Soutenance mémoire
L’innovation, et particulièrement l’innovation technologique, est devenue un levier essentiel de compétitivité des entreprises et des nations (Fayolle, 2001). La création de nouvelles entreprises innovantes permet d’améliorer la productivité nationale, d’intensifier la concurrence sur le marché, et de promouvoir la croissance économique (Lofstrom et al., 2014). Chaque entreprise cherche à posséder un facteur clé de réussite, en d’autres termes un avantage concurrentiel à travers l’innovation, la qualité de leurs produits ou encore les ressources humaines. Les jeunes entreprises innovantes font face à des défis uniques dans l’acquisition de leurs premiers employés par rapport aux plus grandes entreprises (Leung et al., 2013 ; Sorensen, 2004). Mais avant tout, qu’est-ce qu’une jeune entreprise innovante et un primo-arrivant ?
Le terme « primo-arrivant » désigne les salariés qui rejoignent une entreprise dès la création. Il s’agit des premiers salariés que l’entreprise recrute en phase de déclenchement de son projet entrepreneurial. Leur sort est lié au développement de l’entreprise, de son projet, mais aussi des profils des salariés recrutés ultérieurement. Le terme Jeune Entreprise Innovante (JEI) désigne les entreprises nouvellement créées qui lancent une nouvelle activité basée principalement sur la connaissance et la technologie. Ces entreprises cherchent à gagner une place sur un marché en plein concurrence économique par l’introduction des nouveaux produits ou services innovants développés avec une technologie sophistiquée. Ceci exige le recrutement d’une équipe entrepreneuriale compétente capable de travailler sur des tâches techniques ainsi que managériales. Toutefois, très peu de connaissances existent sur la façon dont les équipes entrepreneuriales dans les jeunes entreprises innovantes se développent pendant la phase de pré-démarrage ou d’incubation, et comment elles gagnent, à la fois par l’afflux de nouveaux membres et par l’apprentissage, suffisamment de maturité pour survivre (Clarysse et Moray, 2004). Des recherches se sont intéressées aux modes de recrutement de ces salariés (Paradas, 2007), à la socialisation des employés dans les JEI (Mignonac, 2001 ; Jaouen et Tessier, 2008). La socialisation et la rétention des nouveaux nouvelles recrues recrus a toujours été un enjeu pour les grandes entreprises mais aussi pour les petites entreprises. Ces dernières rencontrent des difficultés à conserver les salariés talentueux, car ces employés ont tendance à changer fréquemment d’emploi. Par conséquent, l’un des principaux défis pour les managers est de développer des stratégies de valeur pour la gestion des ressources humaines afin de rehausser la performance de leurs entreprises (Imran et al., 2014) et conserver ses salariés (Teece et al., 1997). Les questions de recrutement, de motivation et de formation des salariés sont au cœur des préoccupations des dirigeants des entreprises entrepreneuriales (Defélix et Retour, 2011).
La Tunisie après la révolution : des défis encore à relever
La Tunisie est un pays sur le bassin Méditerranéen qui compte plus de 11 millions d’habitants. L’histoire moderne du pays se concentre en deux périodes majeures séparées par un événement crucial : avant et après la révolution de 2011. Avant la révolution, le pays a été contrôlé par un régime dictatorial inspecté par le président Ben Ali et sa famille depuis 23 ans. Par conséquent, les données qui traitent les indicateurs économiques et sociaux ont été généralement soit fausses, soit cryptées par le régime. Toutefois, nous pouvons revenir aux causes de déclenchement de la révolution pour comprendre la situation désastreuse. Depuis le 7 novembre 1987, Ben-Ali a été le président de la Tunisie et a contrôlé le pays avec un bras de fer. Le moment zéro, précisément le 17 décembre, des manifestations ont été organisées partout dans le pays pour contester la hausse des prix des aliments, le taux de chômage élevé, le manque d’investissements et les perspectives médiocres pour la jeunesse.
Les conditions étaient réunies pour qu’une révolution éclate en Tunisie telles que le manque de liberté, la corruption, les taux de chômage qui a atteint les 13% avec une inégalité sociale et régionale robuste. C’est en criant pendant des jours « Ben Ali dégage » que les Tunisiens ont espéré des lendemains meilleurs.
Après la révolution, le pays a essayé de faire ces premiers pas sur le plan économique, social et démocratique. Par conséquent, les premières élections présidentielles, trois ans après la révolution de 2011, ont permis de concrétiser le processus de la transition démocratique, malgré une instabilité politique avec sept gouvernements successifs en neuf ans.
Sur le plan économique, le pays se trouve face à une crise qui provoque une course à l’endettement externe. Après neuf ans de la révolution, les indicateurs ne sont pas promoteurs. Le taux d’inflation a augmenté de 5,7% en août 2017 (Institut national de la statistique) à 6,9% en janvier 2018 et a grimpé à 7,1% en février 2019 . Le taux d’endettement a atteint son plus haut niveau en 2019 avec plus de 3,2 milliards de dollars. Ainsi, les gouvernements successifs ont essayé d’investir les fonds disponibles dans des projets rentables à long terme. Toutefois, la pauvreté, le chômage et la corruption qui ont été à l’origine de la révolution, persistent, même si les citoyens ont gagné en termes de liberté.
L’entrepreneuriat en Tunisie comme solution d’évolution économique
Cherchant la sécurité d’emploi, les chômeurs, et surtout les jeunes diplômés, préfèrent travailler dans la fonction publique plutôt que de lancer leur propre projet ou travailler dans le secteur privé. Ceci a engendré un sureffectif dans la fonction publique qui est passé de 430 milles travailleurs en 2010 à 785 milles en 2018. La masse salariale a augmenté de 118% en 8 ans et elle a représenté 14,1 % du PIB en 2016 et 15,2% en 2018. Des hausses spécifiques des salaires par le gouvernement pour calmer la grogne des manifestants permettent une masse salariale énorme qui dépasse le niveau atteint par d’autres pays comme la France, l’Algérie et le Maroc .
Pour minimiser cette masse salariale énorme, une politique de développement a émergé en Tunisie qui consiste à soutenir l’entrepreneuriat pour lutter contre le chômage spécialement chez les jeunes diplômés. Cependant, le parcours d’un entrepreneur Tunisien est jalonné de difficultés auxquelles il sera obligé de faire face. Lors de l’inauguration du 21e espace de l’initiative en 2018, Faouzi Abderrahmane, ministre de l’Emploi et de la Formation Professionnelle, a indiqué que seulement 20% de difficultés rencontrées sont d’ordre administratif et 80% d’ordre financier. Ces obstacles commencent même avant la création de l’entreprise avec une formation universitaire inadéquate aux exigences du marché du travail. Malgré un taux d’enrôlement universitaire respectueux, les formations académiques Tunisiennes restent toujours théoriques, une expérience que j’ai vécue personnellement lors de ma formation en entrepreneuriat. De même, le programme appliqué dans les universités Tunisiennes ne répond pas aux exigences ni des jeunes générations ni des entreprises implantées sur le territoire. À cause de ces lacunes, 34% des Tunisiens sont satisfaits de la qualité du système de l’enseignement (Rapport de la banque mondiale pour 2012).
Les difficultés rencontrées par les nouveaux entrepreneurs ne se limitent pas aux carences du système éducatif. L’indice global de l’entrepreneuriat de 2018 met la Tunisie en première place au niveau africain et quarantième à l’échelle mondiale avec un score global de 42,2/100. Elle doit ce classement prestigieux à la disponibilité des capitaux privés et publics (le capital-risque). Pourtant, les réglementations Tunisiennes sont assez rigides et la création d’une entreprise passe par de longues procédures qui prennent beaucoup du temps (presque un mois suite à une expérience personnelle). Ceci a directement influencé l’intention entrepreneuriale des Tunisiens qui a atteint 28,8%, mais reste toujours faible par rapport aux autres pays.
Le rapport publié en 2015 par l’Organisation de Coopération et de Développement Economiques (OCDE) a indiqué que 71,10% des Tunisiens considèrent que l’entrepreneuriat est un bon choix de carrière. Le gouvernement a tiré profit de cet intérêt particulier pour offrir aux jeunes entrepreneurs des opportunités de financement et d’accompagnement dans leurs projets innovants. Toutefois, un jeune tunisien, qui sort à peine d’un système éducatif théorique, n’a ni l’expérience ni les moyens nécessaires pour gérer un projet innovant. Sans un bon accompagnement lors de la création, les jeunes entreprises innovantes déclarent une faillite dès les premières années de leur création. Selon le rapport du Cabinet de consulting Roland Roger (2016), parmi les entreprises créées en l’an 2000 en Tunisie, moins de 50% étaient encore en activité en 2013. Dans ces circonstances, ces jeunes entités trouvent des difficultés à attirer des talents qui acceptent de travailler dans une entreprise à risque.
La GRH dans les JEI en phase d’embauche
Les recherches qui traitent de la gestion des ressources humaines dans les jeunes entreprises innovantes sont très rares et les modèles proposés sont imités de ceux appliqués dans les grandes firmes (Jack et al., 2006). Toutefois, plusieurs études ont abordé la composition des équipes entrepreneuriales, leurs rôles, leurs pratiques des ressources humaines ainsi que les différentes techniques de recrutement dans ces entreprises. À travers ces études, nous allons essayer de comprendre la particularité de la gestion des ressources humaines dans les JEI.
Les jeunes entreprises innovantes se distinguent des autres entreprises par leur implantation dans des secteurs d’activité très instables d’où la part des dépenses destinées à la R&D est plus importante que dans les autres entreprises (Haddad, 2013). Alors, l’un des principaux enjeux pour ces jeunes entreprises est de trouver une meilleure combinaison entre les stratégies d’innovation et ses ressources limitées afin d’améliorer leur compétitivité. Cependant, le succès de ces stratégies nécessite une main d’œuvre hautement qualifiée difficile à attirer et à garder. Krishna et al. (2012) ont indiqué que la plupart des jeunes entreprises innovantes échouent à atteindre leurs objectifs stratégiques en raison du manque des ressources humaines et des capacités organisationnelles. Ces nouvelles recrues doivent travailler sur des tâches techniques liées à leur domaine d’expertise ainsi que sur des tâches managériales particulièrement en service clientèle (Zolin et al., 2011).
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Table des matières
INTRODUCTION GÉNÉRALE
PARTIE 1 : LE CADRE CONCEPTUEL ET LAMODELISATION DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 1 : LE CONTRAT PSYCHOLOGIQUE ENTRE HIER ET AUJOURD’HUI : UN CHANGEMENT RADICAL
INTRODUCTION DU PREMIER CHAPITRE
SECTION 1. UN REGARD THEORIQUE SUR LE CONTRAT PSYCHOLOGIQUE
SECTION 2. LA MESURE DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE
SECTION 3. VERS UN NOUVEAU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE BASE SUR L’EMPLOYABILITE ET LA GESTION DE CARRIERE
CONCLUSION CHAPITRE 1
CHAPITRE 2 : L’IMPLICATION DES EMPLOYES DANS LES JEI
INTRODUCTION CHAPITRE 2
SECTION 1 : LES SPECIFICITES DES RESSOURCES HUMAINES DES JEUNES ENTREPRISES INNOVANTES
SECTION 2 : L’IMPLICATION COMME SOLUTION DE RETENTION DES PRIMO-ARRIVANTS DANS LES JEI
CONCLUSION DU DEUXIEME CHAPITRE
PARTIE 2 ÉTUDE EMPIRIQUE MIXTE
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE
CHAPITRE 3 : L’EVOLUTION DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE : UNE ETUDE QUALITATIVE AUPRES DES JEI
INTRODUCTION DU CHAPITRE 3
SECTION1. PREMIERE ETUDE : LE CONTRAT PSYCHOLOGIQUE AUPRES DES ETUDIANTS INGENIEURS
SECTION 2. ÉVOLUTION DE LA PERCEPTION PARTAGEE DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE DANS LA PHASE D’EMBAUCHE
CONCLUTION DU CHAPITRE 3
CHAPITRE 4 : ÉTUDE QUANTITATIVE MENEE AUPRES DES SALARIES DES JEI TUNISIENNES
INTRODUCTION DU CHAPITRE 4
SECTION 1. LES ECHELLES DE MESURE UTILISEES
SECTION 2. LA COLLECTE DES DONNEES ET LA PRESENTATION DE L’ECHANTILLON ET DES VARIABLES
SECTION 3. TEST DES HYPOTHESES DE RECHERCHE
CONCLUSION DU CHAPITRE 4
CHAPITRE 5 : DISCUSSION DES RESULTATS
INTRODUCTION DU CHAPITRE 5
SECTION 1. LA DISCUSSION DES RESULTATS ISSUS DES ETUDES QUALITATIVES
SECTION 2. DISCUSSION DES RELATIONS ENTRE LES VARIABLES DU MODELE : LE ROLE MEDIATEUR DE L’EMPLOYABILITE
CONCLUSION GENERALE
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