Soutenance mémoire
Les méthodes et outils marketing
En tant qu’esprit, le marketing se traduit telle une philosophie de gestion d’entreprise se matérialisant par une attitude profonde et permanente consistant à attacher dans la gestion d’une organisation une importance capitale aux relations de celle -ci avec le public dont il dépend. Pour cela, l’entreprise doit d’une part, s’orienter d’une manière continue vers le consommateur car le marketing existe avant même la conception du produit et prend seulement fin à sa destruction ; et d’autre part, avoir un soucis permanent d’introduction d’un nouveau produit afin de suivre les évolutions plus ou moins rapide des besoins du marché. Le marketing englobant les méthodes ainsi que les techniques, utilise les disciplines scientifiques fondamentales comme la statistique, la psychologie car ces dernières correspondent mieux à l’évolution rapide de la circulation des marchandises et des informations. Le marketing dans ce sens est défini telle une fonction commerciale permettant d’adopter une méthode dans le but de dégager les tendances du marché de façon à apprivoiser celui-ci faisant face ainsi à la concurrence. De ce fait, le marketing doit se pencher avant tout sur une idée de recherche sur les marchés, les besoins et les motivations,…. Une idée de prévision suivant le temps et enfin une idée de programmation concernant les moyens, ressources et investissements dont l’entreprise fait l’objet. En bref, le marketing ne possède pas une définition universelle et ne suffit pas une loi fondamentale comme la science, il est plutôt défini selon l’optique, la vision et le concept dans lesquels le responsable marketing de l’entreprise orient son utilisation. Mais toujours est-il que le marketing vise d’un côté la rentabilité de l’entreprise. Cette recherche de rentabilité se traduit par la mise en place d’une politique stratégique mettant en exergue la meilleure technique possible de mise en œuvre du mix-marketing.
Un effort de rationalité
Les responsables marketing sont confrontés quotidiennement aux multitudes de décisions, des plus stratégiques au plus tactiques de l’entreprise pour permettre à celle-ci de suivre les vagues houleuses des marchés du 21ème siècle. Cette tâche assignée aux responsables exige de leur part certaines qualités telles, l’imagination, le bon sens, le dynamisme, la créativité et la passion… pour leur permettre de faire face à leurs responsabilités. Cependant, même toutes réunies, ces qualités ne suffiraient pas car sans une application en permanence, de rationalité de la part des responsables marketing ; elles conduiraient certainement à des résultats faussés caractérisés par des erreurs dans leur prise de décision et dans l’élaboration d’une politique stratégique marketing. Composé de deux aspects différents, l’effort de rationalité se doit d’être appliqué d’une manière constante d’un raisonnement téléologique d’un côté ; et de l’autre faire dans la mesure du possible à des méthodes purement scientifiques
La dialectique de l’entreprise et du marché
L’entreprise et le marché sont deux agents différents répondant chacun à des exigences qui leur sont propres. Malheureusement, ces dernières sont dans la majorité de ces contradictoires et vont à l’encontre de l’une et de l’autre. Le responsable marketing doit toujours tenir compte de cette contradiction sans pour autant privilégier l’un des acteurs. La mise en place d’une politique de marketing adéquate à la situation doit lui permettre de faire un dosage équilibré entre les deux éléments et par la suite d’entreprendre des actions susceptibles d’avoir un impact sur le marché. Mais avant d’en venir à cette étape, il doit avant tout détecter les comportements et attitudes du public qui échappent à l’entreprise et auxquels elle ne peut exercer une influence. Dans les deux cas, l’entreprise ne peut exercer une influence générale sur le marché, ni s’y adapter, ni s’y soumettre en totalité.
Les antécédents bancaires des non clients
La méconnaissance de l’historique des non clients est constatée dans la gestion des risques alors que ces non clients constituent des clients potentiels pour la banque. Les informations concernant les antécédents bancaires de ces clients ne sont en possession de la banque alors que ces clients pourraient à tout moment lui faire recours. Le risque lors de l’adhésion d’un ancien client des confrères à la banque est alors omniprésent car les informations sur lesquelles leur évaluation et leur analyse devraient se baser sont non disponibles. Certes, les banquiers disposent de la « Centrale des Risques » et renseignements commerciaux fournis par les confrères mais ces outils s’avèrent encore insuffisant pour bien connaître les antécédents bancaire d’un nouveau client, de nombreux recoupements sont ainsi indispensables. Les questions qui devraient être posées concernant les relations bancaires d’une entreprise sont :
– Est-ce que ce client travaille avec d’autres banques ?
– Si oui, quel est le niveau d’endettement de ce client auprès des confrères ?
– Quel est notre part en matière de flux (les flux représentent les mouvements aux crédits de la banque) et d’engagements (ce sont les crédits accordés par la banque).
Facteurs endogènes à l’entreprise
Seules les anomalies opérationnelles internes même de l’emprunteur constituent les facteurs endogènes à l’entreprise. Les défaillances opérationnelles dans une entreprise peuvent se manifester sous plusieurs formes :
• Les conflits internes : tels que la crise de succession et le désaccord entre les dirigeants pouvant entraîner la cessation de l’activité de l’entreprise ;
• L’incompétence des dirigeants qui pourrait se manifester par exemple, par l’inexistence d’une politique ou stratégie appropriée au contexte dans lequel le monde des affaires vit ;
• La non qualification du personnel par rapport à l’activité exercée ;
• L’inadéquation des moyens matériels à l’activité, telles que la défectuosité, la vétusté et l’obsolescence des machines, engendrant la perte de leurs compétitivités.
Ainsi, l’effectivité de ces contraintes opérationnelles est fort susceptible d’affecter à la fois le niveau du chiffre d’affaire et la rentabilité de l’entreprise
|
Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CONSIDERATIONS GENERALES
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE
Section 1- Historique
1.1- Historique du système bancaire Malgache
12- Historique de la BOA Madagascar
121- Le groupe AFRICAN HOLDING/BANK OF AFRICA
13- Objectifs
14- Identification de la BOA
Section 2- Missions et activités
21- Missions
22- Activités
Section 3- Structure organisationnelle
31- Organigramme de la BOA Madagascar
32- organigramme de l’agence centrale
CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR L’OUTIL DE GESTION ET LA DEMARCHE MARKETING
Section 1- Définitions
11- Le marketing
111- Les méthodes et outils marketing
112- L’optique marketing
Section 2- Le marketing bancaire
21- Particularité des activités bancaires
22- L’étude des marchés bancaires
Section 3- La démarche marketing
31- les caractéristiques de la démarche marketing
311- Méthode simplifiée
312- Méthode développée
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE CRITIQUE DE LA SITUATION EXISTANTE
CHAPITRE I : ANALYSE CRITIQUE DE L’ORGANISATION INTERNE DE LA BOA MADAGASCAR
Section 1- Analyse critique de l’organisation interne du service
11- Analyse critique des ressources humaines
111- Les gestionnaires
112- Les analystes
Section 2- Les documents exigés et présentés
21- Les documents comptables
211- Remise en cause de l’analyse du risque sur le dossier
22- Les documents légaux
23- les documents spécifiques
Section 3- Les informations sur la clientèle emprunteuse
31- Les antécédents bancaires des non clients
32- Les activités de l’entreprise
33- Les moyens disponibles
CHAPITRE II : PROBLEMES RELATIFS A LA CLIENTELE EMPRUNTEUSE ET AU PRODUIT
Section 1- Les risques de non récupération des créances
11- Le risque de contrepartie
111- Facteurs endogènes à l’entreprise
112- Facteurs exogènes à l’entreprise
1121- Changement du contexte de l’activité
12- Le risque de non remboursement de l’emprunteur
121- Couverture par les garanties personnelles
122- Existence d’une participation de l’Etat dans le capital de l’entreprise emprunteuse
123- Qualité douteuse de l’emprunteur
Section 2- Risque de liquidité de la banque
21- Recul du remboursement de l’emprunteur
211- Qualité douteuse des clients de l’entreprise
212- Laxisme de l’entreprise dans le recouvrement des créances impayées
Section 3- Risque de prix
31- Risque de taux d’intérêt
32- Risque de change
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTIONS
CHAPITRE I : SOLUTIONS AUX PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DE L’ORGANISATION
Section 1- Amélioration dans l’organisation du travail au niveau des gestionnaires et renforcement de l’équipe d’analystes
11- Amélioration dans l’organisation du travail au niveau des gestionnaires
111- Organisation de séance périodique de mise au point
112- Fluidité dans la réalisation des tâches au niveau des gestionnaires et des analystes
12- Renforcement de l’équipe des analystes
121- Adéquation du nombre de personnel par rapport au volume de dossiers
122- Maîtrise du niveau des stocks
Section 2- Atténuation des défaillances dans les documents présentés
21- Mise en œuvre du processus de vérification de la qualité des informations comptables
22- Fiabilité des documents financiers parvenus aux analystes
23- Conception d’une liste standard sur la nature des documents requis par type d’activité
24- Vérification périodique des documents juridiques
Section 3- Extension du champ d’information
31- Collecte périodique des historiques des non clients
32- Adoption du système d’information marketing
321- création d’un système d’intelligence marketing
CHAPITRE II : SOLUTIONS RELATIVES AUX RISQUES NEES DU CLIENTS
Section 1- Atténuation du risque de non récupération des créances
11- Imposition d’un niveau minimal
12- Limitation des garanties personnelles
13- Restriction des engagements en fonction de l’ampleur de la participation de l’Etat
Section 2- Prévention du risque de liquidité
21- Anticipation du retard de règlement des débiteurs
Section 3- Mesure afférente à la prévention des risques de prix
31- Prévention des risques de taux d’intérêt
32- Prévention de risque de change
CHAPITRE III : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
Section 1- Solutions retenues
11- Implantation d’une cellule de vérification de dossiers
111- Objectif
112- Missions
113- Emplacement dans le circuit du dossier
114- Moyens humains et matériels
1141- Moyens humains
1142- Moyens matériels
115- Avantages
12- Mise en œuvre d’une politique de gestion de risques dans des situations extrêmes
121- Sélectivité
1211- La surestimation des risques à encourir
1212- Exigence de garanties plus que d’habitude
1213- Restriction des engagements
Section 2- Résultats attendus et recommandation générale
21- Résultats attendus
211- Résultats économiques
212- Résultats financiers
213- Résultats sociaux
22- Recommandations générales
CONCLUSION
Télécharger le rapport complet
