Soutenance mémoire
Identification du cabinet
Le cabinet 3A MADAGASCAR, est une Société à Responsabilité Limitée (SARL) avec un capital de 10 000 000 Ariary. Il a été crée par Monsieur RAMAMONJISOA John Harivero Associé – Expert comptable, Membre de l’Ordre des Experts Comptables et Financiers de Madagascar (OECFM) en Avril 2008. Son siège social se trouve à Antananarivo, plus précisément au lot VB 7, Villa Ambinintsoa – Ambatoroka. Nous pouvons consulter en Annexe I la fiche d’identification du cabinet. L’objet social du cabinet consiste à l’expertise comptable et financière, aux audits et conseil de gestion. Depuis Avril 2008, le cabinet est membre d’un réseau de cabinets basés à Paris et intervenant à la fois en Europe et dans la zone Océan Indien (Mayotte, Comores, La Réun ion). Il est le dernier né de ce réseau pour permettre de compléter les intervenants dans cette zone.
Conseil en développement international et régional
Le groupe Alliott (www.alliottgroup.net) est l’un des réseaux leaders en audit et expertise comptable, implanté sur les cinq continents. Le cabinet 3A Madagascar s’appuie sur ce réseau pour offrir à ses clients une connaissance de terrain des marchés et des réglementations, quelle que soit la zone d’implantation souhaitée. Les implantations et filiales de 3A complètent le dispositif, en permettant aux entreprises de disposer de relais particulièrement réactifs et efficaces dans toute démarche de développement international et régional.
Ethique, intégrité et valeurs de l’entreprise
Les règles d’éthique et d’intégrité, les valeurs et attentes de l’entreprise doivent être communiquées au personnel qui doit s’engager à les respecter. Les procédures et le mode de comportement doivent permettre d’éviter les retards et attentes, assurer un traitement rapide des dossiers et une bonne vitesse de réaction pour le traitement des difficultés, la résolution des problèmes, la détection rapide et le traitement des risques nouveaux suivis d’une communication immédiate à tous les services et à toutes les personnes intéressés sous une forme adaptée et correspondant aux besoins et attentes du service auquel l’information est destinée.
L’emboîtement des tableaux de bord
Deux points essentiels relatifs à ce principe sont à retenir : Les informations que contient chaque tableau de bord concernent le champ d’application du responsable. Le tableau de bord d’un niveau hiérarchique inclut une synthèse des tableaux de bord de niveau inférieur. A cet égard, chaque tableau de bord doit présenter une structure homogène pour permettre l’empilage. Les informations ascendantes doivent faire l’objet de filtrages successifs de manière à ne fournir à la hiérarchie supérieure que les informations importantes et synthétisées. Par ailleurs, chaque tableau de bord doit être synoptique c’est à dire qu’il doit couvrir l’ensemble des activités du responsable. Dès lors, les tableaux de bord s’emboîtent du niveau le plus bas jusqu’au plus élevé. Le tableau de bord de la Direction Générale sera alors la consolidation des tableaux de bord des différentes Directions.
CONCLUSION
La croissance et la pérennité de l’entreprise reposent sur la capacité d’adaptation, d’anticipation et de décision de ses responsables. Cependant, cette capacité ne peut être acquise sans l’existence d’instrument fournissant en temps opportun les informations nécessaires pour orienter les actions. En ce sens, l’outil de gestion du cabinet a été analysé pour déceler ses déficiences. La question posée depuis longtemps quant au moyen pour améliorer le système de contrôle de gestion du cabinet semble avoir une réponse avec la proposition de mise en place de tableau de bord financier au sein du cabinet. L’introduction de tableau de bord financier va marquer une innovation dans la gestion du cabinet en essayant de répondre aux exigences de l’horizon temporel (rapidité- continuité) et de trouver de meilleure adéquation des moyens aux objectifs. L’efficacité de la construction de cet outil ainsi que son utilisation constitueront un avantage compétitif important pour le cabinet. Les responsables disposeront plus rapidement et plus fréquemment d’informations. Cette situation sera favorable à la mise en œuvre des actions qui seront rendues plus efficaces. Ensuite, pour l’établissement du tableau de bord financier, les départements et les services seront invités à présenter leurs possibilités d’actions et leurs besoins. Par ailleurs, ils seront responsables des variations intervenues. Ainsi, cette délégation de pouvoir pourra être un moyen de participation des salariés à la vie du cabinet ce qui constituerait une source de motivation. Le tableau de bord constituera également un complément de la gestion prévisionnelle du cabinet. Il aidera les responsables à mieux atteindre leurs objectifs ou à prendre les mesures destinées à les corriger et, en conséquence, à les rééquilibrer avant que cela n’altère les chances d’atteindre les objectifs généraux. Plus les moyens mis en œuvre pour rétablir les anomalies relatives à un poste sont efficaces et rapides, moins il y a désorganisation des postes environnants réduisant ainsi les risques de remise en cause des performances globales du cabinet. En définitive, grâce à l’ensemble des indicateurs contenus dans le tableau de bord financier, les dirigeants du cabinet pourront prendre connaissance des données clés des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances. Le contrôle de la marche du cabinet et l’orientation des décisions s’en trouveront ainsi facilités. Toutefois, il convient de noter que la mise en place de cet instrument peut rencontrer certaines résistances. Parmi les membres des organisations, naît souvent une peur excessive du changement. Les salariés cherchent à éliminer tout risque personnel et sa réticence se traduit par des comportements comme la rétention d’informations. Dans un tel cas, il faudrait préparer le personnel au changement et le faire participer activement à l’élaboration des tableaux de bord, cela atténuera le risque de rejet. Nous conseillons aux dirigeants du cabinet d’exploiter les possibilités offertes par l’ordinateur pour l’élaboration de leurs tableaux de bord. En effet, la plupart des données sur les ventes, les dépenses étant mémorisées sur ordinateur, elles sont disponibles à tout moment. L’ordinateur permet en outre le traitement et l’édition des documents du tableau de bord. Si la conception de tableau de bord financier représente aujourd’hui le meilleur moyen pour améliorer le système actuel de gestion, les dirigeants du cabinet doivent continuellement évaluer les outils de gestion à leur disposition et chercher de nouvelles méthodes pour plus d’efficacité et d’efficience. L’atteinte de la perfection nécessite du dynamisme. Les autres instruments de gestion doivent se structurer progressivement: comptabilité analytique, prévisions, contrôle budgétaire de plus en plus élaboré.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE: CONSIDERATION GENERALE
CHAPITRE I : Présentation du cabinet 3A MADAGASCAR
Section I : Historique du cabinet 3A MADAGASCAR
Section II : Structures organisationnelles
CHAPITRE II : Généralité sur le tableau de bord
Section 1 : Description du tableau de bord
Section 2 : Démarche adoptée pour la mise en place du tableau de bord
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE L’EXISTANT
CHAPITRE I : Description des outils de gestion existant au sein du cabinet
Section I : Procédure comptable du cabinet
Section 2 : Mécanisme de comptabilisation
CHAPITRE II : Analyse de l’outil de gestion existant au sein du cabinet
Section 1 : Identification des points forts
Section 2 : Identification des points faibles
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTIONS
CHAPITRE I : Proposition d’amélioration du système de gestion du cabinet
Section 1 : L’organigramme de gestion et les points clés de décision du responsable financier
Section 2 : Les indicateurs et les sources des informations correspondantes
Section 3: Les maquettes du tableau de bord du responsable financier
CONCLUSION GENERALE
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