Soutenance mémoire
Le banquier dans l’exercice de son métier cohabite incessamment avec différents types de risque dont on peut citer quelques-uns, à savoir : le risque crédit, le risque de taux ou encore le risque pays. Parmi eux, le plus important est sans aucun doute le « risque crédit » puisqu’il est lié aux opérations quotidiennes du banquier et dont la réalisation affecte à la fois le résultat de la banque et la responsabilité du banquier. On sait bien que les opérations quotidiennes effectuées par le banquier consiste en l’accord de crédit. Dans son sens étymologique, le terme crédit vient du latin credere signifiant « confiance inspirée par quelqu’un ou quelque chose ». La notion de confiance joue donc un rôle très important dans l’accord d’un crédit ; c’est en quelque sorte la base morale du fondement de celui-ci. Le banquier en accordant un crédit a confiance en la personne, son projet, et en un avenir économique favorable à la réalisation de ce projet. Or, faire confiance n’écarte pas le fait que l’on puisse se tromper totalement sur la personne, son projet ou les perspectives d’avenir et ainsi ne peuvent plus compter sur le retour de ses créances. C’est le dilemme qui s’impose au banquier.
Cela explique en grande partie le caractère méfiant que l’on connaît du banquier, mais n’a t-il pas raison? Tel le plongeur qui, pour éviter de se noyer, se munit de réserve d’oxygène et de matériels de plongée suffisants, le banquier lui exige la solidité du dossier de demande de crédit, le dépôt de garanties et de toutes autres cautions pour éviter la perte de sa créance. En d’autres termes, il fait en sorte que pour chaque opération réalisée, le maximum de mesures aient été pris pour éviter la matérialisation du risque.
Il a été très difficile d’introduire la « culture du risque » dans le milieu bancaire. Cela vient du fait que pendant longtemps, l’objectif principal des banques a été l’accroissement des parts de marchés au détriment de l’analyse du risque y afférent. Par conséquent, leurs résultats se trouvent diminués considérablement par la part importante des provisions et leur trésorerie souffre de l’immobilisation des créances. Mais les récentes crises qui se sont succédées telles que les crises pétrolières, les faillites du secteur industriel (qui a d’ailleurs intensifié la réticence des banquiers aux affaires industrielles) ayant causé la faillite même de certaines banques les ont conduit à prendre conscience de l’importance de la maîtrise du risque.
Présentation de la Banque de la Réunion
La Banque de la Réunion constitue le cadre où s’est effectuée notre étude. Nous allons donc, dans ce premier chapitre, faire connaissance avec cet établissement bancaire en voyant tour à tour son historique, le service de crédits aux entreprises, l’organisation de celui-ci, ses activités et missions.
Historique
La Banque de la Réunion fait partie des premières banques qui ont vu le jour à l’Ile de la Réunion. Nous allons essayer de découvrir cette banque en développant d’abord les faits qui ont marqué son parcours, ensuite, les évolutions récentes et perspectives.
Faits marquants
Sa création remonte à l’époque coloniale de la fin du 19e siècle à la suite d’un décret en date du 27 avril 1848 affranchissant les esclaves des colonies françaises. L’application de ce décret a mis l’Ile dans des difficultés économiques et sociales qui a rendu nécessaire la création de banques. La Banque de la Réunion fut ainsi le premier établissement de crédit à être inscrit au registre de commerce et le premier à être coté en bourse. Les banques coloniales de cette époque, dont la Banque de la Réunion en faisait partie, étaient régies par une loi du 11 Juillet 1851 qui délimitait leur intervention et fixaient les conditions dont :
– le privilège d’émettre la monnaie locale,
– et le droit de faire des prêts sur récoltes pendantes.
Les activités de la Banque commençaient réellement vers 1853, période où on entreprit également l’édification des bâtiments actuels de la Banque.
Elle n’a cessé de contribuer à l’appui économique de l’Ile de la Réunion et l’histoire en témoigne. Il en est ainsi quand vers la fin du 19e siècle : cyclone, sécheresse, maladie de la canne à sucre, effondrement du prix du sucre sur le marché mondial se succédèrent et où sans l’aide de la Banque, l’Ile n’aurait pu survivre. La reconstruction fut alors très pénible et il fallut attendre la fin de la Seconde Guerre Mondiale et l’accès à la départementalisation pour que les activités économiques reprennent de l’élan.
Le développement économique s’accompagnant de la montée de la concurrence ont limité les moyens de la Banque, les ressources devinrent de plus en plus insuffisantes pour faire face aux besoins du marché. Les pouvoirs publics estimaient alors qu’il est nécessaire de confier à une autorité le contrôle de la monnaie pour éviter toute mauvaise gérance néfaste à l’économie pendant cette période de grande instabilité. Elle se trouvait alors, comme l’ensemble des Anciennes Banques Coloniales, dépourvus du privilège d’émission de la monnaie dont le contrôle a été confié à la Caisse Centrale de la France d’Outre-Mer, ex Caisse de la France Libre qui en même temps assurait aussi le financement à long et moyen terme de l’économie.
Toutes les chances de survie et de développement reposaient donc essentiellement sur une alliance avec un partenaire à l’extérieur du Département. C’est de cette nécessité que naissait l’union avec le CREDIT LYONNAIS en 1955 à l’époque le plus important établissement de crédit de la France. Une autre banque de la place avait intégré cette association pour former la « BANQUE DE LA REUNION ET SOCIETE BOURBONNAISE DE CREDIT REUNIES ». La participation du CREDIT LYONNAIS consistait alors à 50% du capital des deux sociétés.
Par la suite, les actionnaires décidèrent à l’unanimité de redonner à la Banque le seul nom de « BANQUE DE LA REUNION ». Avec le CREDIT LYONNAIS, l’établissement prospérait et appliquait les nouvelles techniques tout en conservant son origine créole ce qui a d’ailleurs fait d’elle la Banque la plus proche des réunionnais. Un grand événement se produisit vers la fin de l’année 1998 ; précisément le 4 Décembre, le CREDIT LYONNAIS cédait le contrôle de la Banque de la Réunion à la CAISSE D’EPARGNE ALPES PROVENCE CORSE REUNION (CEPACR). Avec l’obtention de 52,18% des actions de la Banque, la CEPACR devenait alors la nouvelle actionnaire majoritaire.
Evolution récente et perspective
Une évolution considérable s’opérait au sein de la Banque à la suite de cette alliance avec la CEPAC. La plus importante est sans doute l’amélioration des méthodes de travail avec la refonte complète du système d’informations. Ceci dans le but de doter le personnel d’outils modernes, évolutifs, performants et surtoutpouvant traiter de l’Euro qui est devenue une grandeur nécessaire à maîtriser pour la Banque. Concernant les moyens déployés, une équipe pluridisciplinaire d’une vingtaine de personnes a été mise en place pour assurer la réussite de ce projet. Cette réussite conditionne le développement futur de la banque et sa réactivité face aux mutations de l’environnement. Concernant les ressources humaines, l’optimisation du cadre social a été favorisée toujours pour répondre à la pression concurrentielle.
Ainsi, concernant l’emploi, une politique de recrutement a été engagée en 1999 comportant un double objectif : celui, d’une part, de renforcer la compétitivité de l’entreprise par l’embauche de jeunes ayant au moins un niveau Bac+2 dans des fonctions commerciales de proximité avec la clientèle ; et, d’autre part, d’assurer un meilleur équilibre de la pyramide des âges. Puis, concernant la formation professionnelle ; des efforts à ce sujet ont été menés afin de contribuer à la réalisation des axes stratégiques de développement de l’entreprise et ceci par l’accélération du professionnalisme dans des activités telles que la gestion d’un portefeuille client, la Bourse, le management pour les responsables d’unités, …
Enfin, dans un souci stratégique d’accroissement de sa part de marché et de développement de ses activités, la Banque de la Réunion a mené en 1999 des opérations de croissance externe à savoir : l’ouverture d’une agence de crédit aux Entreprises à Mayotte, un accord de partenariat avec la Banque des Antilles Françaises et Slibail Réunion pour des opérations de crédit bail mobilier, la négociation pour la prise de contrôle à 50,50% de la Banque Internationale des Mascareignes (banque off-shore installée à Maurice) qui ont abouti début 2000. Ces changements n’ont fait que conforter la place occupée par la Banque. Elle est actuellement en seconde position des banques commerciales existant sur l’île et est partie sur de bonnes bases pour se hisser à la première place. Les propos du Président M. Serge J. Robert sont là pour témoigner de cette évolution satisfaisante :
«…L’année 1999 a vu la banque augmenter de façon significative ses résultats (près de 30%) et accroître ses performances commerciales dans la lignée des exercices précédents, réalisant ainsi avec un an d’avance les ambitions qu’elle s’était fixées dans son plan triennal pour l’an 2000 » .
Ainsi, le résultat net consolidé d’un montant de 90,7 millions de francs est en progression de 29,32%, ce qui a conduit à un rendement des fonds propres de 13,8%. Ce bilan positif de l’activité de la Banque résulte de l’efficacité de la stratégie mise en œuvre qui s’appuie sur trois axes :
– une politique commerciale offensive adaptée
– la maîtrise des frais de gestion par une action continue sur les processus de production et de distribution
– la maîtrise accrue des risques .
Les perspectives d’avenir sont confiantes et s’appuient sur l’excellence des résultats enregistrés pour 1999 qui témoigne de la solidité de l’activité de la Banque. Elle entend profiter au maximum des atouts qu’elle possède à savoir : un fonds de commerce de qualité, un réseau de distribution alliant décentralisation et proximité des compétences. Elle dispose aussi de structure à la fois interne et externe très significative : un ancrage régional important, la confiance de sa clientèle, l’engagement de ses collaborateurs, une structure financière renforcée et l’autonomie de sa gestion. La refonte complète de son système d’information qui est l’un des défis de cette année 2000 conditionnera l’évolution future de la Banque.
Les orientations définies pour l’avenir se caractérisent par la poursuite du développement des activités avec un niveau de rentabilité maintenu. Les objectifs fixés par le Conseil seront poursuivis dont les grands points sont les suivants :
– affirmer l’identité de la Banque de la Réunion
– assurer la continuité des actions engagées avec le management en place
– développer les activités de la Banque sur le plan régional avec des visées internationales .
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Table des matières
INTRODUCTION
– Objet et intérêt
– Choix de la société
– Limites du sujet :
Actualité du thème
Problématique
Méthodologie
– Annonce du plan
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE NOTRE ETUDE
Chapitre I : Présentation de la Banque de la Réunion
Section 1 : Historique
1.1 Faits marquants
1.2 Evolution récente et perspective
Section 2 : Le Groupe Entreprises : service de crédits aux entreprises
2.1 Présentation
2.2 Structure organisationnelle
2.3 Activités et missions
Chapitre II : Théorie générale sur l’outil de gestion : la gestion financière
Section 1 : Définition
Section 2 : Les éléments constitutifs
2.1 L’analyse financière
2.1.1 L’analyse de la rentabilité
2.1.2 L’analyse de l’équilibre financier
2.2 La politique financière
2.2.1 La décision d’investissement
2.2.2 La planification financière
DEUXIEME PARTIE : IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES
Introduction .
Chapitre I : Problèmes rencontrés au niveau de l’accomplissement des tâches
Section 1 : Insuffisance des informations nécessaires à la prise de décision
1.1 Absence de système de détection préventive du risque
1.2 Sources d’informations externes incomplètes
Section 2 : Méthodes d’analyse non renouvelées
2.1 Absence de système expert d’analyse du risque
2.2 Inexistence de certains ratios d’analyse du risque
Chapitre II : Problèmes rencontrés au niveau des ressources humaines
Section 1 : Manque de personnel
1.1 Confusion des responsabilités
1.2 Diminution du rendement du personnel
Section 2 : Insuffisance de formations périodiques
2.1 Manque de recyclage
2.2 Techniques nouvelles non maîtrisées
Chapitre III : Problèmes induits par l’environnement
Section 1 : Instabilité de l’économie
1.1 Contexte facilitant l’exposition des crédits aux risques
1.2 Difficultés de maîtrise stratégique du marché
Section 2 : Existence de concurrence très rude
2.1 Difficulté de maîtrise de la concurrence externe
2.2 Non maîtrise de la concurrence interne
TROISIEME PARTIE :PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET SOLUTIONS RETENUES
Introduction
Chapitre I : Solutions concernant les problèmes d’accomplissement des tâches
Section 1 : Révision des méthodes de collecte d’informations
1.1 Mise en place d’un système de détection préventive du risque
1.2 Sources d’informations externes nécessaires à la prise de décision
Section2 : Renouvellement des méthodes d’analyse
2.1 Utilisation du système expert dans l’analyse du risque
2.2 Apports de ratios complémentaires d’analyse du risque
Chapitre II : Solutions concernant les problèmes de ressources humaines
Section1 : Restructuration du parc du personnel
1.1 Responsabilités bien réparties
1.2 Augmentation du rendement du personnel
Section2 : Organisation de formations du personnel
2.1 Recyclage du personnel
2.2 Initiation aux nouvelles techniques de pratique bancaire
Chapitre III : Solutions concernant les problèmes induits par l’environnement
Section 1 : Faire face à l’instabilité économique
1.1 Contexte économique bien maîtrisé
1.2 Renforcement de l’étude de marché
Section 2 : Adoption de stratégies pour affronter la concurrence
2.1 Diversification de l’offre pour affronter la concurrence externe
2.2 Transformer la concurrence interne en compétition constructive
Chapitre IV : Solutions retenues et résultats attendus
Section 1 : Solutions retenues
1.1 Proposition d’un plan d’optimisation de l’organisation
1.2 Proposition d’un plan de gestion du risque
Section 2 : Résultats attendus et recommandations générales
2.1 Résultats attendus
2.1.1 Résultats économiques
2.1.2 Résultats financiers
2.1.3 Résultats sociaux
2.2 Recommandations générales
2.2.1 Favoriser le facteur humain : facteur clé du succès
2.2.2 Changer et adapter le plan de gestion du risque en fonction des transformations de l’environnement
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
