Soutenance mémoire
Le monde de l’entreprise est actuellement caractérisé par sa complexité et son instabilité. Ceci s’explique par plusieurs facteurs dont essentiellement :
– L’évolution rapide des besoins et des goûts des consommateurs ;
– La saturation du marché créant une forte rivalité entre les entreprises opérantes sur les mêmes domaines d’activité ;
– L’évolution technologique affectant les courants d’échange.
Ceux ci ont engendré une crise d’incertitude qui semble affecter la généralité des entreprises dans presque le monde entier. Cette situation a poussé les entreprises à chercher à s’adapter à un milieu de plus en plus instable et en perpétuelle mutation. Le contrôle de gestion devient ainsi un outil incontournable des dirigeants d’entreprise pour la maîtrise de leur gestion. En effet, le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’entreprise. Sa mission est donc de s’assurer :
– Que les responsables opérationnels aient une vision claire et précise des objectifs qu’ils ont à atteindre, et qu’ils disposent des instruments de mesure et de suivi pour leur permettre de comprendre l’origine des erreurs afin d’engager les actions correctives nécessaires sur la base des anomalies constatées.
– Que les dirigeants disposent d’une information claire, précise et synthétique pour pouvoir prendre des décisions.
APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE
L’approche méthodologique que nous avons entreprise repose sur un processus dynamique ou une démarche rationnelle qui permet d’examiner des phénomènes, des problèmes à résoudre, et d’obtenir des réponses précises à partir des investigations. Ce processus nous a conduit à l’acquisition de nouvelles connaissances, surtout concernant le monde du contrôle de gestion et de ses environnements. Les objectifs de notre approche méthodologique sont de décrire, d’expliquer, de comprendre, de contrôler, de prédire des faits, des phénomènes et des conduites.
Les modes d’investigations que nous avons utilisés sont déterminés par les objectifs de notre recherche. Nous avons ainsi choisi l’approche qualitative parce qu’elle permet de produire et d’analyser des données descriptives, telles que les paroles écrites ou dites et le comportement observatoire des personnes. Elle renvoie à une méthode de recherche intéressée par le sens et l’observation d’un phénomène social en milieu naturel. Elle nous permette également de traiter des données difficilement quantifiables. Elle ne rejette pas les chiffres ni les statistiques mais ne leur accorde tout simplement pas la première place.
LES INSTRUMENTS DE COLLECTE D’INFORMATIONS
Trois types d’instruments de recherche ont été utilisés :
– L’observation participante
– Les entretiens
– La recherche documentaire.
L’observation participante
Nous ne concevons pas d’étudier les activités du contrôleur de gestion ainsi que les outils à leur disposition pour pouvoir accomplir ses missions sans participer ou observer quotidiennement ce qui peut occuper leur temps. De plus, nous ne pensons pas qu’une étude quantitative puisse permettre d’identifier l’ensemble des activités d’un service « contrôle de gestion ». Nous avons ainsi décidé de mener une observation participante. Cette approche du terrain nous a permis de regarder, d’écouter et de converser avec les responsables, de collecter et de réunir des informations nécessaires à notre recherche. L’immersion dans le groupe nous permet ainsi de mieux comprendre le milieu observé mais elle présente deux risques qu’il ne faut pas négliger. D’une part, en participant activement aux activités du service étudié, nous pouvons devenir à un moment un simple participant. Nous ne sommes plus alors en mesure d’exercer un jugement critique sur nos actions et celles du groupe et nos propos deviennent alors complètement subjectifs. D’autre part, en restant en tant qu’observateur seulement, nous ne sommes plus intégrés au groupe. En étant ainsi éloigné du groupe et des actions entreprises, nous ne sommes plus en mesure de comprendre les processus décisionnels et le fonctionnement d’un service contrôle de gestion. Lors de l’observation, nous avons donc cherché à s’intégrer au groupe tout en n’omettant pas de garder une certaine objectivité dans l’analyse des actions qui se déroulent devant nous.
Les entretiens
Le deuxième volet de notre démarche nous a permis de rencontrer et de discuter avec divers responsables au sein de la CEM, principalement les responsables du service contrôle de gestion et de quelques personnes responsables des centres de responsabilité. L’entretien est en principe, une excellente méthode pour recueillir des informations nécessaires à notre étude. Les modalités de la mise en pratique de ce procédé, consistent à organiser des rencontres individuelles ou avec plusieurs personnes sélectionnées soigneusement afin d’obtenir des informations sur des faits ou sur des événements ayant un rapport aux objectifs du recueil d’informations. Nous avons effectivement eu recours à l’entretien pour savoir entre autre l’organisation du service contrôle de gestion, les attentes des autres services à ce dernier, les obstacles rencontrés lors l’exécution de leurs tâches, les solutions prises et les efforts réalisés par les responsables face à tous les problèmes et les obstacles rencontrés. Deux guides d’entretien ont donc été élaborés pour servir de base aux discussions faites avec ces personnes. L’un, portant plus sur les questions d’organisation interne, a été utilisé pour les discussions avec les responsables du service contrôle de gestion. L’autre, portant sur les attentes vis-à vis d’un service contrôle de gestion, a été utilisé pour les entretiens avec les autres personnes interviewées. Nous avons porté dans la partie annexe de ce présent travail les différentes questions soumises aux diverses personnes rencontrées au cours de ces entretiens. Questions auxquelles ils ont répondu oralement lors de nos entretiens et nous avons pris note de leurs réponses.
La recherche documentaire
Par la recherche documentaire, nous avons pu collecter les informations ayant trait à notre étude dans la documentation existante. Pour cela, nous avons effectué des lectures documentaires et des recherches bibliographiques auprès du Centre d’Information Technique et Économique (CITE) à Ambatonakanga. Aussi, nous avons consulté des livres, des revues, et des fiches techniques relatifs à ce concept, dans le but d’avoir différents regards sur l’objet de notre thème. Nous avons aussi consulté des documents internes de la CEM ayant un rapport avec notre mémoire comme les divers dépliants, les diverses notes de service, les communiqués, les différents rapports,….
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I- CADRE GENERAL DE L’ÉTUDE
I-1 APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE
I-1-1 LES INSTRUMENTS DE COLLECTE D’INFORMATIONS
I-1-1-1 L’observation participante
I-1-1-2 Les entretiens
I-1-1-3 La recherche documentaire
I-1-2 LES OUTILS D’ANALYSE UTILISÉS
I-1-2-1 La méthode QQOQCP
I-1-2-2 La méthode de cause à effet (Diagramme d’ISHIKAWA)
I-2 – PRESENTATION DE LA CAISSE D’EPARGNE DE MADAGASCAR
I-2-1 – LA CAISSE D’ÉPARGNE DE MADAGASCAR ET SON ORGANISATION
I-2-1-1 Historique de la Caisse d’Épargne de Madagascar
I-2-1-2 Identification de la Caisse d’Épargne de Madagascar
I-2-1-3 Organisation de la CEM
I-2-2 – LES PRINCIPALES ACTIVITÉS DE LA CEM
I-2-2-1 La collecte d’épargnes
I-2-2-2 Le placement des épargnes collectées
I-2-2-3 Le service Western Union
I-3 THÉORIE GÉNÉRALE SUR LE CONTRÔLE DE GESTION
I-3-1 DÉFINITION, PROCESSUS ET MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION
I-3-1-1 Définition
I-3-1-2 Le processus du contrôle de gestion
I-3-1-3 Les missions du contrôle de gestion
I-3-2- LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION
I-3-2-1 La gestion prévisionnelle
I-3-2-2 La comptabilité analytique pour la mesure des coûts et de la rentabilité
I-3-2-3 L’utilisation des tableaux de bord
PARTIE II- ANALYSE ET PROPOSITION D’AMÉLIORATION DES OUTILS DE CONTRÔLE DE GESTION AU SEIN DE LA CAISSE D’ÉPARGNE DE MADAGASCAR (CEM)
II-1 – ANALYSE DES OUTILS DE CONTRÔLE DE GESTION UTILISÉS AU SEIN DE LA CAISSE D’ÉPARGNE DE MADAGASCAR (CEM)
II-1-1 – ANALYSE DU SYSTÈME BUDGÉTAIRE DE LA CEM
II-1-1-1 Le processus budgétaire au niveau de la CEM
II-1-1-2 Les difficultés rencontrées dans la gestion budgétaire de la Caisse d’Epargne de Madagascar (CEM)
II-1-2- LA PRATIQUE DE LA COMPTABILITÉ ANALYTIQUE AU SEIN DE LA CAISSE D’ÉPARGNE DE MADAGASCAR (CEM) ET SES LIMITES
II-1-2-1 Pratique de la comptabilité analytique au sein de la CEM
II-1-2-2 Lacunes au niveau de la comptabilité analytique de la CEM
II-1-3 – LE NON UTILISATION D’UN TABLEAU DE BORD ET SES CONSEQUENCES AU SEIN DE LA CAISSE D’ÉPARGNE DE MADAGASCAR
II-1-3-1 Non utilisation de tableau de bord au sein de la CEM
II-1-3-2 Lacunes liées à la non utilisation de tableau de bord
II-2 – RECOMMANDATIONS POUR L’AMÉLIORATION DES OUTILS DE CONTRÔLE DE GESTION AU SEIN DE LA CAISSE D’ÉPARGNE DE MADAGASCAR (CEM)
II-2-1 – AMELIORATION DU SYSTÈME BUDGÉTAIRE DE LA CEM
II-2-1-1 Solutions proposées concernant l’élaboration du budget
II-2-1-2 Solutions proposées concernant le suivi et le contrôle du budget
II-2-2 – UTILISATION DE LA COMPTABILITÉ ANALYTIQUE POUR LA MAÎTRISE DES COÛTS
II-2-2-1 Objectifs attendus de l’amélioration du système de comptabilité analytique de la CEM
II-2-2-2 Amélioration de la comptabilité analytique de la CEM
II-2-3 – UTILISATION D’UN TABLEAU DE BORD POUR LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DE LA CEM
II-2-3-1 La détermination des points clés de décision des centres de responsabilités
II-2-3-2 Propositions d’indicateurs adaptés à la politique de gestion de la CEM
II-2-3-3 La mise en place des tableaux de bord de gestion
CONCLUSION
