Soutenance mémoire
Les conditions d’efficacité du contrôle budgétaire
Les conditions d’efficacité du contrôle budgétaire sont la continuité et la rapidité d’obtention des résultats.
– La continuité du contrôle : L’exercice de ce contrôle doit être fait continuellement pour qu’il soit toujours en alerte. Mais les périodicités peuvent être différentes selon la complexité du système contrôlé et selon l’intensité des perturbations due à l’environnement.
– La rapidité d’obtention des résultats : Le délai s’écoulant entre la date de la mesure et celle de sa lecture par le gestionnaire responsable sur un support devrait être court, afin de pouvoir rechercher la cause des écarts, mais aussi d’entreprendre des actions correctives.
La transmission tardive des pièces
Ce retard a été fréquemment constaté durant notre passage. Il est dû principalement à l’éloignement géographique, séparant la direction technique et les autres entités participant à l’exécution budgétaire. La DAF et la DT se trouvent séparément dans deux endroits différents dont le premier est au siège Alarobia et l’autre à Analakely Ambatomena. C’est aussi le cas pour l’éloignement des représentants dans chaque région. Cette situation engendre de retard au niveau de la transmission des documents. Du point de vue délai, certaines pièces ne sont parvenues qu’après 2 semaines ou même plus C’est alors la cause du retard d’enregistrement. Or cela portera atteinte à la fiabilité de la mise à jour de la base de données car il y a des cas où des dépenses engagées durant un mois ne soient enregistrées que le mois suivant.
Le déséquilibre entre les lignes budgétaires
Il faut faire attention lors de l’élaboration du budget ; car à chaque rubrique correspond des lignes budgétaires et à chaque ligne correspond un montant de crédit ne pouvant pas être dépassé. L’existence des lignes dont les crédits ne peuvent pas recouvrir les dépenses y afférentes et des autres lignes dont les crédits alloués sont largement supérieur aux dépenses y afférentes est donc constaté comme un déséquilibre. Vu ce déséquilibre, la direction doit procéder à l’ajustement du budget. Même s’il est raisonnable de réactualiser le budget, il ne doit pas subir trop de rectification car c’est un système d’information fait pour agir : à ce titre, il doit être un outil de repère aux réalités changeantes de l’environnement, de façon à toujours avoir une connaissance actuelle de la situation. C’est dans ce cas que le problème apparaît car les budgets correspondent à des plans d’actions approuvés par la hiérarchie et à un engagement des concernés d’atteindre les objectifs .Toute révision des prévisions serait donc perçue comme une remise en cause des activités.
– Quant aux crédits insuffisants, il y a par exemple le compte TEC1005 (Maintenance des sites techniques) ; plus précisément maintenances des équipements sur les sites comme le groupe électrogène, climatiseur, onduleur, redresseur et panneau solaire, 1 350 000 000 d’ariary a été alloué à ce compte, mais une insuffisance de 209 746 000 d’ariary a été constatée à la fin de l’année. Cette hausse est due à l’accroissement du nombre des sites techniques et aux dégâts pendant la période de pluie qui a causé de dégradation considérable des équipements.
– Quant aux excès, ils peuvent être dus à la considération de marge de sécurité beaucoup plus importante. Mais cette situation porte atteinte à l’efficacité du système budgétaire car la prévision constitue une référence pour un éventuel contrôle et le non maîtrise de ce contrôle pourrait avoir une conséquence néfaste pour la rentabilité de l’entreprise. Citons par exemple le cas du compte RHU2001 et celui du compte RHU2001(frais de mission) d’un montant d’ariary 202 000 000 prévu pour un nombre de 3000 missions à l’intérieur du territoireIl n’est épuisé qu’à 59,4% à la fin de l’exercice avec 2993 missions réalisées. Alors un excès d’ariary 82 000 000a été donc considéré.
Le long circuit des documents
Le processus suit les étapes suivantes :
– Il commence par la manifestation des besoins ;
– Le directeur N-2 donne un accord aux besoins manifestés ;
– Le contrôleur vérifie si une ligne budgétaire est compatible à ces besoins ;
– La direction demandeur établit une demande d’achat (Cf ANNEXE 4) ;
– Le directeur N-1 valide la demande ;
– Le contrôleur transmet la demande validée au service achat de la DAF situant à Alarobia ;
– Le service achat procède au choix de fournisseur et établit le BC après avoir la confirmation du contrôleur pour la disponibilité de crédit sur la ligne budgétaire correspondante ;
– Validation du BC par le directeur N-1 ;
– Validation du BC par la DAF si le montant est inférieur à15 000 000 Ariary et par le DAF et le DG si le montant est supérieurs ou égal à 15 000 000 Ariary ;
– Le SA notifie le fournisseur choisi par le BC original en envoyant une copie au département logistique ;
– Le fournisseur effectue la livraison auprès le magasin de dépôt situé à Andraharo ;
– Le département logistique remet les pièces (BC, BL, BR et la facture au Service achat ;
– Le SA transmet la facture à la trésorerie pour paiement ;
– La trésorerie envoie les copies des pièces au contrôleur.
En observant ces étapes, les documents passent par plusieurs responsables des différentes hiérarchies. En effet, selon la répartition du travail et en tenant compte des compétences particulières de ces instances, à chacun incombe une tâche particulière dans le processus. En outre, par un souci de contrôle, la direction fait passer les documents par plusieurs responsables afin que ceux-ci puissent s’assurer de l’exactitude des différentes mentions contenues dans les documents. Les documents vérifiés et contrôlés par les subordonnées devront être remis à son supérieur pour un second contrôle et ainsi de suite. Cette situation est tout à fait compréhensible car il est du devoir d’un supérieur de superviser et de contrôler les travaux de l’équipe dont il est responsable. Mais quand même, ce long circuit des documents influence beaucoup sur la mise à jour du budget réel et provoque aussi le retard de traitement ayant un effet sur la durée entre la manifestation des besoins et la livraison.
Le problème d’évaluation et de sélection de fournisseur
Les relations commerciales entre la société TELMA et le fournisseur est le seul critère considéré pour sélectionner le titulaire d’une commande. Alors, les critères comme le délai de livraison, la performance passée, la garantie, le prix, la compétence technique, la position financière, le système de communication et le service après ventes sont ignorés. Cette politique pourrait entraîner des risques de fournisseurs privilégiés alors qu’il pourrait y avoir d’autres fournisseurs potentiels non consultés, alors que ces derniers peuvent satisfaire mieux les attentes de la direction.
Le retard de la transmission des informations
La fiabilité des analyses des écarts dépend de la nature des informations exploitées. Pour mettre en évidence les écarts, il faut disposer des données concernant les prévisions et les réalisations. Pour les prévisions, il y a déjà le budget prévisionnel qui sert de référence mais le problème est au niveau de la constatation des réalisations à un moment donné. En réalité, il y a des réalisations à constater mais la question se pose sur leur fiabilité du point de vu exactitude des informations. Une lacune au niveau de la mise à jour des informations, due à la mauvaise gestion des documents et à la transmission tardive des pièces a été évoqués dans le premier chapitre de cette même partie et ce problème affecte l’élaboration du budget. C’est aussi le cas pour le contrôle budgétaire. Ainsi, le non transmission à temps des informations concernant les réalisations peut fausser les écarts mis en évidence à un moment donné.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE
Chapitre1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE TELMA
Section 1 : Aperçu général de la société TELMA
1.1- Historique
1.1.1- Sa création
1.1.2- Les apparitions chronologiques
1.2- La disposition légale
1.2.1-L’identification
1.2.2- La disposition statutaire
1.3- La structure organisationnelle
1.3.1- L’organigramme
1.3.2- La répartition des tâches
Section 2 : Les activités de la société
2.1- La transmission des voix et des données
2.2- La transmission des données
2.3- La fourniture d’accès internet
Section 3 : Les objectifs de la société
3.1- Les objectifs en tant qu’opérateur économique
3.2- Les objectifs en tant qu’opérateur historique nationale
3.2.1- La participation au développement de Madagascar
3.2.2- La création de la fondation TELMA
Chapitre 2 : LA DIRECTION TECHNIQUE TELMA
Section 1 : La place de la Direction Technique
1.1- La mission de la Direction technique
1.2- Les collaborations de la Direction Technique
Section 2 : La structure interne
2.1- L’organigramme de la Direction Technique TELMA
2.2- La répartition des taches
Section 3 : Les moyens à la disposition de la direction technique
3.1- Le moyen humain
3.2- Le Moyen financier
3.3- Le Moyen matériel
Chapitre 3 : RAPPEL THEORIQUE SUR LE THEME ET GENERALITE SUR LE BUDGET DE LA SOCIETE TELMA
Section 1: Généralité sur le budget
1.1- Quelques définitions du budget
1.2- Les caractéristiques du budget
Section 2 : Le «Système budgétaire»
2.1- L’élaboration du budget
2.1.1- La prévision
2.1.2- La budgétisation
2.2- L’exécution du budget
2.3- Le contrôle budgétaire
2.3.1- Les conditions d’efficacité du contrôle budgétaire
2.3.2- La Mesure corrective
2.3.3- Les supports du contrôle budgétaire
Section 3 : généralité sur la procédure budgétaire de TELMA
3.1- L’élaboration de l’OPEX TELMA
3.2- L’ajustement du budget
3.3- Le contrôle budgétaire
CONCLUSION PARTIELLE I
DEUXEME PARTIE IDENTIFICATION DES PROBLEMES
Chapitre 1 : LES PROBLEMES LIES A L’ELABORATION DU BUDGET
Section 1 : Lacune au niveau de la mise à jour des informations
1.1- Lacune au niveau de la gestion des dossiers
1.1.1- L’insuffisance du suivi des arrivées des documents
1.1.2- Le manque d’attention au niveau du classement
1.2- La transmission tardive des pièces
Section 2- Lacune au niveau de la prévision
2.1- L’insuffisance des facteurs pris en compte
2.2- La complexité de l’analyse des frais techniques spécifiques
Section 3- La déficience au niveau de l’évaluation des dépenses
3.1- Le déséquilibre entre les lignes budgétaires
3.2- La non maitrise des coûts
Chapitre 2 : PROBLEMES LORS DE L’EXECUTION DU BUDGET DE FONCTIONNEMENT
Section1 : La mauvaise répartition de crédit
Section 2 : La lourdeur de procédure pour l’exécution des dépenses
2.1- Le long circuit des documents
2.2- L’apurement de la caisse d’avance au préalable
Section 3 : lacune au niveau de la politique d’approvisionnement
3.1- Le problème d’évaluation et de sélection de fournisseur
3.2- Le non respect du principe de gestion de stock
Chapitre 3 : LES PROBLEMES LORS DU CONTROLE BUDGETAIRE
Section 1: Le risque d’erreur au niveau du tableau de synthèse de fin d’exercice
1.1- L’existence de nombreux tableaux de bord
1.2- La difficulté de rapprochement
Section 2 : L’insuffisance du contrôle budgétaire
2.1- Le retard de la transmission des informations
2.2- L’insuffisance des analyses des écarts
Section 3 : Manque des mesures correctives
CONCLUSION PARIELLE II
TROISIEME PARTIE PROPOSITION DES SOLUTIONS
Chapitre1.: CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DE L’ELABORATION DU BUDGET
Section 1 : L’amélioration du système de mise à jour de la base de données
1.1- La révision de la gestion des documents
1.1.1- La mise en œuvre du suivi des arrivées de documents
1.1.2- L’amélioration du système de classement et d’archivage
1.2- L’adoption de la communication via e-mail
Section 2 : Le renforcement de la prévision
2.1- La généralisation de la surveillance de l’environnement externe
2.2- Le renforcement de l’analyse des frais techniques spécifiques
Section 3 : L’optimisation de l’évaluation des dépenses
3.1- Prévenir la sous-évaluation et la surévaluation des dépenses
3.2- Le recours à la comptabilité analytique d’exploitation
Chapitre 2 : CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DE L’EXECUTION DU BUDGET
Section 1 : L’adoption d’une modalité de répartition compatible aux activités
Section 2 : La révision des procédures
2.1- L’allégement de la procédure administrative
2.2- L’amélioration de la gestion de la caisse d’avances
Section 3 : Le renforcement de la politique d’approvisionnement
3.1- L’adoption d’un moyen d’évaluation et de sélection de fournisseur
3.2- La mise en place d’une cadence d’approvisionnement
Chapitre 3 : CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DU CONTROLE BUDGETAIRE
Section 1 : Faciliter l’établissement des supports du contrôle budgétaire
1.1- L’intégration d’un logiciel informatique
1.2- L’assistance de la DAF par un technicien
Section 2 : optimiser le contrôle budgétaire
2.1- Assurer l’exactitude des écarts mis en évidence
2.2- Le renforcement de l’analyse des écarts
Section 3 : Mise en œuvre des mesures correctives
Chapitre 4 : LES SOLUTIONS RETENUES ET LES RESULTATS ATTENDUS
Section 1 : Les solutions retenues
1.1- La mise en place d’un modèle d’élaboration de budget
1.2- Le renforcement de l’analyse des frais techniques antérieurs
1.3- L’adoption d’une modèle de procédures pour les fournitures
Section 2 : les résultats attendus
2.1- Les résultats économiques
2.2- Les résultats sociaux
Section 3 : Recommandation générale
3.1- La réorganisation du travail en général
3.2- La mise en place d’un modèle de système budgétaire
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
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