Soutenance mémoire
Importance du contrôle interne pour la direction
Les actionnaires ou les associés des sociétés commerciales ainsi que les propriétaires des entreprises individuelles sont sévères à la sauvegarde de leurs apports au capital. Le contrôle interne conditionne directement la fiabilité des comptes sur deux plans : la protection du patrimoine et des ressources d’une part et la régularité et la sincérité de l’information d’autre part. L’obligation chez les dirigeants visera à assurer que les actifs de la société acquis grâce au capital et éventuellement les autres ressources soient protégées en permanence à travers les diverses transformations du cycle opérationnel. Les fonds initiaux disponibles se transforment par exemple en investissement immobilier ou mobilier ou en stocks d’exploitation. Leur protection réclame la mise en place d’un ensemble cohérent des moyens de contrôle. Ceux-ci exigent la correspondance de l’existant physique avec l’enregistrement comptable de l’actif, mais ils demandent aussi que toutes les entrées et sorties pendant un exercice soient complètes, régulières, autorisées et justifiées. L’existence d’un bon système de contrôle interne favorise l’amélioration des performances de l’entreprise. La performance englobe l’efficacité et l’efficience. L’efficacité concerne la capacité d’organisation à atteindre, le but qu’elle est fixée tandis que l’efficience est la qualité d’organisation qui permet d’être efficace au moindre coût. Enfin l’existence d’un bon système de contrôle interne est une garantie pour la direction quant au respect de la ligne de conduite établie par elle-même. En effet, la croissance de l’effectif du personnel, l’éclatement des lieux de travail rendent impossible la supervision par la direction.
Les petites entreprises
Dans les petites entreprises, la séparation des tâches incompatibles est presque inexistante due à un manque de personnel, à un problème de trésorerie ou la discordance entre les volumes des opérations et les travaux à temps plein. En plus, dans les petites entreprises, tout le monde fait tout ; concernant la qualité du personnel, l’objectif du patron est de maximiser son profit et de réduire autant que possible les charges. Pour en faire, il va commencer par la réduction des charges du personnel en recrutant du personnel non qualifié qui accepte de payer à moindre coût. Il pense à compenser la faiblesse du personnel par ses interventions personnelles. Par conséquent les petites entreprises n’attirent pas les cadres supérieurs d’autant plus qu’au sein de ces petites entreprises la sécurité n’est pas assurée. Le patron ne fait pas de distinction entre les biens de l’entreprise et ses biens personnels. L’entreprise risquera à cet égard de fermer ses portes du jour au lendemain. Quant à la documentation nécessaire pour un bon système de contrôle interne, elle n’existe pas vu que la division des tâches n’est pas faite. Aucune procédure écrite n’est établie. Le contrôle à posteriori n’est pas possible puisque certaines opérations ne font pas l’objet d’une pièce justificative. Les contrôles sur les enregistrements comptables sont souvent délaissés puisque le patron a une attention plus accaparée aux actions. A l’égard du faible volume des opérations et le nombre restreint du personnel, le patron semble négliger le contrôle en se contentant uniquement du suivi de personnel lequel lui est jugé satisfaisant. Quant à la protection des biens, le patron est très soucieux sur la sauvegarde de son patrimoine par les moyens en sa disposition. En outre, il a la mainmise sur le système d’autorisation et de supervision. Par contre l’autocontrôle quant à ceci est quasi inexistant.
Division Trésorerie du FTM
La Division Trésorerie assure trois tâches bien distinctes: le décaissement, l’encaissement et le recouvrement. Le décaissement englobe les frais relatifs au fonctionnement et les charges du personnel. Pour le fonctionnement ; les dépenses constituent aux achats des matières, fournitures et prestations des services ainsi qu’aux acquisitions des matériels et mobiliers. Les dépenses au comptant sont payées en espèces ou par chèque tandis que celles à crédit sont réglées uniquement par chèque. Les pièces de décaissement correspondant aux frais de fonctionnement sont : Le « Fangatahana vatsim-bola » ou FVB, la demande d’engagement de dépenses, le bon de commande et la facture en provenance de la Division Achat. Quant au personnel, les charges comprennent : le salaire proprement dit, l’IGR, les cotisations, les remboursements des frais médicaux, les rappels des allocations familiales, la rente viagère, les heures supplémentaires, les secours de retraites et de décès, les indemnités de déplacement, le reliquat de congé, les indemnités de recouvrement et les indemnités de sujétions des membres du Conseil d’Administration du FTM. Les pièces de décaissement des charges du personnel en provenance de la Division Paie sont l’état de salaire, la rémunération hors état, les pièces justificatives et les bordereaux des pièces justificatives ou BPJ. L’encaissement concerne la vente au comptant et à crédit. Les pièces justificatives sont l’état de versement espèces, l’état de versement chèque et la facture en provenance de la Direction Commerciale. La somme d’argent tenu en caisse est limitée. Le surplus doit être versé à la Banque. Par contre, si la somme en caisse est insuffisante, le chef de la Division Trésorerie est chargé de l’approvisionnement de la caisse. Quant au service de recouvrement, il s’occupe surtout de la collecte des dettes auprès des clients après la date de l’échéance. Le délai de crédit client du FTM est de un mois. Le règlement est effectué par virement ou par chèque. Toutes les pièces de recettes et dépenses restent auprès de la Division Trésorerie pour le besoin en audit de compte. Les doubles de ces pièces sont envoyés à la Division Comptabilité Générale pour la comptabilisation. A chaque fin du mois, un rapprochement d’écriture entre la Division Trésorerie et la Division Comptabilité Générale devrait être réalisé. Il existe deux registres dans la Division Trésorerie : le livre journal pour les recettes et dépenses et les journaux auxiliaires par banques et espèces. Deux employés occupent la Division Trésorerie : le chef de division et le recouvreur. Ainsi, ces situations et faits examinés nous conduisent à identifier les problèmes concernant chaque division à l’intérieur de ce Département Financier du FTM.
Des fiches détenteurs partiellement remplies
Les fiches détenteurs mentionnent la répartition des matériels et mobiliers entre les employés qui les nécessitent. Cette répartition est réalisée à partir des mouvements d’affectation ou réaffectation de ces immobilisations. Selon la procédure de la Comptabilité Matière, les fiches doivent être signées par les détenteurs, le responsable du Fichier Central et le magasinier afin d’approuver leur exactitude. De plus, ces fiches permettent de suivre et de contrôler les immobilisations de l’entreprise contre la détérioration et le manœuvre frauduleux. Pourtant, au niveau de la Comptabilité Matière, des fiches sont partiellement remplies. Elles ne comportent pas les signatures des détenteurs. Ainsi, on ne connaît pas vraiment si ces matériels sont occupés par eux. Pour sauvegarder le patrimoine du FTM, la Comptabilité Matière doit prendre la mesure d’amélioration de ce contrôle.
Surévaluation ou sous-évaluation des biens réceptionnés
Au moment de la réception des matières et de la facture définitive, il y a une insuffisance de vérification au niveau de la comparaison entre les montants inscrits dans le bon de commande et ceux dans la facture car les valeurs inscrites dans certains bons de commande ne sont pas conformes à celles mentionnées dans les factures correspondantes. Cela entraîne une surévaluation ou sous-évaluation des biens réceptionnés par rapport aux biens commandés. Pour éviter ce genre de problème, la Division Achat du FTM doit prendre une mesure d’amélioration de contrôle.
Des procédures non formalisées
La plupart des procédures surtout celles au niveau de différents services de la Direction Administrative et Financière ne sont pas complètes. Au niveau de la forme, ces procédures sont présentées sous forme de tableau, elles n’ont pas la forme d’un manuel. Elles décrient d’une manière succincte tous ce qu’on doit savoir et faire au cours du déroulement des activités. Au niveau du fond, un certain nombre d’informations importantes ne sont pas encore mentionnées dans ces procédures telles que : les modalités de traitement et de classement des informations, les méthodes d’enregistrement et l’élaboration des analyses et synthèse d’ordre financier ou opérationnel qui en découle. Ces procédures montrent seulement la généralité du déroulement des activités, elles sont incomplètes. Les procédures ne sont pas encore formalisées. Afin de suivre les instructions des dirigeants, le FTM doit prendre la mesure d’amélioration de ces procédures.
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Table des matières
Introduction générale
PARTIE 1 : Le FTM et la théorie générale sur l’outil de gestion « Contrôle Interne »
Chapitre 1 : Présentation du FTM
Section 1 : Historique du FTM
1-1- Concept de base
1-2- Forme et statut juridique
1-3- Cadre géographique
Section 2 : Structure et organisation
2-1- Organigramme
2-2- Structure
2-3- Centres de décision et de contrôle
Section 3 : Fonctionnement du FTM
3-1- Mission
3-2- Activités
3-3- Perspectives d’avenir
Chapitre 2 : Théorie générale sur l’outil de gestion « Contrôle Interne »
Section 1 : Concept de contrôle interne
1-1- Définitions
1-2- Utilités
1-3- Limites
Section 2 : Eléments de contrôle interne
2-1- Plan d’organisation
2-2- Contrôles comptables
2-3- Protection matérielle
2-4- Fonction d’audit interne
PARTIE 2 : Problèmes au niveau du fonctionnement de la Direction Administrative et Financière
Chapitre 1 : Problèmes au sein du Département Financier
Section 1 : Problèmes touchant la Comptabilité Générale
1-1- Lenteur de l’enregistrement comptable
1-2- Principe de classement des pièces non suivi
1-3- Insuffisance d’analyse périodique des comptes
Section 2 : Problèmes concernant la Comptabilité Matière
2-1- Des fiches détenteurs partiellement remplies
2-2- Imprécision du taux de dépréciation des stocks
2-3- Insuffisance d’analyse et explication des écarts constatés
Section 3 : Problèmes à propos de la Trésorerie
3-1- Insuffisance de contrôle des soldes de livres de banque
3-2- Réclamation insuffisante sur les pièces non reçues
Chapitre 2 : Problèmes affectant la Comptabilité Analytique et la Division Achat
Section 1 : Problèmes affectant la Comptabilité Analytique
1-1- Information reçues peu fiables
1-2- Calcul des coûts peu maîtrisé
1-3- Prix de revient non compétitif
Section 2 : Problèmes au niveau de la Division Achat
2-1- Non respect de la procédure d’Achat
2-2- Surévaluation ou sous évaluation des biens réceptionnés
Chapitre 3 : Autres problèmes au niveau du système de contrôle interne
Section 1 : Plan d’organisation non satisfaisant
1-1- Des procédures non formalisées
1-2- Inexistence de procédures dans certains services
1-3- Insuffisance de formation du personnel
Section 2 : Absence du service Audit Interne
2-1- Insuffisance d’audit de performance de contrôle interne
2-2- Motivation du personnel non assurée
PARTIE 3 : Solutions préconisées au niveau de la Direction Administrative et Financière
Chapitre 1 : Solutions concernant le Département Financier
Section 1 : Solutions destinées à la Division Comptabilité Générale
1-1- Activer la transmission des pièces comptables
1-2- Réorganiser le classement des pièces
1-3- Améliorer le dépouillement et l’analyse des comptes
Section 2 : Solutions au sein de la Comptabilité matière
2-1- Faire signer obligatoirement les fiches détenteurs
2-2- Fixer le taux de dépréciation des stocks
2-3- Analyser et expliquer les écarts d’inventaire constatés
Section 3 : Solutions au niveau de la Trésorerie
3-1- Effectuer régulièrement l’Etat de rapprochement bancaire
3-2- Réclamer les pièces non reçues
Chapitre 2 : Solutions concernant la Comptabilité Analytique et la Division Achat
Section 1 : Solutions pour la Comptabilité Analytique
1-1- Assurer la fiabilité des informations
1-2- Maîtriser le calcul des coûts
1-3- Atteindre le prix de revient concurrentiel
Section 2 : Solutions au niveau de la Division Achat
2-1- Veiller au respect de la procédure d’Achat
2-2- Vérifier la conformité enter les bons de commandes et les factures
Chapitre 3 : Solutions pour améliorer les éléments du système de contrôle interne
Section 1 : Améliorer le plan d’organisations
1-1- Formaliser les procédures
1-2- Etablir des procédures
1-3- Améliorer la formation du personnel
Section 2 : Remettre en place le service Audit Interne
2-1- Améliorer l’audit de performance de contrôle interne
2-2- Assurer la motivation du personnel
PARTIE 4 : Solutions retenues et Résultats attendus
Chapitre 1 : Solutions retenues
Section 1 : Améliorer le système de contrôle interne
1-1- Améliorer les manuels de procédures
1-2- Motiver le personnel au développement du contrôle interne
1-3- Réinstaurer la fonction audit interne
Section 2 : Optimiser le résultat du contrôle interne
2-1- Assurer les contrôles comptables
2-2- Garantir la protection du patrimoine de la société
Chapitre 2 : Résultats attendus et recommandations générales
Section 1 : Résultats attendus
1-1- Résultats économiques
1-2- Résultats financiers
1-3- Résultats sociaux
Section 2 : Recommandations générales
2-1- Veiller au respect de l’application des procédures
2-2- Prévoir l’installation de nouveau logiciel comptable
Conclusion générale
Annexes
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