées
1.1.2 Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes
1.1.3Institut Française des Auditeurs/Consultants internes
1.1.4International Auditing Guidelines
1.1.5Définition synthétique du Contrôle Interne
1.2 Objectifs du contrôle interne
1.2.1 Maîtrise de l’entreprise
1.2.2 Sauvegarder les actifs
1.2.3 Assurer la qualité de l’information
Assurer l’application des instructions de la Direction
Favoriser l’amélioration des performances
Section 2 : PRINCIPES FONDAMENTAUX DU CONTROLE INTERNE
2.1 Principe d’organisation
2.2 Principe de séparation des fonctions
2.3 Principe d’intégration
2.4 Principe de la qualité du personnel
2.5 Principe d’harmonie
2.6 Principe d’universalité
Section 3 : MOYENS DE CONTROLE INTERNE
3.1 Organisation
3.2 Méthodes et procédures
3.3 Mesures de contrôle comptable et autre
3.4 Responsable chargé d’évaluer la cohérence et l’efficacité du système
PARTIE II : ANALYSE DES PROBLEMATIQUES
CHAPITRE I : PROBLEMES LIES A L’ORGANISATON ET A LA FONCTION
Section 1 : MAUVAISE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
1.1Manque d’organigramme
1.2Insuffisance des moyens utilisés
1.2.1 Insuffisance des moyens humains
1.2.2 Insuffisance des moyens matériels1
Section 2 : MAUVAISE ORGANISATION DE LA FONCTION
2.1 Absence d’un manuel de procédure de la fonction2
2.2 Manque d’évaluation et sélection du fournisseur
2.3 Absence de suivi de commandes
Section 3 : MANQUE DE COMPETITIVITE
Absence d’une politique d’achats
Manque d’éthique d’achats
CHAPITRE II : PROBLEMES LIES AU SYSTEME D’INFORMATION
Section 1 : INSUFFISANCE DE TRAITEMENT D’INFORMATION
1.1 Insuffisance d’utilisation d’informations
1.2 Manque d’exploitation d’informations
Section 2 : MANQUE D’UN SYSTEME D’INFORMA_TION D’ACHAT
2.1 Absence du fichier fournisseurs
2.2 Absence du fichier produits
CHAPITRE III : PROBLEMES LIES AU SYSTEME DE CONTROLE DE LA FONCTION
Section 1 : INSUFFISANCE D’UN SYSTEME DE CONTROLE DE FONCTION
1.1 Insuffisance du contrôle de la fonction
1.2 Manque d’appréciation du contrôle existant
Section 2 : MANQUE D’UN SYSTEME D’EVALUATION DE LA FONCTION
2.1 Manque de budget des achats
2.2 Inexistence d’un tableau de bord des achats
PARTIE III : PROPOSITION DES SOLUTIONS
CHAPITRE I : SOLUTIONS RELATIVES A L’ORGANISATION ET A LA FONCTION
Section 1 : RESTRUCTURATION DU SERVICE ACHAT
1.1 Etablissement d’un organigramme du service achat
1.1.1 Service achats locaux
1.1.2 Service achats imports
1.2 Amélioration des moyens utilisés
Section 2 : AMELIORATION DES METHODES DE TRAVAIL
2.1 Rédaction des manuels de procédure de la fonction
2.1.1 Achats locaux
2.1.2 Achats imports
2.2 Création d’un système d’évaluation et de sélection du fournisseur
2.3 Amélioration du système de suivi de commande
Section 3 : PROFESSIONALISATION DE LA FONCTION ACHAT
3.1 Clarifier la politique d’achats de la société
3.2 Etablissement d’éthique d’achats
CHAPITRE II : SOLUTIONS RELATIVES AU SYSTEME D’INFORMATION
Section 1 : AMELIORATION DU TRAITEMENT D’INFORMATION
1.1 Exploitation optimale d’informations
1.2 Utilisation d’informations à la prise de décision
Section 2 : UTILISATION D’INFORMATION DES ACHATS
2.1 Le fichier fournisseurs
2.2 Le fichier produit
CHAPITRE III : AMELIORATION DU SYSTEME DE CONTROLE EXISTANT
Section 1 : AMELIORATION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE DE LA FONCTION ACHATS
Gestion de la commande
Gestion des documents d’achats
Organisation de la fonction
Section 2 : CONCEPTION D’UN SYSTEME D’EVALUATION DE LA FONCTION
2.1 Etablissement d’un budget des achats
2.2 Construction d’un tableau de bord des achats
2.2.1 Rôle du tableau de bord
2.2.2 Les principaux indicateurs d’achat
2.2.3 Les principaux ratios d’achats
2.2.3.1 Ratios de performance
2.2.3.2 Ratio des coûts d’acquisition
2.2.3.3 Ratio de crédit de fournisseurs
2.2.3.4 Variation par rapport aux prévisions
2.2.4 Les actions correctives
Chapitre IV : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ESCOMPTES
1.1 Proposition d’un modèle de procédure de contrôle interne de la fonction achats
1.2.1 Prise de connaissance du système
1.2.2 Description du système
1.2.3 Vérification de l’existence du système
1.2.4 Evaluation des risques dus à la conception des systèmes
1.2.5 Vérification du fonctionnement des procédures
1.2 Proposition d’un modèle de questionnaires internes des achats
Section 2 : Résultats attendus et recommandations générales
2.1 Résultats attendus
2.1.1 Résultat économique
2.1.2 Résultat financier
2.1.3 Résultat social
2.2 Recommandations générales
2.2.1 Mise en place de la direction des achats du groupe
2.2.2 Moyens nécessaires pour l’implantation du nouveau système
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ABREVIATIONS
ANNEXES
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