Soutenance mémoire
Les rôles de la Direction Générale
Toujours selon les dispositions du décret n° 90-653, le FTM est dirigé et géré par un Directeur Général nommé par décret pris en Conseil des Ministres. Le Directeur Général est, d’une manière générale, chargé de réaliser les objectifs du FTM en conformité avec les directives du Conseil d’Administration, qui lui en délègue, par ailleurs, certains de ses pouvoirs, conformément aux clauses dudit décret. Le Directeur Général est, entre autres, notamment chargé de représenter le FTM en justice et vis-à-vis des tiers
Les activités secondaires
Le Foiben-Taosaritanin’i Madagasikara (FTM) a pour activités secondaires :
– la gestion de la documentation, concernant le territoire national, liée aux activités définies ci-dessus, notamment la photothèque et / ou spatiothèque, la cartothèque et les archives géodésiques, photogrammétriques et hydrographiques ;
– la coordination et le contrôle des travaux à caractère géographique, concernant le territoire national, ainsi que l’archivage des documents s’y rapportant ;
– les travaux de recherche d’intérêt général dans les domaines scientifiques et techniques liés aux activités mentionnés ci-dessus ;
– la gestion du Centre National de Télédétection et d’Information Géographique ; et
– la réalisation, d’une manière générale, de toutes autres activités relatives à l’Information Géographique de Base.
Caractéristiques des indicateurs
Pour être efficace, le tableau de bord doit tenir compte des indicateurs dont les caractéristiques correspondent aux critères ci-après :
● Simples : Les informations qu’ils contiennent doivent être disponibles ou faciles et rapides à appréhender ;
● Significatifs : Les indicateurs doivent permettre de contrôler non seulement les éléments que l’on jugerait être des points-clés, mais également la progression du développement de l’entreprise et la qualité du service rendu ; et
● Cohérents : La définition d’un indicateur doit être invariante dans le temps comme dans l’espace afin de permettre une comparaison dans le temps entre des périodes comparables : semaines, mois, années, et d’utiliser d’une période à l’autre, les mêmes éléments et la même méthode de calcul.
Ordinateurs non performants
Il est à faire remarquer d’emblée, que l’ordinateur demeure incontestablement l’un des meilleurs outils pour l’élaboration d’un tableau de bord. En effet, « il permet l’enregistrement et le traitement des informations, et ceci jusqu’à l’édition finale des documents constituant le tableau de bord». Cependant, nous avons constaté qu’il existe une panne fréquente des ordinateurs qui gène énormément le responsable du tableau de bord, ainsi que les autres personnes concernées par son élaboration, dans l’exécution de leurs tâches au quotidien. Et lorsque le cas se présente, ils sont contraints de traiter leur travail manuellement. Ce qui entraîne un risque de perte de temps et de retard dans l’exécution de leurs activités. Ceci pourrait être aussi un facteur de retard dans l’obtention des informations. Et d’après certaines sources, cette panne peut être de plusieurs ordres dont en voici quelques unes d’entre eux, les plus rencontrées :
– panne de souris ;
– panne de clavier ;
– panne de disque ; et
– panne d’écran.
Les symptômes varient également d’un cas à un autre :
– image floue ;
– image tassée en une bande horizontale ou verticale ;
– dysfonctionnement des commandes ; etc.
Il est donc évident que la non performance des ordinateurs constitue un problème majeur au succès de l’élaboration du tableau de bord. Comme nous l’avons vu, c’est une des causes constatées de retard dans la collecte des informations en vue de leur traitement et de leur transmission vers le responsable concerné. Une solution s’impose donc pour pallier cette situation, afin que cet instrument de gestion ne s’écarte pas trop de sa destination finale, qui n’est autre que de renseigner la Direction Générale le plus rapidement possible, sur la bonne marche de l’établissement, et de façon à prendre à temps des actions correctives adéquates, dans le cas d’un fonctionnement anormal constaté. Ce qui nous amène justement à dégager ici les deux causes suivantes, qui nous semblent être la source du problème. D’abord, nous avons constaté l’utilisation irrationnelle des machines. Par conséquent, elles n’arrivent plus à suivre le rythme du travail. Les pannes fréquentes constatées pourraient en être la conséquence. En outre, nous avons remarqué également l’existence de machines défectueuses qu’on laisse encore en service. Ayant été réparées à plusieurs reprises, ces machines ne sont plus en bon état de marche : les critères de qualité et de fiabilité leur font alors défaut. Et des pannes peuvent ainsi survenir à tout moment. Donc, l’existence de machines défectueuses et l’utilisation irrationnelle des ordinateurs font que ces derniers deviennent non performants dans l’accomplissement des tâches requises. Ceci mérite d’être corrigé pour que ces équipements aient un apport véritable dans la mise en oeuvre du tableau de bord. Le problème de performance des ordinateurs étant cerné, maintenant nous allons voir que ces équipements informatiques sont aussi insuffisants au sein de l’établissement.
Préparation insuffisante
Nous avons donc constaté qu’une partie du personnel n’a pas été suffisamment bien préparé aux tâches afférentes à l’élaboration du tableau de bord, et ceci à travers les faits suivants : D’une part, la diffusion des informations peu abondantes vers le responsable du tableau de bord, sans effort d’adaptation à ce dont il a besoin. Ceci constitue un sérieux handicap pour le responsable qui doit relever ce manque de concision de l’information qui lui est transmise. Ce qui occasionne alors une perte de temps et un retard dans l’élaboration du tableau de bord. D’autre part, le non-respect du délai de transmission des informations, qui constituent également une des causes de retard dans l’établissement de cet outil de gestion. Tout ceci est dû, à notre avis, à l’insuffisance de formation dans ce domaine. En effet, cette formation est parfois inexistante, et lorsqu’elle existe, une partie seulement du personnel en bénéficie. D’où une certaine démotivation chez ceux qui n’en jouissent pas. Par manque de formation adéquate, le personnel risque également d’éprouver ou d’intérioriser un sentiment de rejet à l’égard du tableau de bord, ce qui pourrait défavoriser l’emploi de cet instrument, malgré son importance. Il est alors à faire remarquer que ce manque de préparation du personnel sera préjudiciable au FTM, tant qu’une solution immédiate n’aura pas été apportée. En effet, n’ayant pas les compétences de base pour s’adapter à l’emploi de cet outil, le personnel risque de compromettre la réussite du tableau de bord, et portera ainsi préjudice aux intérêts de l’établissement. En résumé, le manque de préparation du personnel constitue un obstacle au succès du tableau de bord ; lequel personnel devient de plus en plus septique à l’emploi de cet instrument, par son inexpérience dans ce domaine. Pour clore cette section, permettez-nous de conclure que le FTM aura besoin de motiver son personnel à l’emploi du tableau de bord pour obtenir son implication et sa participation. Et, après avoir formulé les problèmes relatifs aux matériels et au personnel, nous allons passer ensuite aux problèmes concernant le mouvement de l’information.
Acquisition des nouveaux ordinateurs
Comme nous l’avons déjà mentionné plus haut, l’appui des ordinateurs s’avère indispensable pour une meilleure élaboration du tableau de bord. En effet, le responsable du tableau de bord cherche toujours à identifier les mauvais fonctionnements des diverses unités de l’entreprise, et à avertir les responsables concernés des éventuels écarts entre réalisations et prévisions, grâce justement aux informations qui lui sont transmises. Il se chargera donc de traiter ces informations avant de les diffuser. Et comme le tableau de bord est un outil, dont l’établissement doit être aussi rapide que possible, le traitement et la transmission de ces informations doivent être également effectués avec rapidité : tâches attribuées normalement aux ordinateurs. Et, c’est la raison pour la quelle nous aimerions proposer au FTM de s’investir en ordinateurs plus performants et de veiller à la bonne gestion des équipements informatiques encore en service, afin de garantir leur performance. Pour ce faire, le FTM devrait, d’une part remplacer tous les équipements défectueux par de nouveaux ordinateurs plus performants, pour minimiser les temps d’arrêt de travail occasionnés par les éventuelles pannes, liées à la défaillance des équipements, et d’autre part veiller à ce que ces équipements ne soient plus surexploités. De la sorte, les ordinateurs ne seront pas endommagés et resteront performants pendant les heures de travail. Aussi, la performance des ordinateurs permet-elle de minimiser tout risque d’erreurs qui peut survenir à tout moment, lors de l’exécution manuelle du travail, lorsque ces derniers tombent en panne. Nous pouvons également envisager d’autres avantages qui sont les suivants :
– continuité du travail ;
– bonne réception de toute information;
– rapidité de traitement et de diffusion des informations ;
– élaboration à temps du tableau de bord; et
– motivation du personnel au niveau du travail.
Pour conclure, notons que la bonne gestion et le renouvellement des équipements restent primordiaux. En effet, cela améliore la qualité des équipements et conduit ainsi à une meilleure élaboration des tableaux de bord de gestion.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CONSIDERATIONS GENERALES
CHAPITRE 1 : Présentation générale de l’établissement
Section 1 : Historique 5
Section 2 : Structure organisationnelle
21 : L’organigramme du FTM
22 : Les rôles de la Direction Générale
23 : Les organes rattachés directement à la Direction Générale
231 : Le Contrôle de Gestion
232 : Le Département Informatique et Maintenance
Section 3 : Mission et activités du FTM
31 : La mission
32 : Les activités
CHAPITRE 2 : Le tableau de bord de gestion
Section 1 : Définition
Section 2 : Les éléments caractéristiques du tableau de bord de gestion
21 : Organigramme de gestion
22 : Indicateurs
23 : Information
DEUXIEME PARTIE : IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES
CHAPITRE 1 : Les problèmes liés aux matériels et au personnel
Section 1 : Matériels informatiques non satisfaisants
11 : Ordinateurs non performants
12 : Insuffisance en équipement
Section 2 : Manque de motivation du personnel
21 : Manque de réactivité à plein temps
22 : Préparation insuffisante
CHAPITRE 2 : Les problèmes liés au mouvement de l’information
Section 1 : Circulation lente de l’information
11 : Retard dans l’obtention des informations
12 : Tendance à la rétention d’informations
Section 2 : Diffusion non rationnelle de l’information
21 : Information foisonnante
22 : Information incomplète
CHAPITRE 3 : Les problèmes liés aux tableaux de bord de gestion existants
Section 1 : Les problèmes concernant la présentation
11 : Absence de signalisation
12 : Existence des colonnes en blanc
Section 2 : Les problèmes concernant le contenu
21 : Insuffisance de commentaire par écrit
22 : Existence des tableaux incomplets
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTIONS
CHAPITRE 1 : Solutions concernant les matériels et le personnel
Section 1 : Matériels informatiques satisfaisants
11 : Acquisition des nouveaux ordinateurs
12 : Adéquation entre les équipements en place et les activités du personnel
Section 2 : Plus de motivation pour le personnel
21 : Promouvoir la réactivité du personnel au travail
22 : Former le personnel aux tâches d’élaboration du tableau de bord de gestion
CHAPITRE 2 : Solutions concernant le mouvement de l’information
Section 1 : Meilleure circulation de l’information
11 : Transmission rapide de l’information
12 : Emission libre de l’information
Section 2 : Bonne diffusion de l’information
21 : Diffusion d’information pertinente
22 : Diffusion d’information complète
CHAPITRE 3 : Solutions concernant les tableaux de bord de gestion existants
Section1 : Amélioration de la présentation
11 : Emploi de signaux
12 : Suppression des colonnes en blanc
Section 2 : Amélioration du contenu
21 : Etablir des tableaux complets
22 : Rendre les commentaires suffisants
CHAPITRE 4 : Solutions retenues et résultats attendus
Section 1 : Solutions retenues
11 : Guide documentaire écrit du tableau de bord
12 : Proposition d’un modèle de tableau de bord de suivi budgétaire par Direction
13 : Proposition d’un modèle amélioré de tableau de bord de gestion de gros contrats
Section 2 : Résultats attendus et recommandations générales
21 : Résultats attendus
211 : Résultats économiques
212 : Résultats financiers
213 : Résultats sociaux
22 : Recommandations générales
221 : Faire un entretien préventif des équipements en place
222 : Conduire une réunion d’information mensuelle
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
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