Soutenance mémoire
Analyse des pertes en temps d’attente
Les entités peuvent être classées, comme suit, selon le volume de problèmes : Matériel, Matières et Main-d’œuvre, Méthodesa. Dans l’entité Matériel, la vétusté des équipements en général et de « l’habillage MAP » en particulier s’ajoute au manque d’outillages. Ceci a été amplifié par les coupures de courant fourni par la JIRAMA, durant la période d’observation. Quant à l’entité Matières, le problème est formé par l’approvisionnement en bois de chauffe et en pièces détachées avec l’attente de pâte à papier. L’entité Main-d’œuvre est composée par les problèmes relatifs à la réorganisation due à la réduction d’effectif, au conflit notamment au refus des employés de travailler et au manque de personnel. Enfin, l’entité Méthode comprend deux problèmes ; la pratique de la maintenance corrective et l’absence de management qualité. Chaque arrêt a été pondéré. Les arrêts, relatifs à « l’attente de pâte à papier » et à la « maintenance », sont les moins importants avec un taux respectif de 11% et 12%. Soit environ la moitié de chacun des autres problèmes : ressources humaines ou coupure de la JIRAMA ou épuisement de stock de bois. L’arrêt le plus important est dû au problème de ressources humaines, il représente 29% des arrêts. Le plus dominant dans cet arrêt est le délai d’attente de réorganisation et d’arrangement de conflit relatif au refus de travailler. Les employés ont refusé de travailler car le paiement de leur salaire a accusé un retard de quelques mois. L’arrêt relatif au problème d’épuisement de stock de bois est aussi important. Il indique un taux sur l’ensemble de 27%. En terme d’importance, il vient après celui des ressources humaines. La coupure de la JIRAMA, avec un taux de 21% est aussi un arrêt important après celui relatif à l’épuisement de stock de bois. Les PAPMAD-OI fonctionnent à feu continu. Sur 100 heures de durée normale de travail, elles tournent pendant 40 heures et sont arrêtées durant 60 heures.
QUALITE
Les PAPMAD-OI sont composées d’une Unité de Fabrication et d’un Atelier de Transformation. La première doit assurer la qualité à la source1 pour que les bobines, qui seront inputs du second, soient conformes aux qualités exigées. L’évaluation va porter sur le coût non qualité. D’après Kélada J., plusieurs coûts relatifs à la qualité ne sont pas calculables10. On peut tout au plusles estimer approximativement et souvent subjectivement10. Quant à lui, Crosby P. prétend que la qualité ne coûte rien et que c’est la non qualité qui coûte, qu’elle peut coûter très cher. D’après l’AFNOR ou Association Française de Normalisation, « Les défaillances sont les causes de la non qualité. Le chiffrage du coût de l’ensemble des défaillances est un aspect fondamental du système de gestion de l’entreprise. Il conduit par la mise en œuvre d’actions pour l’amélioration de la qualité, à maintenir ou à développer le chiffre d’affaires et à réduire les coûts directs de production, c’est-à-dire en définitive, à restaurer ou à augmenter les marges ». L’évaluation des défaillances internes des PAPMAD-OI permet d’apprécier la non qualité. Une défaillance au niveau de l’Unité de Fabrication est la décision d’arrêter le récupérateur. L’achat du polymine, agent de récupération, a été jugé coûteux. On en a besoin de 30 kg par jour à raison de $2.38 le kga , soit $26,000 par an. Les matières fibreuses, qui ont échappé le processus, n’ont pas pu être recyclées par le biais du récupérateur. Cette défaillance a généré une non qualité en ce sens que le processus de travail enregistre des pertes. La défaillance au niveau de l’Atelier de Transformation est la conséquence de la panne du système de contrôle qualité Measurex MX Open version 2.0. Les excès de grammage, qui n’ont pas été détectés, n’ont pas été recyclés. Cet excès de grammage est une non qualité du à la défaillance de la technologie. Ces défaillances ont généré des pertes non recyclées. Hypothèses simplificatrices :
– les pertes non recyclées du deuxième semestre sont égales à celles du premier semestre
– les chiffres d’affaires du deuxième semestre sont égaux à ceux du premier semestre
Une autre défaillance au niveau de l’Unité de Fabrication est due à la rupture volontaire de la chaîne de production car le papier n’atteint pas la « conformité qualité » pour reprendre les termes de Crosby P. La défaillance au niveau de l’Atelier de Transformation est due à la vétusté des machines et aux manutentions qui ne sont pas généralement adéquates à la normeb. Les deux cas créent des bourrages ou des déchets de papier qui nécessitent recyclage, donc un « retravail » dans le processus. Au total, les PAPMAD-OI ont perdu $129,749.67 par an soit 10% de son chiffre d’affaires annuel. Lors d’une enquête sur la qualité, le dirigeant d’une entreprise de production de biens affirmait que la non qualité lui coûtait environ 3% de son chiffre d’affaires10 ; il estimait ce coût raisonnable et ne s’en préoccupait pas. Ici c’est le triple et doit, en effet, attirer l’attention des dirigeants des PAPMAD-OI. Malheureusement ce phénomène n’a pas été détecté et donc n’a pas fait l’objet de redressement. En Chine, la non qualité, dans une entreprise papetière, coûte 1 à 2% de son chiffre d’affaires11. En Inde, elle est de l’ordre de 3%. Les performances des PAPMAD-OI sont loin de celles qui configurent la globalisation.
COMPETITIVITE
En matière de qualité, de quantité, de coût et de rapidité de délai de livraison, les PAPMAD-OI sont menacées par les effets des clauses contractées avec le COMESA, le SADC et l’OMC. L’Afrique du Sud, la Chine, l’Indonésie, l’Inde, sans parler des pays scandinaves ou de l’Amérique du Nord, risquent de rayer notre champion national sur la scène de la compétition. Ils sont présents sur le marché malagasy par l’intermédiaire d’importateurs bénéficiant de quelques faveurs. Un exemple sur la ramette pour photocopie de 500 feuilles : les PAPMAD-OI écoulent sur le marché une ramette « ecologia » à $ 2.70 et le MONDI d’Afrique du Sud lance sur le même marché le « rotatrim » à $ 3.20. Mais une grande différence en matière de qualité sépare les deux produits. Ici, la qualité a pénalisé les produits PAPMAD-OI bien qu’ils sont moins chers. Et imaginons le schéma où ce produit de MONDI, en application des accords régionaux, pénètre le marché malagasy avec zéro taxe donc à $ 2.72a la ramette devant celle des PAPMAD-OI à $ 2.70. Avec ou sans accords commerciaux, la compétitivité des PAPMAD-OI est sérieusement menacée. La dynamique de l’économie mondiale et régionale risquerait de nuire les entreprises nationales en général et les PAPMAD-OI en particulier.
CONCLUSION
La présente recherche a permis d’observer et d’analyser la Gestion de Production des PAPMAD-OI dans une économie en voie de mondialisation. Des pertes ont été identifiées notamment en :
– temps d’attente
– produits finis
– matières fibreuses
Ces pertes ont été évaluées à 18% du chiffre d’affaires. En plus, elles ont amolli la politique financière qui a été laminée par les dépréciations successives du Franc Malagasy. Les PAPMAD-OI ne sont exploitées qu’à 14% de leur capacité. Et la vente correspondante à cette capacité exploitée n’arrive à réaliser que 47% de la prévision. Le résultat du marketing n’atteint pas les attentes des actionnaires, les besoins des clients et ne peut pas motiver les employés. Leur compétitivité est handicapée par :
– leur Coût Opératoire qui est composé de coûts inutiles,
– les pertes,
– leur capacité de vente,
– et leur technologie.
Et les PAPMAD-OI ont enregistré une chute généralisée au niveau de sa production, de sa finance, de son marketing et de ses ressources humaines. Un Cadre Logique présentant une stratégie, pour sortir les PAPMAD-OI de ce cycle de turbulences, a été élaboré. Ceci a été accompagné par un projet de réhabilitation d’une technologie dont le rôle est focal dans la restauration de leur compétitivité. Mais la concurrence a pris une autre allure par l’établissement des accords régionaux. Des barrières douanières seront levées, les entreprises locales seront exposées à de nouveaux risque et défi. La capacité d’exporter n’est plus à espérer sans une remise en cause fondamentale du secteur industrie21. Le réveil des pays asiatiques22 a reconfiguré cette compétition. Et c’est là l’intérêt de notre recherche :
– observer, analyser et évaluer les forces et faiblesses des PAPMAD-OI,
– éprouver les concepts d’ingénierie dans un système affaibli au niveau de chaque entité qui le compose
Mais, notre étude a aussi ses limites :
– l’interface fournisseur permettant de faire une analyse sur les intrants n’a pas pu être approchée
– l’interface client et distributeur n’ont pas pu être étudiée.
Enfin, quelques leçons méritent d’être apprises en guise de conclusion :
– les outils de management qualité ont pu démontrer qu’il n’est pas toujours systématiquement utile de réinvestir en technologie mais de savoir adapter le savoir faire et la compétence avec la technologie existante pour résoudre la majeur partie des difficultés industrielles,
– une vision nouvelle et efficace est fondée sur la diffusion des outils de gestion de production moderne tels que le JAT. Si ces outils ont été judicieusement utilisés, un gain relatif de 18% sur les chiffres d’affaires serait crédité aux avantages des PAPMAD-OI. Nous pensons que les difficultés que traversent les PAPMAD-OI sont l’effet d’une part de leur management interne, des problèmes ont été déjà perceptibles dès 1984, et d’autre part du contexte actuel globalisé réduisant le rôle de l’Etat et séduisant la population aux produits importés. Dans ce mémoire, nous avons essayé de proposer quelques issues pour dynamiser le système. Mais que faire pour redémarrer la compétitivité des PAPMAD-OI ? Est ce que le reengineering peut être un espoir pour restaurer leur vigueur concurrentielle ?
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Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 APPROCHE, MATERIEL ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE
1.1- Approche
1.2- Matériel
1.2.1- Pourquoi la Gestion de Production ?
1.2.2- Pourquoi les PAPMAD-OI ?
1.2.3- Qu’est ce qu’on va évaluer ?
1.2.4- Quels sont les critères de jugement ?
1.3 – Méthodologie
1.3.1- Collecte d’informations
1.3.2- Mini atelier
1.3.3- Traitement des données
1.3.4- Analyse et interprétation
1.3.5- Bibliographie
CHAPITRE 2 RESULTATS
2.1- Unité de Fabrication
2.1.1- Analyse des pertes en temps d’attente
2.1.2- Analyse de l’intrant et de l’extrant
2.1.3- Analyse des Profils de Grammage et d’Humidité
2.1.4- Analyse de la production
2.1.5- Analyse financière
2.2- L’Atelier de Transformation
2.2.1- Analyse des pertes en temps d’attente
2.2.2- Analyse de l’intrant et de l’extrant
2.2.3- Analyse financière
2.3- Les PAPMAD-OI
2.3.1- Analyse de perte en énergie
2.3.2- Analyse quantitative des ventes
2.3.3- Analyse estimative des ventes
2.3.4- Analyse systémique
2.3.5- Analyse SWOT
2.3.6- Analyse du risque
CHAPITRE 3
DISCUSSION
RECOMMANDATIONS
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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