Soutenance mémoire
Evolution des activités du centre hospitalier
Voyons maintenant les différentes étapes de l’évolution des activités du centre hospitalier. C’est en Octobre 1982 que la première cérémonie de prière pour l’ouverture officielle du centre. Le travail a été débuté en Mars 1983 dans le local du « Fifohazana » à Ambohibao. C’est le Conseil d’Administration en 1984 qui a proposé au TPLA les règlements intérieurs du laboratoire. L’année 1985 était marquée par l’étude élaborée pour l’élargissement des activités. Et cette année, l’hôpital Ambohibao et l’annexe à 67 Ha se sont construits. Le service radiologie à Ambohibao a commencé en 1987 et en même temps, le service dentisterie de l’annexe 67 Ha s’est ouvert. Le bâtiment de la clinique d’Ambohibao était inauguré le 07 Octobre 1989, et à partir de cette date, le service dentisterie et le service Toxicomanie ont été ouverts. Le dispensaire et le bâtiment du personnel ont été créés le 02 Avril 1996. Les activités du service maternité et du service chirurgie ont été commencées en Juin 1999. En 14 Avril 2001, le service ophtalmologie Ambohibao a été ouvert dans lequel se trouvent les prestations suivantes : Ventes de lunettes et médicaments, chirurgie ophtalmologique (opération cataracte). Le Novembre 2006 a été marqué par l’ouverture de l’annexe Tsiroanomandidy. Le TPLA a obtenu le don du FNUAP le 08 Novembre 2008 pour construire un nouveau bloc opératoire.
Structure générale
Le synode F.L.M. régionale d’Antananarivo est une instance de la structure de l’Eglise Luthérienne Malagasy. Il est nommé le Médecin Chef sur proposition du conseil d’administration et détermine le membre de conseil d’administration. Le conseil d’administration est un des organes décideur de l’hôpital. Il embauche et débauche les personnels encadre. Il détient la compétence d’attribution concernant les principaux actes de la vie hospitalière. La direction est formée de trois membres : le Médecin chef, le Gestionnaire, et l’Aumônier.
Médecin Chef : Le Médecin chef est le directeur de l’hôpital, sa responsabilité se repose surtout sur la bonne marche du département technique.
Gestionnaire : Le Gestionnaire est aussi le directeur du département administratif et financier.
Aumônier : L’Aumônier occupe tout ce qui concerne la vie spirituelle du centre (pour les malades, garde malade et les personnels.
Organe d’appui : L’organe d’appui se place comme conseiller à la direction. Il est formé de la direction ainsi que les chefs de service.
Environnement général du centre
On parle de « environnement général de l’entreprise » lorsque celui-ci ne peut exercer aucune influence en rature à court terme. Il est constitué par un ensemble des facteurs économiques, techniques, culturels et juridiques qui s’imposent à l’entreprise et définissent son cadre d’action. En ce qui concerne le TPLA. Il s’agit de facteurs technologiques par exemple multiplication de technologies nouvelles ; de facteurs liés à l’intervention de l’Etat par exemple non limitation des médicaments utilisés à Madagascar, libération du commerce des médicaments (entraîne une difficulté sur le choix des médicaments qui sont des effets thérapeutiques fonts), Santé pour tous (politique de l’Etat) lutte contre le SIDA et le climat et le Délestage (phénomène) et de facteurs liés à la conjoncture économique par exemple inflation due à la cour entraînant augmentation imprévue des prix des médicaments et de l’autre fourniture.
Cinq causes de dégradation de la trésorerie
La crise de croissance : une forte augmentation des ventes provoque une proportionnelle du BFR. Les lignes de crédit à court terme n’étant pas toujours facilement ajustable (dans les délais et dans les proportions nécessaires), les ressources deviennent insuffisantes pour financer l’exploitation. Si c’est le cas, on augmente les capitaux permanents ou anticipe le financement à court terme avec les banquiers.
La mauvaise gestion du BFR : L’entreprise laisse se dégrader le délai de paiement plus vite que les ventes. A propos des cas précédents, on prend conscience que des procédures doivent être mises en place et sensibiliser tous les acteurs concernés financiers : le poste client ou les stocks.
Un mauvais choix de financement : le FRNG devient insuffisant car l’entreprise autofinance trop d’investissement par rapport à sa rentabilité. Si c’est le cas, on va recourir à une augmentation de capital ou à un emprunt à long et moyen terme.
La perte de rentabilité : L’accumulation de pertes diminue les capitaux propres et par conséquent, le FRNG se dégrade. Dans tous les cas précédents, il faut reconstituer les fonds propres par une augmentation de capital.
La baisse d’activité : face à une baisse conjoncturelle du chiffre d’affaires, si la production ne ralentit pas simultanément et les charges fixes amputées drastiquement, le BFR augmente. Le cas a pour solution de surveiller régulièrement le tableau de bord de gestion et privilégier les charges variables chaque fois que c’est possible.
Le bilan
Au terme d’une période de douze mois, toute entreprise est tenue d’arrêter ses comptes. Le bilan est l’une des pièces maîtresses d’un tel exercice qui doit être conforme aux exigences du plan comptable. Le bilan donne une photographie instantanée de l’entreprise au dernier jour de l’exercice écoulé. Le fonctionnement d’une entreprise dépend en partie des moyens humains physiques et financiers dont elle dispose. Ces moyens se composent essentiellement des éléments suivants: investissements, stocks, créances, trésorerie. Un aspect essentiel de la gestion consiste à maîtriser l’ensemble de ces moyens ou de ces emplois dans la mesure où ils doivent être financés par des ressources. Des ressources immobilisées par l’entreprise assurent le financement des emplois. En fonction de leur origine, les ressources se composent des éléments suivants : capitaux permanents, dettes financières, dettes fournisseurs. En fait le bilan présente à l’actif les emplois et au passif les ressources à instant donné. Les emplois sont classés de haut en bas de l’actif par ordre de liquidité, c’est-à-dire leur faculté à être transformés en argent liquide. Et les ressources sont classées de haut en bas par ordre d’exigibilité, c’est-à-dire par leur faculté à être plus ou moins rapidement exigées par des tiers. D’après la définition au Plan Comptable Générale 2005. Le bilan est un état récapitulatif des actifs, des passifs et des capitaux propres de l’entité à la date de clôture de compte.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL DE LA RECHERCHE
CHAPITRE I : PRESENTATION DU TPLA
Section 1 : Historique
1.1. Historique proprement dit
1.2. Evolution des activités du Centre hospitalier
1.3. Identification du TPLA
Section 2 : Structure organisationnelle
2.1. Organigramme
2.2. Attributions de chaque poste
2.2.1. Structure générale
2.2.2. Structure départementale
2.3. Récapitulation des attributions des principaux responsables
Section 3 : Missions et activités
3.1. Missions
3.2. Activités
3.2.1. Activités principales
3.2.2. Activités annexes
Section 4 : Le Centre et son environnement
4.1. Environnement général du Centre1
4.2. Environnement culturel et environnement spécifique
CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR LA GESTION DE TRESORERIE
Section 1 : Notion générale sur la trésorerie
1.1. Définition
1.1.1. Enjeux de la trésorerie
1.1.2. Cinq causes de la dégradation de la trésorerie
1.2. Les différents éléments de base
1.2.1. Le Fonds de Roulement Net Global
1.2.2. Le Besoin en Fonds de Roulement
1.2.3. La Trésorerie Nette
1.3. Les ratios
1.3.1. Définition
1.3.2. L’intérêt de calcul de ratio
1.3.3. Les ratios de rotation
Section 2 : Liens existants entre les états financiers et la trésorerie
2.1. Compte de résultat
2.1.1. Rentabilité
2.1.2. Soldes du compte de résultat
2.1. Bilan
2.2.1. Equilibre financier
2.2.2. Liquidité
2.2.3. Solvabilité
Section 3 : La gestion de trésorerie
3.1. Définition de la Gestion de trésorerie
3.2. Objectifs de la gestion de trésorerie en général
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE CRITIQUE DE L’EXISTANT
CHAPITRE I : DESCRIPTION DE LA SITUATION DE TRESORERIE DU TPLA
Section 1 : Analyse du compte de résultat
1.1. Analyse des charges et des produits
1.1.1. Analyse des charges
1.1.2. Analyse des produits
1.2. Analyse de l’évolution de l’activité
1.2.1. Analyse de la production
1.2.2. Analyse de la valeur ajoutée
1.3. Analyse de la rentabilité et la profitabilité
Section 2 : Analyse du bilan
2.1. Analyse structurelle
2.1.1. Fonds de roulement net global
2.1.2. Besoin en fonds de roulement
2.1.3. Trésorerie nette
2.2. Analyse par ratios
2.2.1. Liquidité
2.2.2. Solvabilité
CHAPITRE II : RESULTATS D’ANALYSE
Section 1 : Analyse des forces
1.1. Résultats sur le fonctionnement interne
1.1.1. Bonne qualité de service interne
1.1.2. Existence de formation
1.1.3. Dossiers bien classés
1.2. Points forts sur la situation de trésorerie
1.2.1. Excédent de fonds de roulement net global
1.2.2. Solvabilité suffisante
Section 2 : Analyse des faiblesses
2.1. Problèmes au niveau du fonctionnement interne
2.1.1. Technique d’approvisionnement non efficace
2.1.2. Manque de publicité
2.1.3. Ralentissement de l’enregistrement comptable
2.2. Gestion de trésorerie non planifiée
2.2.1. Augmentation du besoin en fonds de roulement
2.2.2. Risque d’illiquidité immédiate
2.2.3. Charges de personnel très importantes
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS D’ACTIONS, ETUDE D’IMPACTS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
CHAPITRE I : PROPOSITIONS D’ACTIONS
Section 1 : Solutions proposées au niveau de l’organisation interne du TPLA
1.1. Rationalisation de la technique d’approvisionnement
1.1.1. Produits à commander
1.1.2. Concernant la période d’achat
1.1.3. Concernant la technique d’achat
1.2. Propositions au niveau des ventes
1.2.1. Fixation de la politique de vente
1.2.2. Renforcement de la communication
1.3. Rétablissement du système comptable et accélération de l’enregistrement comptable
Section 2 : Solutions correspondantes à la situation de trésorerie du TPLA
2.1. Amélioration de l’équilibre financier du TPLA
2.1.1. La reconstitution du besoin en fonds de roulement
2.1.2. Amélioration de la trésorerie
2.2. Réduction des charges d’exploitation
2.2.1. Réduction des charges du personnel
2.2.2. Allègement des charges opérationnelles
CHAPITRE II : ETUDE D’IMPACTS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
Section 1 : Etude d’impacts
1.1. Impacts économiques
1.2. Impacts sociaux
1.3. Impacts financiers
1.3.1. Résultats attendus au niveau de la structure du TPLA
1.3.2. Résultats attendus quant à la rentabilité du TPLA
Section2 : Recommandations générales
2.1. Application d’un système de suivi des clients et des fournisseurs
2.2. Etablissement des prévisions
2.2.1. Prévision des ventes
2.2.2. Prévision des charges
2.2.3. Planification des approvisionnements
2.2.4. Prévisions de la trésorerie
2.2.5. Etats financiers prévisionnels
2.3. Renforcement de la communication
CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
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